水厂客户关系管理的外部环境和内部条件分析

　　第4章 Z市自来水公司客户关系管理的外部环境和内部条件分析

　　针对 Z 市自来水公司在客户关系管理上存在的各类问题，优化该公司的客户关系管理，必须建立在对公司所处的外部环境与内部条件的全面、系统、准确分析基础上，才能更清晰地查找问题产生的原因，制定更为有效的解决问题的对策。企业环境是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合，是制定企业战略的出发点、依据和限制条件。任何一个企业都是存在于一定的环境之中，企业必须去适应环境、顺应环境的变化，并根据环境变化的要求，对自身内部条件进行调整。识时务者为俊杰，机会来自环境，风险亦来自于环境，这是企业的生存空间，也决定这企业的发展方向。通过对企业外部环境和内部条件的分析，企业将更好地把握生存和发展的条件和优势，在社会需求变化、科技创新、企业扩张、行业发展中寻找发展机会，扬长避短，趋利避害，提高核心竞争力。

　　4.1 公司外部环境分析。

　　4.1.1 优化公司客户关系管理的动力：行业改革与发展要求。

　　2000 年前后，水务体制改革推动供水行业向区域横向一体化、纵向一体化、跨区域水务市场等方向发展，少数体制较顺或基础较好的供水企业展开了以提升企业规模和市场竞争力、抢占市场份额为中心的改革和探索，通过收购、控股、参股、合资、合作经营等方式，积极实施城乡一体化、跨区域经营、大规模并购等活动。同时，一些全球水务巨头通过兼并收购来扩大自身在中国水务行业的影响力。比如，法国威立雅水务集团于 2007 年收购兰州水务集团 49%股权。在水务行业市场化发展的趋势下，市场竞争使原有的区域垄断特征弱化，市场竞争日益激烈。而作为 Z 市自来水公司这类中小供水企业，在市场竞争中处于劣势。

　　同时，伴随着国家加大力量推行国企改革的政策导向，作为市政公用领域的水务行业将面临着一次难得的自我调整和发展机遇。国家颁布的《中华人民共和国水法》确认了"一龙治水",以实现城市供水、污水处理管理一体化，剔除了体制对市场化改革的障碍。Z 市水务行业改革改制工作起始于 1999 年，曾经历政府多次部署推动、企业积极努力，完成了很多重要的基础性工作。当前，伴随着国家加大力量推行国有企业改革并鼓励应用混合所有制的政策导向，以及区域水务一体化发展趋势，为公司迎来难得的发展机遇。2015 年 12 月 3日，《Z 市水务投资集团有限公司组建方案》经市政府常务会议审议通过，方案结合 Z 市水务资源实际情况和发展需求，提出在市自来水公司、市排水公司的基础上，整合 Z 市水务资源，组建"Z 市水务投资集团有限公司".2016 年 3月 3 日，Z 县自来水公司整体并入 Z 市自来水公司正式签约，合同的签订标志着 Z 市水务资源整合正式拉开帷幕，这必将带动 Z 市水务运营能力、资本运作能力及服务能力的提升。

　　在这一系列的改革与发展的浪潮中，企业的发展并未跟上浪潮的速度，导致一些客户管理制度的完善速度不及企业发展速度。

　　4.1.2 优化公司客户关系管理的拉力：客户规模的快速增加。

　　近年来，随着 Z 市城市快速发展和居民生活水平的快速提升，客户规模迅速扩大，给Z市自来水公司的客户关系管理提出了新的要求与挑战。

　　（1）用户激增，服务压力加大户表改造是供水企业的一项重要工作，在 2000 年以前的水表安装中，供水行业广泛采用自来水总表制供水模式，用户少、便于管理，但同时存在总分表差量分摊困难、水费纠纷频发，二次供水设施管理维护不到位，二次污染难治理等诸多问题，不仅给供水企业造成压力，同时也抬高了居民的生活成本，终端用水水质更是得不到保障。2002 年，Z 市正式启动城市供水一户一表工作，由市自来水公司具体负责实施。数据显示，仅 2002 年至 2015 年，Z 市自来水公司共计补贴 2.1 亿元，完成老旧城区一户一表改造 12.5 万户。同时，随着城镇化水平提高，近几年 Z 市的新建用户数据猛增，目前，城区自来水用户已由原来的几万户增加到 2015 年的 35 万余户，增加了 10 余倍，用户的急剧增加也对供水服务和客户关系管理带来很大的问题，用户信息的收集与更新、抄表收费服务、用户投诉处理、用户满意度调查、大客户走访等工作量随着大幅增加，供水服务的压力和难度增大。

　　（2）客户数量将快速增长。

　　随着 Z 市城市经济快速发展，城市框架逐步拉大，人口和面积快速增长，城市供水需求量、业务量也将随之增长。"十三五"期间，Z 市将加快推进城镇扩容提质，建设新型城镇化示范区，2020 年预计常住人口城镇化率将达到73%,城镇公共供水普及率达到 100%,用水人口将达到 161.5 万人，较 2014 年（常住人口 122.24 万人）增加近 40 万人。因此， "十三五"期间将是城市供水基础设施建设投入需求及力度较大的几年。城市发展所引起的需求扩大，将为公司带来巨大的发展机遇。为满足城市发展及园区建设需求，公司已初步编制"Z 市城区供水系统提质改造工程"项目，总投资估算超过 14.8 亿元（其中包括管网工程建设 8.5 亿元，户表改造建设 2 亿元，智慧水务建设 4.3 亿元），将扩大城区供水区域，建成集实时监测、调度、维护管理于一体的供水管网系统，提高应急能力，实现快速反应，确保安全、优质、高效供水，服务质量和水平也将同步提高，进一步提升城市生活品质和宜居条件，为 Z 市经济发展提供强有力的支持。

　　正是由于客户数量的大量增加，而企业在人员的配备方面不够及时，使得一些相应的抱怨和投诉越来越多，或者因为工作人员处理不及时，有反复投诉的现象，使得一些抱怨和投诉处理不及时。这些问题，给公司客户关系管理工作带来了新的挑战。

　　4.1.3 优化公司客户关系管理的推力：政府、政策支持。

　　供水服务作为一项重要的民生工程，事关城镇居民的日常生活和企事业单位的生产经营和管理活动，供水企业的服务质量直接关系到政府的形象问题。

　　因此，供水企业的生产经营活动在很大程度上受到政府行为的影响。当前，就Z市自来水公司而言，政府有关政策给公司优化客户关系管理带来了有利条件。

　　（1）行业政策上对供水企业加强支持。

　　行业政策是供水企业发展的重要推动力量。"十二五"期间，国家从战略层面出台了一系列支持水务发展的政策，政策密集程度、支持程度远超历史以往任何一个时期。特别是国家出台了《水污染防治行动计划》（简称"水十条"），以改善水环境质量为核心，按照"节水优先、空间均衡、系统治理、两手发力"原则，系统推进水污染防治、水生态保护和水资源管理。同时，"水十条"要求加快水价改革，县级及以上城市应于 2015 年底前全面实行居民阶梯水价制度，2020 年底前，全面实行非居民用水超定额、超计划累进加价制度。Z 市于2014 年 11 月正式调整城区供水价格及试行居民生活用水阶梯式水价，居民生活用水价上调 0.2 元/吨，非居民生活净水价上调 0.6 元/吨，同时实行阶梯水价：第一级水量按全省统一标准，每户每月 15 立方米以下，按批准到户的供水价格计量收费；第二级水量为每户每月 16~25 立方米（含）；第三级水量为每户每月 25 立方米以上。新水价政策的实施，为公司近几年带来了一定的经济效益。根据调价经济效益分析，2015 年、2016 年因调价因素增加的收入分别为5651、5725 万元。水价调整所带来的收益增加，将有利于公司提升水质和服务，并确保城市道路建设、园区项目落地的供水生产要素配套保障。

　　（2）水价定价上需要获得政府支持。

　　在我国，供水企业大多具有事业单位性质，采取的是地方政府独家垄断经营的方式，行政色彩相对浓厚，供水企业的商业运作与管理创新受到较大的限制。由于供水行业市场化程度不高，水未被真正视为商品，供水价格呈现周期性变化趋势，水价往往低于供水成本。城市水价构成中，主要只考虑了净水成本补偿，而对供排水管网建设和污水处理成本补偿不足，水价没有建立根据市场供求和成本变化及时调整的机制，供水价格普遍偏低，企业亏损较为严重。

　　据统计，2014 年全国水的生产和供应行业中，亏损企业为 339 家，亏损面达25.19%,亏损额累计达 52.37 亿元。

　　一方面，供水价格由政府定价，定价原则是保本微利，对供水企业净资产利润率有明确的规定。在现行水价政策下，必须进行价格听证。实际上，水价确定过程是政府、企业、公众之间的博弈过程，在没有实现跨地区一体化的情况下，供水企业往往属于博弈弱势的一方。另一方面，自来水属于资源性产品，资源的稀缺性决定了自来水在供应过程中必然收到市场机制的调节，水价应反映自来水的供求状况。但现实情况下，由政府确定的水价并不能完全反映其供求关系。就 Z 市自来水公司而言，2014 年底的水价调整将在 2015-2017 年创造一定的盈利空间，但其后因人工成本、原材料成本等因素逐年增长，企业又将面临亏损的局面，而水价机制的政策性、滞后性对未来增加了很大的不确定性。

　　作为具有垄断性质的国有企业，公司员工不需要靠业务量来高效完成工作，或者获取高额报酬，这无疑间接影响了部分员工的工作积极性，因此导致一些员工的工作态度不积极，或者工作无法推动，影响了公司客户满意度。

　　4.2 公司内部条件分析。

　　从 Z 市自来水公司内部条件看，目前该公司已经具备了优化客户关系管理的许多有利条件，公司有着自己的资源优势和能力优势，而这些优势正是公司为客户提供良好服务的保障。但公司内部条件方面也还存在一些劣势和不足，制约着公司客户关系管理水平的提高。

　　4.2.1 公司客户管理战略较清晰。

　　成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。Z 市自来水公司对战略管理极其重视，确定"人才兴司、品牌服务、多元发展"作为指导公司长期发展的重要战略，立足"致力于成长为区域一流，受世人尊敬的水务运营商"的愿景，以使命、价值观的指针，建立了科学的战略管理体系。自 2006年推行品牌服务战略、实施服务转型以来，公司坚持"以客户为中心，以满意为标准"的服务理念，积极创建服务型企业，走在了同行业水司服务转型的前列，并通过卓有成效的举措取得一系列好成绩：首先对业务流程进行优化，将报装、水表、收费及热线四大业务系统整合为客户服务系统；2007 年，获得市政风行风评议公用事业测评第一名的好成绩；2009 年，水韵热线与市长热线、市长信箱、消费者热线对接；2010 年，合并原用户服务大厅、收费大厅，打造一站式服务大厅，并成立表后服务队；2011 年，设立云龙供水分公司，为全面实施分区营销先行探路，并在国内同行率先建立以顾客为关注焦点的综合满意度测评体系，同时荣获"2011 年全国用户满意企业";2012 年，开通银行网上缴费系统，新增株百、天元超市收费网点，水费缴纳渠道增至 6 种；2013 年，组建天元、石峰、荷塘芦淞供水分公司，全面实施分区营销管理；2014 年，树立"业务发展"理念，推行客户经理负责制，实现开户、设计、施工、建卡等全流程服务；2015 年，荣获 "2015 年全国用户满意企业"、"湖南省消费者维权先进单位"等多项荣誉。从 2006 年至今，公司一直坚持"品牌服务"战略，以用户需求为导向，创新服务思路、方法与模式，实现从"生产经营型"向"供水服务型"转型，立足打造区域一流的供水服务品牌。企业服务战略的落地，推进 Z 市自来水公司不断提升服务水平，深化客户关系管理。

　　4.2.2 营销管理制度与绩效紧密连接。

　　Z 市自来水公司于 2005 年在全国供水行业率先建立质量环境职业健康安全一体化管理体系，尤其在营销部门、供水分公司部门的管理制度方面，通过营销服务评比、内审和管理评审方式查找管理中存在的问题，指出绩效改进空间。

　　2006 年建立并实施绩效考核与薪酬管理体系；2008 年建立并实施全面预算管理体系；2010 年推行标杆管理；2012 年在所有基层单位推行模拟法人运作，充分放权，激发活力；同时，公司还建立了 OA 系统、MIS 系统、GIS 系统、供水调度系统、水质管理系统以及 ERP 系统等，实现业务管理全信息化。通过各个信息化系统，加强在产销差率、单位供水成本、水费回收率等营销管理的关键性指标。

　　而在目标管理方面，不仅是营销部门，公司所有部室单位，从目标（年度）考核、月度考核着手，不但关注结果，更关注过程。公司将年度目标和重点工作逐层分解到月度，落实到岗位个人。每月组织实施部门过程绩效考核，年底组织实施目标结果考核，其结果应用到中层干部和员工个人绩效。每月各职能部室对公司的管理状况提出绩效建议，促进各项工作的改进和完善。在人力资源方面，公司根据企业战略发展目标要求制定人力资源规划，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。公司还开展了职位分析工作，编制《各部室、单位职能职责》、《岗位说明书》，科学确定职务编制和人员配置，确保满足岗位需求和企业发展需要。在培训与学习方面，公司设有培训中心，专门负责员工内部培训学习，每年按工资总额的 5%提取培训经费。培训中心针对公司发展的培训需求，全面有效组织相关知识和信息的收集、学习、交流，使员工及时获取和分享知识，不断提高团队的素质和能力。

　　4.2.3 客户服务保障仍需加强。

　　公司作为公益性民生企业，一直坚持承担应有的社会责任，树立了良好的企业形象，在当地政府和广大市民中形成了良好的声誉。2011-2015 年，上缴税金近 9000 万元，为财政代收各项费用约 5.5 亿元；支持城市创建工作，年均承担环卫、绿化用水 400 余万元；配合市重点工程，服务园区建设，满足轨道交通千亿产业群、航空服饰城等系列产业聚集区及新城区用水需求，做到"道路建设到哪里，管网就敷设到哪里，项目落户到哪里，服务就延伸到哪里";开展"水厂开放日"活动，年接待千人次；深化"供水服务进社区",先后进驻 200 个社区；大力推进老旧城区户表改造，配合"三供一业"分离水改，2011-2015 年，补贴费用约 8800 万元，完成户表改造 5 万余户。公司还高度重视并支持公益活动，组建应急救援制水小分队，参与汶川、玉树、雅安地震等多次应急救援，及时为灾区群众制出生命水，多次荣获"抗震救灾先进单位".

　　公司在多年的经营活动中，获得的荣誉不尽其数（见表 3.1），企业的声誉成为有价值的无形资产。

　　而在企业文化建设方面，2003 年，Z 市自来水公司在全国同行业中，率先从战略和文化的高度谋划企业的发展，选择北大纵横管理咨询公司负责发展战略、企业文化建设和人力资源管理设计。2005 年基本形成了以"上善若水，生生不息"为文化之魂的具有株水特色的文化体系；2006 年，提出"品牌服务、效益优先、多元发展"三大企业战略和"更新观念、创新机制、突出内涵、兼顾利益"十六字经营方针，对企业愿景、使命、理念进一步加以完善；2008 年，将企业三大战略修订为"人才兴司、品牌服务、多元发展",十六字经营方针更改为"以人为本，追求卓越；服务社会，科学发展"的企业经营管理理念；2009 年，确定企业精神为"尽责、协作、进取",企业愿景修订为"致力于成长为区域一流、受世人尊敬的水务运营商";2010 年，提出要在全公司范围内建立"互为客户"的"大服务"理念，即营销是前台，生产是后台，后台服务前台，前台服务社会。总的来说，公司企业文化建设起步早、起点高，在行业内得到较高的评价，但近几年对此项工作的淡化，使得企业文化在 Z 市自来水公司慢慢不受重视。

　　4.2.4 服务意识和态度方面亟待提升。

　　在来自权威部门对企业员工文化技术素质的一份调查统计中，发现国营企业员工的整体文化技术素质偏低，特别是国家垄断企业更低。Z 市自来水公司作为一家资源垄断型公用事业单位，不需要通过优良的前台或售后服务等来赢取顾客，同其他竞争对手争抢顾客，不管市民或企业是否满意服务，其用水属于刚性需求，生产经营成了市场无风险的"计划经济".而员工的文化技术素质的高低并不严重影响单位效益，也不影响个人利益，部分员工就像温水中的青蛙，没有危机感和紧迫感，干好干差一个样，利益共享、平均分配，导致部分人员不思进取，无所事事，能力、素质下降。其观念的滞后，也影响着企业和机制的改进与发展。同时，因一些历史遗留因素，在 80 年代、90 年代、00年代的招聘中，工人岗位的就业人员绝大部分是职工子弟，而他们的人数大约占全司人员的 60%,工作岗位的得到过于简单，加之父辈们老旧观念影响，使部分人员综合素质不高，这与企业顺应时代发展需求的矛盾日益突出。

　　尽管 Z 市自来水公司在不断加强企业文化建设、实施"品牌服务"战略，但仍有部分员工营销思维固化，服务意识滞后于市场需求，跟不上环境的变化，还墨守成规一些原有的工作思维和模式。有些员工认为，对于供水企业来讲，再优良的服务不会拉动用户对水的需求，从而刺激消费，产生直接的经济效益。

　　相反，服务的改进也是需要不断追加投入的。对于具体服务工作，尽管公司建立了规范的流程和制度，但有些员工在实际工作时存在投机取巧、推脱逃避等现象，在服务时效和质量上打了折扣：有的不按规程进行水表抄读，出现估抄、漏炒现象；有的在接水工程验收不到位，影响后续服务；有的在接待用户投诉时没有耐心，态度不好；有的主动服务意识不强，在发现水量异常、表井损坏等情况时不主动联系用户，这些现象在一定程度上影响了客户关系。

　　4.2.5 产品质量与生产成本压力大。

　　水质、水压是影响供水服务质量的重要因素，由于湘江是株洲市城市供水唯一地表水源，水源单一；同时，湘江水源污染仍然较严重，水体水质功能存在下降的隐患，湘江的水质超标现象仍然存在，呈现水质型缺水的特点。从2007年开始，突发性的水质污染比较频繁，而Z市自来水公司现有的4座地面水厂，分别于1956年、1957年、1973年、1999年建成投产，除二水厂进行提质改造、引入深度处理工艺外，其他三个水厂应对重金属、藻类等污染的能力有待加强。另一方面，经过多年建设，城区给水管道已形成一个多环、相互沟通的环状给水管网，各类输配水管道总长已超过956 km（DN100以上），给水管网覆盖率已达到90%以上。但由于城市快速扩展，用水量的需求激增，相对于取水和净水设施建设而言，管网建设和改造滞后，大型管道穿越城区困难重重，同时管网普遍存在老化、材质落后、漏损加大问题，限制了供水能力和供水水质的发挥、提高。除了以上问题，还存在二次供水由于权属关系多，管理零乱，出现屋顶水箱二次污染、加压系统不规范等现象。随着水质要求的提高和城市用水量下降，供水成本逐年提高，水厂工艺设备、管网的更新、改造和建设需要大量的资金，资金短缺严重。