Z医院人力资源管理的优化对策

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　　【题目】医院人力资源管理不足及有效对策
　　【导论】医院卫生人力资源管理困境研究导论
　　【第一章】医院人力资源管理的基础理论
　　【2.1 - 2.3】Z医院人力资源现状
　　【2.4】Z医院人力资源管理现状
　　【2.5】Z医院卫生人力资源管理存在的问题
　　【第三章】Z医院人力资源管理SWOT分析与战略选择
　　【第四章】Z医院人力资源管理的优化对策
　　【参考文献】医院卫生人力资源战略管理探析参考文献
　　
   
　　第 4 章 Z 医院人力资源管理的优化对策

　　4.1 Z 医院人力资源管理优化的基本思路

　　在我国大力倡导科学发展观的形式下，政府相关部门的管理者应从国家战略的角度来认识到医疗机构事业的重要性，确定行业的发展目标，并且在这种形式下建立一套完善、科学、合理的医疗机构体系。医院人力资源管理不能脱离该行业的整体发展规划而独存，而要为整个行业的发展目标而服务。我国相关部门和组织在新医改机制中明确规定医疗机构需要服务全体大众的思想方针，并对国有医疗机构确定公益性的发展目标。

　　我国相关部门不仅在城市中发展社区卫生服务，而且在农村实行新型农村合作医疗机制，仅可能在短时间内全面推行医疗服务[37].

　　而这个目标的实现，首先需要做的就是引进、培养优秀的专业人才用于医疗机构中，因此以往的人力资源管理理念无法达到这种目标的要求。从整体服务向多元化、多层次医疗服务的需求转变，意在协助医疗机构人力资源管理的开发、改革和运用。由于我国人口数量庞大，十多亿人口的健康卫生很难找到面面俱到，医院人力资源管理需要引进、培养大批优秀科研职工或专家，大量合格或优秀的医务职工，需要向全社会公民提供基本的医疗保障服务。要最大程度的发挥所有职工的才能，奉献于拯救患者的崇高事业中。

　　医院人力资源管理制度需要做到职工岗位分配合理、公平公正、合理有序等职能，致力于服务全体公民的治疗目标中，以吸引更多的人投入到医疗行业中。目前医院分为非营利性机构与营利性机构两种，而人力资源管理体制的改革需要消除这两个机构之间的隔阂。伴随着不同层次医疗服务体系的改善，职工之间的流动性问题也需要人力资源管理体制的解决[38].

　　从各个角度和现状综合评估而言，笔者认为当前 Z 医院在同行业中处于劣势位置，如果相关部门或组织立刻投入大量的人力和物力来对加快发展，会在一定角度上将劣势填平，且能使得自身的竞争力地位提高。人力资源管理作为医疗机构的重要组成部分，直接限制同行业竞争力和医疗机构的未来发展方向和规模。因此这对 Z 医院的管理者而言是一个严重而又急迫的问题，管理者需要转化传统观念，借助目前医疗改革政策的有利局势来构建一套适合医疗机构长期发展的模式，从而加强 Z 医院的优势，进而促使其提高市场竞争力。

　　从医疗机构的内部而言，Z 医院首先应充分发挥自身的优势，比如专科、专家队伍、服务态度等优势；其次，凭借国家实行的新政策--“新医改”,以及经济全球化日益加剧等机遇来实现自身机构的进一步发展。因此需要该人力资源管理的领导者快速转变理念，使得整个医疗机构和职工快速融入到这种市场和时代环境中，更需要通过市场经济的发展视野来分析问题、探讨问题和研究问题。

　　除此之外，Z 医院的高层管理人员需要通过科学的方法来分析实际问题，比如通过SWOT 分析法对医疗机构的运营现状和未来发展目标中可能遭到的问题等进行研究。此外，还要客观的研究和探讨机构内部的各项实际问题，比如，管理制度不完善，人才频繁流失等问题，探寻其问题源头，调查人才辞职的内部原因和外部原因，内部原因主要为工资水平，外部原因主要为工作环境，这一工作就是人力资源的管理工作，也就是说人力资源管理的核心就是读懂职工内心想法来解决问题，而人又是最难管理的，所以需要人力资源管理具备相当高的水平。

　　从其医疗机构的外部而言，鉴于 Z 医院现在具备的优势不明显，这体现出该机构在未来发展中会面临众多问题。正所谓，有压力才有动力，该机构的管理者要及时抓住优势，利用优势，用优势填补劣势，将劣势转化为优势。在管理期间要保持一个沉静、客观的心态，重在求真务实，切记浮躁行事，通过清晰的思维发展自身机构的优势项目，以保证处于优势地位[39].

　　Z 医院的高层管理者需要用战略的视野来规划医疗机构的未来发展方向，充分利用其优势和机遇，化劣势为优势，竭尽全力提高医疗机构的整体实力。

　　4.2 创新医院管理体制，理顺高校与医院之间的关系

　　高校与附属医院二者是隶属关系，且相互依存，相互提供支持。对高校而言，它的科研单位为附属医院的临床医学科研提供理论知识支持，对附属医院而言，附属医院的设置为高校的临床医学理论与实践提供场所。所以，高校和附属医院应当明确二者间的关系，实现战略性，有助于培养医学人才，提升服务质量[40].

　　4.2.1 构建医疗机构管理部门

　　当前，我国高校对附属医院的管理方式主要有 4 种：战略管理型、技术指导型、全面管理型以及科教管理型。一般是高校制定的医疗机构实施战略管理型的管理方式，举例来讲，高校设置的医疗机构管理部门，是在高校副校长和分管副书记的统一领导下，对附属医院的管理全权负责。而该医疗机构的管理部门不负责管理附属医院的医疗业务管理，主要是对医疗机构的战略绩效规划，指导其它的业务，实现和附属医院的协调[41].现在我国大多数的综合性高校对附属医院的管理一般都属于此类。北大、吉大、中山大学等均通过医院管理部门的设置完成对附属医院的战略性管理。该部门的直接领导是学校的党委书记、校长，职能是规划高校医疗机构的发展战略，和医疗机构实现协调，为医疗机构提供服务。

　　4.2.2 合理划分高校和附属医院的人力资源管理权益

　　必须秉承着着充分调动高校与附属医院二者的积极性的宗旨，来建立相应的人力资源管理机制。在高校设置人力资源管理处的目的如下：目的一，制定人力资源规定；目的二，指导相关业务的开展；目的三，调控人力资源的正常运转。医疗机构的人力资源管理部门的职责有：①组织与协调，主要为组织构成的设计、改革、建设，以及医务人员的晋升与任免等；②招聘，主要为重要岗位招聘人才，职工的录取，并办理员工待遇保障事宜等；③劳资，主要为工资分配、业绩考核等工作；④培训，主要培训新入职员工，构建人才等级，开展关键性教育活动；⑤管理人事，为新入职人员建立档案，办理社保，修订现有的人力资源管理机制[42].

　　4.2.3 加强高校和附属医院的战略合作

　　站在传统的立场来看，高校与附属医院单单是就教学和科研展开合作。对附属医院而言，它是作为高校的临床教学医院的试点，面向大众开放；高校的医学专业通常在附属医院实习，开展实践工作；高校应当按照有关规定从理论的角度指导附属医院的发展。

　　实施战略性合作后，高校和医院的合作不再局限于教学和科研，而是全方位的。比如说，附属医院可学习并借鉴高校的人力资源管理经验来管理自身的人力资源，并展开人力资源管理相关人才的培养[43].

　　4.3 建立战略性人力资源管理模式

　　为确保各医院可以立足于市场，在激烈的市场中继续持有绝对的优势，高校附属医院必须采取相应的措施，只有这样才能使得自己更好地面对竞争，采取的措施就是对其管理模式进行改变，使用战略性人力资源管理模式，从其本质角度来讲，它是一个科学系统，管理的出发点就是实现人力资源的合理分配和管理。在这个模式的指导之下，人力资源处根据医院的实际情况提出相应的举措，并且站在医院的发展战略规划的层面制定招聘计划。如此一来，可体现出人力资源的作用，支持医疗机构的发展，提高医院的核心竞争力。

　　4.3.1 确定医院环境因素

　　必须要保证两者的步调一致，在进行计划制定时候，可以使用 SWOT 方法进行分析，进而确定医院的环境因素。详细的讲，全方位的分析医院周围区域的就诊数量、需求、相关情况，在岗技术人员，其它医院的技术人员。既要了解内部，也要了解外部的人力资源管理。根据上述信息，分析医院的岗位设置，对医院不同层次、不同类型人才的需求进行评估。人力资源制定的发展规划，必须确保可以招聘到医院需求的人才，做到能力与岗位匹配，挖掘人才的潜力，使医院的人力资源优势可以得到充分的发挥，进而提高竞争力，实现医院的可持续发展。

　　4.3.2 保证实施步骤一致

　　必须保证两者运用一致的步骤实施。在分析人力资源战略上，必须在医院的发展战略前提下，从人力资源的角度评估人力资源管理机制的优缺点和面临的挑战。在选择人力资源的发展战略上，应当以医院的发展战略为核心，必须具有科学性、合理性以及可行性。而关于人力资源战略的评估，需要充分结合医疗机构战略的评价，亦要依据医疗机构发展战略的实际进行状况进行调整，并及时做出合理、科学的调整[44].

　　4.3.3 保证计划控制的一致性

　　保证两者在对计划控制上必须保持良好的一致性。任何战略都具有调控的功能，使其具备按照人意愿而前进的特点。在进行控制的时候主要是对其进行诊断，具体的流程是：一是相关人员针对具体问题向系统进行申请，二是系统对其现状、外部所处的环境以及内部所拥有的条件进行相应的分析；三是完成针对计划的制定；四是收集并分析相关的资料信息；五是发现问题并寻找问题的根源；六是提出改进方案；七是完成报告书的编制；八是对改进的措施逐一落实；九是对改进方案的实施效果进行评估。[45]通常遵循两个标准诊断人力资源：标准一，医院的发展战略；标准二，人力资源管理战略。

　　4.4 创新人力资源管理体系

　　4.4.1 大力优化卫生人员结构

　　Z 医院按照设定的发展战略，进行信息搜集、资料整理交予人力资源部门进行处理，规定人力资源招聘、培训、开发、分配和未来发展计划等措施，以保障人才在质量和数量上处于一种平衡状态。对于 Z 医院的护理职工而言需要注重男女比例协调，因此相关管理层应增加护理人员中男性员工，进而确保男性和女性的协调性，如此才可以充分利用各自性别的优势，从而促进工作顺利进行。在等级机构上，定期培训技术骨干，引进高端人才，引进学科带头人，使其医疗机构团队在质量和数量上均是梯形构造，同时要冲破传统的按资论辈现象，大胆使用中青年优秀人才。

　　4.4.2 建立健全人才培训机制

　　Z 医院提高综合竞争力，站稳脚步，必须做到拥有高水平、高技能的综合性人才。

　　通常增强人才竞争力的手段是培养人才。所以，对医疗机构而言，要想实现可持续发展必须定期的培养人才，为人才提供交流和学习的机会，尤其是近年来，医学专业知识层出不穷，当前市场竞争激烈，均需求医疗机构的职工及时更新知识水平和技术能力，以保证拥有持续的竞争力。[46]

　　Z 医院紧急录用大量高学历人才可以缓解燃眉之急，然而从医疗机构的长期发展来看，最直接和最有效解决方案应从人才的培训着手，制定员工发展培训规划，增加培训资金支出，构建一个人才培养体系。并依据 Z 医院的具体状况制定具有针对性的培训内容，并增设人际交往技能、礼仪社交和管理等方面的培养。目前Z 医院多数管理者均是由临床专业的职工转行而来的，其所学专业并非有关的管理专业而来，所以管理能力有限，必须提高其管理方面的专业知识和专业能力；再者，对 Z 医院的护理职工而言，无论是职称还是学历，都相对较低；同时医院一般是侧重于利用护理员工，而轻视对他们的培养，他们很少有机会去学习，也无法获得培训机会，最终致使护理职工不能为患者提供优质的服务质量，且和患者接触频繁的是护理职工，随社会的进步护理员工的服务质量也应随之增加，其机构的护理职工没有系统的学习过社会、人文以及心理等社会学科知识，因此其能力在处理实际工作中的问题时不能完全发挥出来，常出现心有余而力不足的现状，因此，Z 医院在重视护理职工专业技术培训的同时，还应加强护理职工的交流能力，社交礼仪以及心理学等方面的培养力度。与此同时，医疗机构还需将培训视为一种激励方式，采用奖励的方式对优秀的职工进行培训，使得所有的护理职工拥有一颗积极向上的学习心态。

　　Z 医院建院初期的专家、学术科研带头人以及名医都陆续退休，针对这一现实状况，该医疗机构需充分退休人员的作用，实行高薪带教，指导科研，再者，制定后续高级人才培养计划，通过设置专项基金来鼓励和打造具有竞争力的学术带头人。通过制定相关政策和奖励鼓舞学术带头人积极参与国家级或其他级别的重大项目，定期筛选优秀人才出国深造，支持优秀人才在职攻读研究生、博士学位，对做出重大贡献的优秀人才实行破格晋升职称。

　　4.4.3 进行岗位分析，做到“能岗匹配”

　　Z 医院很随意的展开招聘工作，大部分均是根据高层领导决定是否需要招聘人员，决定招聘人才的条件，而基本不会根据岗位的需求决定，如此一来，录用的人员和需求岗位的需求可能会存在不相符的问题，应当做到“能岗匹配”.“能岗匹配”,指的是员工的能力和岗位需求具有一致性，而这里的符合其内部包含着“刚好”的意思，即人适合其岗位，岗位也符合其人的能力范围，这样能使职工充分发挥各自的优势，保障顺利的完成本职工作。假设员工的能力不能满足所在岗位的需求，那么必然不能完成既定的岗位任务，导致工作效率降低；假设员工的能力超过了所在岗位需求，那么员工不能发挥自身的能力，长期下去会导致跳槽。所以，医院非常有必要分析岗位，按照“能岗匹配”的原则完成员工的招聘，抛弃过往的唯学历的理念，杜绝高学历扎堆现象，避免浪费医院人力资源的成本。

　　4.4.4 建立合理的员工选拔任用标准

　　为保障 Z 医院将来的战略目标顺利完成，不但需要医疗机构管理者的精明经营，同时需要所有该机构所有人员的共同努力。工作目标的设定不难，但是实现过程可谓曲折繁杂，而选择合适的人来完成此目标更难，因此职工的聘用和选拔工作任重道远。管理者要从医院现有的职工中认真考察职工的综合修养和知识技能，从而评估预测他们将来的工作业绩，进而从中选拔有潜力的职工进行培养，以及职位调整。医疗机构在选拔聘任人才期间，需依据医疗机构岗位设置的工作内容、义务以及权力等事宜对聘用职工进行考核。首先从职工的个人经验、综合能力、知识水平以及学历等方面与岗位进行匹配；其次，也要重视职工的人品品格、工作态度、团队合作意识、学习能力等软性能力。从这两个角度全面考量，基本能保障医疗机构聘用的职工均为合格的，进而增强医疗机构的整体资源配置。“海纳百川，有容乃大”对于医疗机构这种特殊的服务行业而言是不可取的，因为医疗机构是与患者打交道的，是与人的生命健康有直接关联，择其优者而用之才符合医疗机构的选拔聘任职工工作[47].另外，医疗机构还需以长远发展的眼光来审视自身。依据 Z 医院的实际发展需求，机遇和挑战，重新定位自身的位置，医疗机构的管理者以及不同科室的相关负责人对需要聘任的专业人才的知识水平和能力必须达成一致，其素养是所有标准中最重要的。医疗机构不仅需要对专业人才的各个方面非常熟识，而且要顾及和关注候选人的各项资料，通过建立一个完善、科学的招聘流程来进行招聘。

　　4.4.5 实施绩效考核，建立具有激励作用的考核和奖惩制度

　　实施绩效考核，首先要确定考核内容和考核标准。在推行综合目标管理的过程中，主动把管理要素、技术要素、责任要素一并纳入绩效考核内容中，通过德、能、勤、绩四个方面统一绩效指标。德包括服务对象满意度和个人素质行为表现；能包括专业理论水平和岗位技能水平；勤包括勤勉遵纪；绩包括工作数量和工作效率、工作质量水平和工作效益。通过服务对象满意度调查和个人素质行为表现评价来实现。考核标准即为目标管理所规定的目标值。基本目标值的设定主要依据是上级目标水平（如科室综合目标值）的分解和岗位职责。考核的周期是月和年度。考核者主要是直接上级，但服务对象满意度和个人素质行为表现的评价还要涉及服务对象及同科室、相关科室人员。以考核的绝对分值来反映职工岗位业绩，同时依据绩效考核分值决定绩效奖金的分配。

　　Z 医院现行的绩效评估使用的管理机制是目标管理考核机制，存在诸如指标模糊、流程形式化以及考核主体单一等问题，该医疗机构应借鉴国内外优秀的考核评价方式，比如，平衡记分卡法、综合法、关键指标法。比如说，北京的中日优化医院，它在 2001年重新构建的绩效评价体系采用的方法是平衡计分卡法，实现了考核结果和奖惩的挂钩，解决了当时奖金的分配混乱问题，员工普遍接受新实施的绩效管理机制，最终使得医疗机构的不同科室运营显著改善。举例，唐山市开滦集团的附属医院，它构建的考核指标体系运用的方法是关键指标法，进而尽最大程度激发各个科室的工作积极性，加强各个科室负责人对工作质量的监管力度，而各个科室其他职工会自觉增强医德意识。该医疗机构自从采用这套管理方法之后，提高了医疗机构的效益，然而由于不同方法都有缺陷，医院应当根据自身的特点，综合各种方法的优缺点，做到各取所长。作为医疗机构的管理者，需要依据自身机构的具体情况选用合适的绩效考核方法和相应指标，也就是说需要灵活的思维选取合适的考核方式，而非照搬照抄，科学合理的考核方式对于职工的工资与劳动量之比能做到平衡[48].现代医院的竞争，其实质是人力资源的竞争。在二十世纪底，我国展开对高校教育体制进行改革，掀起了高校合并的热潮。以往由卫生部管辖，由地方政府管理的医学高等院校都经过合并成为综合性的大学，而上述部门的附属医院上升成了高校的附属医院。对国内学者而言，综合性大学怎样管理附属医院是需要深入研究的。针对人力资源管理，目前还没有一套管理模式一方面可以充分的激发高校的积极性，另一方面还可以充分体现出附属医院的人力资源处的特长。

　　本论文运用 SWOT 分析方法针对 Z 医院目前人力资源现状，提出了应对的措施，具体如下：对医院的管理体系进行创新，明确医院和高校二者的关联；意识到人力资源管理的重要性，建立战略性人力资源管理模式；创新人力资源管理体系，如大力优化卫生人员结构，按照岗位的需求安置人员等等。对大学的附属医院而言，从实质上它的人力资源管理是划分大学与附属医院二者的权限。由于相关参考文献和有关资料有限，本文尽管在对策和意见章节详细阐述了高校和附属医院存在的诸多问题，然而本次研究是在目前现有的管理制度的前提下，侧重于分析和探讨附属医院的人力资源管理的各个环节。因此，在未来的相关研究中，如何结合人力资源管理的各个环节，将高校和医院的权限进行合理的划分，成为以后学者关注的焦点。