军工公司绩效管理现状及存在的问题分析

　　第 3 章 H 公司绩效管理现状及存在的问题分析

　　3.1 H 公司概况

　　3.1.1H 公司基本情况

　　研制大型飞机，是《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020 年）》确定的重大科技专项，是建设创新型国家的标志性工程。建设南昌航空城，参与大飞机制造，是《鄱阳湖生态经济区规划》获得国务院批复后正式启动的第一个重大项目，是江西大力发展航空产业、加快实现进位赶超的重大举措。H 公司应运而生，依据《公司法》设立的股份公司，注册资金 12 亿元。公司积极介入国家大型客机（C919）项目，承接并完成相关大部件、零组件的研发、制造任务，大力发展国际、国内航空转包，加速融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，加强军民融合，专业化、集成化、规模化发展，全力打造成为飞机机身结构件主要供应商和国际主流航空转包业务供应商。

　　3.1.2 H 公司组织结构

　　（一）机构设置

　　H 公司实行大部制一级管理模式，旗下设置 4 个部门，分别为综合管理部、财务部、项目工程部和生产运营部。并且分别在 2013 年和 2015 年对组织架构进行了 2 次调整。2 次调整主要是在项目工程部以及生产运营部。强化了安全管理职能，并将物流控制组和生产控制组进行了整合，强化了生产控制的相关职能。

　　（二）职责划分

　　H 公司在职能划分方面，主要围绕质量对各部门职责进行了划分，编制了《组织机构和质量职责权限》，各部门则依据此文件，编制了各自的职责条例，并按照各部门岗位对部门职责进行了细化分解。分别形成了《综合管理部职责条例》、《综合管理部各岗位职责》、《项目工程部职责条例》、《项目工程部各岗位职责条例》、《生产运营部各岗位职责》、《生产运营部职责条例》、《公司财务部职责条例》、《财务部各岗位职责条例》二级文件。综合管理部主要负责公司经营计划、经济合同、人力资源、行政外联、后勤保障等业务。项目工程部主要负责公司项目、技术、质量、采购等业务职能。生产运营部负责公司产品生产及各生产要素的协调、各级生产计划的制定、生产设备的维护和管理、技安环保、日常生产管理工作、生产用材料供应及库存管理、信息系统管理等业务。财务部负责公司财务管理、会计核算、财务稽核等业务管理。

　　（三）人员配置

　　H公司员工当前规模150人左右，高度精干。

　　（四）绩效管理

　　H公司的绩效管理主要按照流程对各部门承担的工作进行组织绩效考核，部门根据员工所承担的工作进行自主考核管理。通过这种绩效管理，营造员工“自主承担工作计划，自主负责工作质量，主动积极高质量完成本职工作，积极投入到公司成本控制、优化流程、小改小革/合理化建议、创新管理”的绩效导向氛围，形成员工主动工作、高效工作的“自上而下和自下而上”的自主管理模式。H公司成立组织绩效管理小组，由总经理担任组长，副总经理担任副组长，成员为各部门经理。管理小组下设办公室，办公室设在综合管理部，作为组织绩效管理小组日常办事机构，办公室成员由各部门主管人事、培训、考勤假制、薪酬、质量、生产计划、工作计划、安全、精益、6S等工作的人员组成。

　　1. 组织绩效

　　H 公司组织绩效考核由关键性绩效指标构成，关键绩效指标包括总收入、利润总额等财务指标、生产计划及配套、质量指标等，并形成了《组织绩效关键指标一览表》。对以上绩效指标任务，公司按财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分类下发至各部门。部门接到指标任务后进行分解，落实到每个岗位的员工月份工作计划中，并通过自主考核管理对员工工作计划完成情况进行考核。其具体月度，季度、年度以及计划组织绩效实考核等施流程详见《组织绩效及自主管理考核办法》。

　　2. 个人绩效

　　H 公司个人绩效实行员工自主考核管理。员工自主考核管理分为绩效考核、激励奖励考核；激励奖励考核又分为工作亮点奖励（含公司层面非本岗位额外工作任务奖励）、专项奖励、任务完成激励奖及季度奖励，适用于全体员工。考核周期以月为单位进行，月考核结果汇总形成季度、年度考核奖励；考核人员可分为技职人员、辅助人员、计工作日人员；其中主管、组长、工长、职员为技职人员，辅助生产服务人员为辅助人员，生产运营部物流、生产现场计工作日人员为计工作日人员。其员工绩效考核体系设计目标很明确，以质量为先，保证生产经营工作的顺利运行。整个公司均以计划为先导，计划完成为考核的绝对刚性指标，并且客观评价占主导地位，按完成工时和工作量进行考核，辅以每项工作的完成质量和态度的考核。绩效考核结果也运用广泛，绩效考核结果除用于核算月/季/年度绩效奖金外，还有效作用于合建革新奖励、任务完成激励、星级员工评选、员工晋升等诸多方面。另外，员工绩效管理与 SQCDP、质量印章等管理手段相互呼应，共同发挥管理效能。最后，各单位均结合自身特点，制定了员工绩效管理的操作细则，自主开展绩效考核工作。具体操作详见《组织绩效及自主管理考核办法》。

　　（五）计划管理

　　H 公司管理实质其实就是计划管理。其围绕最高级的年度主进度计划，要制定月度计划、站位工作计划、零件供应计划、零件配送计划、主辅材料采购计划、主辅材料配送计划、人力资源计划、设备保养计划、工具采购计划、厂房维护计划等详实操作性强的工作计划。部门计划因外部等原因影响到计划的执行时，可以申请调整计划。但调整的前提是不影响到年度主进度计划的前提下，否则将不予调整，这样大大维护了计划的严肃性，提高了各部门的执行力。

　　主要流程为：在接到空客订单后组织生产，公司通过 ERP 信息系统下达公司年度（含月度）主进度计划，公司各个部门在收到主进度计划后，围绕主进度计划，组织绩效关键性指标及部门常规管理工作、专项工作计划分解制订各部门的月份计划。部门员工根据部门月份计划制订员工月份工作计划，编制计划考核跟踪表，员工的工作计划细化到每天，公司按照部门月份计划对各部门进行严格考核，部门根据员工计划考核跟踪表对员工进行考核。对于生产一线的工人实行工时考核。工长根据主进度计划，将每份指令按难易程度，技能需求分给相应技能等级的工人，工人按工时进行绩效工资的发放，基本做到了多劳多得。同时，天津公司特别重视工人技能与岗位要求的匹配，工人的任何一项技能都必须经过严格考核，考核通过后才能上岗操作。那么如果一个工人想获得更多的收益，必须掌握更多的技能，才能完成更多的工艺指令，这样形成了一个学本事、长技能的良好氛围。

　　（六）全面风险管理

　　H 公司从去年下半年起，建立了较为全面的风险管理体系。对公司财务风险、采购风险以及产品风险，通过风险识别、风险评估、选择风险管理技术，风险管理效果评估等过程进行全面风险管理。首先在全公司范围内宣贯风险管理意识，让员工深刻的认识到风险管理的意义，同时将风险管理的工作纳入到日常管理工作中。其次通过培训，教会员工风险识别及风险评估的方法，掌握风险管理的工具，收集整理归纳不同的风险等级，从风险等级中识别出可能会造成公司系统风险的潜在因素。公司领导对这些潜在因素进行重点跟踪与落实，有效地降低了公司运营成本，保证了公司年度主计划任务和经营目标的完成。

　　3.2 H 公司绩效管理的特点

　　纵观 H 公司的绩效考核系统，主要体现在以下几个方面：

　　第一，出台有配套的《H 公司全面绩效考核办法(试行)》，以制度形式将绩效管理纳入到企业的管理中，在内部形成绩效管理的统一思想；第二，初步构建了绩效管理体系，涵盖了计划、实施、评估、反馈等多个层面；第三，将绩效考核与薪酬体系相结合，基本实现了绩效与薪酬的联动。第四，公司整体目标、部门局部目标、个人绩效目标三者不仅聚焦不够，而且利益趋同也不足。大局意识、全局意识还不强；第五,公司赋予部门的责、权、利三者相统一方面在实际工作过程中存在一定的不足或缺失，执行力不强，工作组织权威性不足；第六，公司管理基础薄弱，管理意识、管理能力以及组织运营能力与公司实际发展需求存在较大差距。

　　3.3 H 公司与同行业绩效管理对比分析。

　　与同行业军民融合型军工企业相比，H 公司绩效管理存在以下问题：

　　(1)过分关注绩效考核结果导致缺乏系统性，正如绩效管理系统论所描述的那样，绩效计划、实施、评估、反馈以及评估结果的应用五个环节环环相扣，缺一不可，抱团形成一个整体。任何片面的扩大或弱化其中某一个环节，都有可能导致企业绩效管理效果的不佳。H 公司的绩效管理系统呈“纺锤型”结构，强调系统中的绩效评估过多，绩效计划的制定和调整不少、绩效的反馈以及绩效评估结果的应用还存在明显缺陷。虽然制定了分级考核管理办法、考核流程，考核评价，但在考核之前缺乏员工参与绩效计划，实施过程中也缺乏员工的持续沟通与交流，考核结果在很大程度上是作为发放薪酬的依据，缺乏通过对员工的反馈激励来提高其业绩水平。

　　(2)考核方法过于单一。H 公司现行的绩效管理在考核方法的应用上较为单一。譬如，在对公司级领导、职能管理部门、技术管理部门、生产中心的绩效考核中无一例外都采用关键指标法(KPI)。KPI 指标的设定并不是由上级强行确定下发的，也不是由员工个人自行确定的，它需要管理者与员工共同完成，是双方甚至是多方共同商讨的结果。由于该企业试行全面绩效管理刚满两年，KPI指标的设置还属行政下达，一些绩效管理基础性的工作尚需完善和加强。同时，绩效管理本身强调 PDCA(计划、执行、检查、行动)循环，KPI 指标也是一个持续循环的过程，需在执行过程中不断修正。此外，除关键指标法外，需进一步引入和丰富绩效考核的手段和方法，如 360 度考核法、CPI 考核法等。360 度考核法一种较新的绩效考核方法，是通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来评价员工的绩效，通过评论知晓各方的意见，让员工清楚自己的长短处，达到提高员工自身的绩效目的。但 360 考核法涉及主体多、考核内容广、考核程序复杂，因此，采用 360 考核法的频率不宜过高，通常以年为单位，可选择在民品公司进行试点推广。企业管理理论说明，越是基层的员工，对他们标来体现他们的工作业绩和表现，而 KPI 指标法实际上是以结果为导向的，无法全面反映基层员工的行为表征，而 CPI 考核法就能较好的克服 KPI 指标法的弊端。因此，H 公司可引入 CPI 考核法，实行 KPI+CPI 的综合考核模式，以便更加客观、公正的反映员工的努力程度和努力结果。

　　(3)平衡记分卡指标体系不够合理 H 公司在生产中心绩效考核中引入平衡计分卡，并设置了经营指标和内部运营两类指标。基于平衡记分卡(BSC)理论分析，BSC 将财务指标的短期效应与长期战略融合，指标体系不仅包括如增长、价值、生产力、生产率等指标，同时还包括客户、业务流程、学习与成长三个层面的指标。如前所述，H 公司生产中心的平衡计分卡指标只涵盖了经营(财务)指标和内部运营(流程)指标，忽视了能够反映长期战略的客户、学习与成长指标。一般而言，客户层面指标包括市场份额、企业形象、产品领先程度、客户满意度、客户流失率等，如图 所示。学习与成长指标包括员工创新率、员工生产率、员工满意度、员工技术基础与核心能力等，如图 3.3 所示。

　　3.4 H 公司绩效管理存在问题分析

　　3.4.1 内部管理基础薄弱

　　目前，H 公司的内部管理方面还是存在缺陷的：其一，企业管理者没有系统的管理意识，以个人喜好对公司进行管理，造成公司的内部管理部门形同虚设，听从企业管理者的指令，没有将先进科学的内部管理机制实际运用到企业中，不能很好的进行风险评估，导致企业经营发展缓慢甚至是出现问题；其二，企业管理混乱，领导之间的职责不清，可能存在推诿现象，因此在出现问题的时候，很难进行追责；其三，企业经营管理制度不健全，最高管理者的权利过大，中层领导通常不能做出决定，很多决策都是依赖于最高管理者的指令，无视设立的企业内部管理机制。

　　3.4.2 管理工作针对性不强

　　虽然绩效考核是企业绩效考核中非常重要的部分，但是 HS 企业绩效考核设计比较单一，没有经过研究，也没有科学验证过。目前，H 公司虽然有设立明确的企业绩效考核和员工绩效考核，但是并没有将员工的绩效和企业的绩效结合去考虑，员工的积极性自然也就不高。另外绩效考核形式单一，主要是从管理者的角度去评价员工，并没有综合考虑其它方面，包括考虑对于企业的自身发展需求和企业的特点，这样的绩效考核结果既不客观也没有效果，对于员工的个人发展和企业的整体发展帮助就明显。

　　3.4.3 生产计划指标未分解到位

　　H 公司由于企业成立时间不长,员工知识结构层次偏低,绩效管理方式较为粗放,所以员工工作积极性不高,企业整体效益下降。开展绩效考核时，对于考核目标的设定，尤其是生产计划指标分解不到位等内容，没有很好地进行沟通，各部门只关注自己的绩效考核，没有与其他部门进行协同合作，对于员工很难进行全方位的考核，增加了绩效考核的工作难度，对于绩效考核结果自然也无法保证有效性。

　　3.4.4 考核评估奖惩体系不健全

　　绩效管理中的绩效考核评估奖惩制度也不完善，因为绩效考核的评价体系没有建立起来，只是出于流程考虑对员工和公司进行绩效考核，评价员工工作和公司运营情况，对绩效考核高的员工给予金额奖励，公司绩效好给予员工分红等形式，但是在进行绩效分析，员工激励机制和结果应用上没有展开工作，无法发挥绩效管理的真正作用。对于在绩效考核中的评估的可行性、考核设计的科学性、绩效考核的实际效果都不能评估，因此绩效考核也就成了纯粹的成绩考核，没有设立考核目标和相关改进措施，企业在进行人力资源管理改进方面也没有有效的数据支撑。

　　3.4.5 系统性不足

　　绩效管理体系是一个整体，绩效考核只是其中的一部分，企业过于注重绩效考核会使得绩效管理成为形式上的管理，将计划、实施、评估、反馈和结果一起循环应用到绩效管理中。这是一个整体，不可切割开来，任何片面的扩大或弱化其中的某一个环节，都有可能导致绩效管理效果的不佳。H 公司绩效管理系统呈“纺锤型”结构，强调系统中的绩效评估过多，绩效计划的制定和调整不少、绩效的反馈以及绩效评估结果的应用还存在明显缺陷。虽然制定了分级考核管理办法、考核流程，考核评价，但在考核之前缺乏员工参与绩效计划，实施过程中也缺乏员工的持续沟通与交流，考核结果在很大程度上是作为发放薪酬的依据，缺乏通过对员工的反馈激励来提高其业绩水平的过程控制就显得越重要，就越需要引入一些能够切实反映基层员工行为的指