加强A公司建筑施工项目成本控制的措施及建议

　　第 4 章 加强 A 公司建筑施工项目成本控制的措施及建议

　　4.1 完善建筑施工项目的“质量成本”管理

　　A 建筑公司在具体的施工过程中，根据自身成本控制的特点采用以下几类技术措施：第一，在施工之前需要制定较为经济性的施工方案，这不仅能够大大的缩短用工期限，提升整个工程的质量，同时能够降低整个施工成本；第二，在施工过程当中要严格对各种消耗进行把关，使用新技术、新材料来降低施工成本；第三，在追求施工效率的时候需要严把质量，多次因质量原因的返工也大大的造成施工成本的负担。综上来看，这些技术措施都是为了能够保证整个施工顺利进行，这里作为降低质量成本的重要内容，将会具体阐述 A 建筑公司怎样对质量成本进行控制。

　　A 建筑公司进行质量成本管理需要确定工程质量与项目整体成本之间有着怎样的联系。A 建筑公司的项目主管人员必须对质量成本的内涵有着一定的认识。

　　质量成本主要是指在施工过程中为了提高项目质量而进行的支出，这里不仅包括了工程故障成本，例如因为意外停工、质量返工造成的费用；这里还包括了因为施工器具维修造成的费用，还有质量检测费用等。要提升 A 建筑公司的施工效益，这里就需要提高产品的质量，但是我们也需要看到工程质量并非越高越好，因为建筑质量和成本是呈正比的关系，每个施工项目的成本都是控制在一定范围之内的，所以质量控制在基本水平就可以了。质量不足也会引起很多额外成本，所以施工企业必要掌握好质量、成本之间的关系，并且根据具体的项目进行适当比例的调整。所以，需要采用较为先进的技术措施来降低成本同时提高工程质量，项目管理也要为了提高建筑公司的信誉和市场竞争能力而对工程质量进行较为全面控制，以防止出现工程质量过剩的情况出现。

　　A 建筑公司在施工过程中要对工程进行分立项目处理，在每个项目开始之时就应该明确质量管理的目标，把每项工程都进行技术交底，同时设置一定的施工27规范对工程质量进行宏观指导，对于项目中的每个工序都要进行科学管理，建立工序质量签证制度，这里在保证工程达到设计目标和合同要求的质量前提下，实现最小的成本消耗。A 建筑公司同时也要考虑到不同的项目工程有其不同的建设特点，这里就需要针对项目本身设计一些成本管理方法，例如，工期成本管理办法、材料使用控制办法、质量成本管理办法，为了让这些方案都得到具体的贯彻，就需要设置具有操作性的管理规则。

　　4.2 加强建筑施工项目成本核算和动态管理

　　A 公司应该对施工项目的具体成本费用进行归纳，形成能够满足一定成本管理需要的数据或信息，这是施工项目成本核算的基本要求。成本核算的基本作用就是能够对成本管理的目标进行一定程度的检验，成本核算应该是 A 公司成本管理的中心内容。

　　（1）A 公司施工项目成本核算应满足的具体要求。

　　①需要对成本、费用、非成本支出进行明确的界定。

　　②划分各种成本、费用的类型，主要是把那些可以算进成本、费用支出范围的划分为以下几类：本期工程与下期工程成本的费用界定；项目工程与期间工程支出费用；不同核算对象的成本；未完成与已完成工程的界限。

　　③为了强化核算基础性工作，A 公司除了财产物资的领取、转移、清查、盘点等方面要建立相应的制度外，还需要建设一些统计数据的制度。具体包括制定工作时间、材料消耗等费用消耗的指导价格，最后还需要对各种检测制度进行及时的检测。

　　④A 公司的项目成本核算还需要设置必要的账簿，同时记录内容都需要一定的凭证票据。

　　⑤对于成本核算数据需要一定的真实性、完整性、及时性。

　　⑥实行项目管理层与作业层分别核算。

　　⑦最后需要根据市场选择机制来确定材料市场、机械租赁市场、劳务市场等。

　　（2）A 公司施工项目成本核算应包括的内容①项目责任成本核算公式项目责任成本=项目施工预算成本* （1-项目确认的预算成本降低率）项目上缴费用=工程竣工结算造价*上缴百分率上缴百分率=（中标价-项目责任成本）+中标价* 100%②项目施工预算成本由施工费和现场费用组成，方法如下：

　　第一，施工费包括：

　　中标工日或预算工日*劳务作业层中标的工日单价=人工费中标辅材费或预算辅材费*（1-劳务作业层中标的辅材降低率） =辅材费中标机械费或预算机械费* （1-劳务作业层中标的机械降低率） =机械费措施费包括了环境保护费、技术措施费、脚手架费、已完工程设备保护费等原则上按中标价含量计算第二，现场费用包括：现场安全文明施工费：按中标价的 100%计取；当劳务作业层按吨单价、米单价等进行包干报价时，其施工费的测算依据包干价计算。现场管理费：项目部管理人员工资总额。

　　办公费：这里主要是根据项目中标价格的 0.15-0.35%系数进行包干使用，系数主要是依据项目涉及的规模大小确定。这里还有包括项目部门向有关公司租用的一些设备，这里主要是按照租用设备价值的 10-30%收取使用费，如果遇到丢失或损坏的情况要进行赔偿；对于项目主管人员批准购买的设备，最后需要按照近一半的费用退还给公司。

　　交通差旅费：这里主要是依据项目配置人数、公司职工住宿等，同时结合具体项目工期等来确定交通费用、差旅费用，这里对于项目用车也要公司进行批准。

　　通讯费：这里主要根据项目部门的具体人员职务进行配置，例如整个项目部门的电话费用可以是 500-600 元每月，项目主管人员按照 400 元每月，其它管理人员 100-200 元每月进行配置。

　　招待费：这里主要是根据施工周期的长短进行确定，这里还需要结合工程具体规模，如果是施工产值低于 2000 万元的，就按照中标价格的 5%进行计划，超过了 2000 万元就按照 2%-3%的比例进行计划。

　　（3）实现成本管理的动态控制

　　对于 A 建筑公司动态控制需要整个施工项目成本管理以周期目标来规划，在具体的实施规划过程中以每月为核算周期，这里对于每月的施工计划都要根据分项工程从计划落实到成本上面来，对于核算中的时间、费用都要与工程项目保持对应关系，然后每个月进行实际成本的核算，对成果进行检验。在每个月月初进行计划规划的同时，要对各个部门下达一定的计划指标，这个指标对各个业务部门的成本进行控制，主要以落实责任制的方式对项目进行管理，这里要求分包的各个单位按照合同的具体内容进行成本控制和管理。

　　在具体的施工过程中，在每月设定的费用计划内各个部门能够按照自己的权限对费用进行适当的支配，如果因为施工情况的改变，发生了超出计划额度的情况，这里就需要具体的上报程序，项目部门主管人员就要及时对月度计划进行调整，同时协调各个部门的计划额度，并且通过项目经理的认可之后才能够列支到月度费用之中。

　　到了每个月月末验工计价的阶段，各个项目的管理人都要对各项外包单位的进度进行审核，具体填报完成进度。这个数据得到技术部门、质监部门的认可复核之后，对按照工程项目计划成本费用和实际费用进行分包结算。通过生产经济集合各个项目的负责人员，然后根据考核和结算的具体内容来确定项目经理的工资，这里需要公司经理的批准，然后于下月对每上个月的工资进行兑现。对于外包建筑施工项目要按照具体成本管理办法进行管理，每月按照进度进行款项的支付。

　　对于那些已经完工的项目来说，按照合同进行结算，同时要按照管理部门相应权限进行考核：①对于分包项目的实际数量、质量情况，由技术、质量部门进行考核认证；②对于现场施工情况的监督，主要是通过管理现场的经理进行签认；③器械管理部门对物资、机械进行签认。

　　完成以上几个步骤的签认手续之后，再经过分包单位的认可，这时合同管理部门就按照合同约定的条款，结合各个部门签认情况最后报给项目经理批准。在对承包费用进行结算的时候，各个部门的核算都要按照相应日期的报表敬请填报，然后统计分析之后编制成计划资料累计，实现对整个建筑工程的动态控制。

　　4.3 改进建筑施工项目的管理体系

　　这里根据A公司的结构特点进行改进，这里主要结合建筑公司产品的多样化、生产的非稳定性、人员管理的松散型特点进行管理体系额设置，这里针对 A 建筑公司项目成本管理存在的问题提出下列改进的建议：

　　第一，对公司的治理结构进行改良。A 建筑公司根据自身建筑行业的特点，建立多级治理结构，这里包括了由公司统一领导的项目负责经理部门、公司经营管理层、董事会这三级进行管理。建筑公司的董事会和一般公司的董事会担任着同样的职责，这里主要是对公司未来发展做出一定的规划，目的是为了使公司资产能够保值、增值，同时对公司人事的任用有很大的决策权力。

　　董事会对建筑公司的经营管理层进行控制，主要对公司的日常活动进行管理，这里一般适用的是总经理负责制度。这里执行管理人员需要及时的对市场信息进行搜集，同时积极参与工程招投标为企业得到更多的施工机会，同时还需要开拓经营业务。项目经理一般主要是根据施工内容签订“两制”责任承包合同，这里的工程承包合同主要包括了成本的控制责任和项目组织。

　　项目经理对整个施工工作进行领导，从施工开始到竣工的整个过程进行管理，同时作业层的选择主导权仍是归于建筑公司，但项目经理仍然是施工承包项目的责任主体。

　　第二，内部市场管理模式的构建，这里因为企业项目的一次性完成的特点，所以整个项目的实施过程都是动态的，对于其中的人事安排、资源配置等都需要具有一定的灵活性。这里需要根据 A 建筑公司的具体情况，将企业归结成一个内部市场，同时构建以资金管理、物资分配、人力安排三个核心。这里为了降低项目的管理成本，同时也为管理方式的转变给予了更多的机会。公司对于这三个核心的控制更具有了直接性。

　　第三，生产管理的核心内容是项目成本，这里需要对项目施工进行积极的制度构建，积极推广两项制度，即项目经理负责制度和项目承包制度，同时这里需要对项目的创新性有一定的要求，主要以降低建筑公司与施工项目之间的直接控制关系。

　　（1）项目经理与建筑公司管理经理签订项目的承包合同，需要对项目经理的职责进行具体明确。

　　（2）对于各个项目进行独立核算，让各个承包项目的经理都能够以降低成本为中心内容，这里主要是把成本绩效与项目经理的个人利益进行关联。

　　（3）建筑公司还需要对施工项目的质量进行一定程度的保证，这里需要建筑公司加派人员对施工项目的进度、质量进行监督，这是考核项目经理的主要指标。

　　（4）市场机制在企业的内部构建，以提高项目管理质量为主要目标，同时也要提高 A 建筑企业的资源利用率。

　　（5）A 建筑企业需要制定成本管理的基本规则，这里能够对项目经理的工作进行一定的宏观指导，同时这里需要对施工合同的任务完成量进行具体的评测。

　　第四，对于施工作业层与管理层进行独立分管，这里主要包括了劳务作业层和管理层，这里主要是为了强化对项目的成本控制。针对于我国大中型建筑企业来看，这里的劳务制度应该更多结合现代企业的管理模式，在具体的人员安排和项目管理过程中，施工队伍作为项目施行的作业层，这里成了盈亏自负的劳务组织。这时 A 建筑公司应该根据施工特点，培养较为专业的施工退伍，这里需要企业对施工队伍的专业素质提出一定的要求，提高其施工水平和机器操作能力。这都是为了构建以项目组织为核心，专业施工队伍为主题的企业项目管理构建。

　　第五，形成一个完整的资金运营中心。A 建筑企业在进行生产经营管理中需要对企业资金进行运用，这里通过不断的创新组织机构，这里将公司、作业队伍、项目部分别形成决策中心、成本控制中心、利润中心。

　　4.4 注重建筑施工项目经济合同的全程管理

　　要想很好的促进建筑施工项目成本有关的经济方面的合同的管理，对于 A 建筑公司而言，有条理的制定和规范体系化的标准格式的固定合同就显得尤其重要。

　　施工项目合同总体而言可以划分为购进货物合同、劳务分包合同、技术服务合同、委托加工合同等等。在制定以上各种合同之前，通过与其他有关的工程主管部门、提供技术服务专业部门、财务账簿等业务部门齐心协力的配合，才有可能使合同变得专业化和全面化。

　　在建筑施工项目管理的过程中，对于如何提升质量成本控制的效果，总体的框架结构上就要求实现总体原则的科学全面性、及时有效性、责任分配性等等，保证质量成本控制的体系化和系统化。同时，也要在企业管理的制度方面，加强对职能的细化分类，积极落实承担责任的主体，真正实现重其所重，突出重点并有效的实现管理。在项目实施的过程中，外在的和内在的项目经济成本，不管其形式如何，也不管是否是可变成本还是固定成本，都应该属于项目合同管理体系。

　　对于建筑工程项目施工的整个过程中，从最初的合同的制定和签订一直到最后的内部各个分支市场签订的所有多种多样的经济合同，期间所发生的所有的成本都是属于建筑项目的成本管理的范畴，所有的这些也就构成了围绕经济合同管理的一个系统化的质量成本管理体系。合理正确的构建质量成本管理体系，有利于实现工程项目质量成本的控制以及合理化的管理，更有利于企业成本投资的降低，从而获得更多的财富利益，长远而言有助于提升企业的市场核心竞争力。

　　签订合同的过程中，对于合同条款进行有序的控制和审核，将有助于预测和控制项目的质量成本。有序合理的进行质量成本管理，首先要求我们必须依据工程合同的要求，合理的规范控制并做好相应的计划安排，在保证质量成本的情况下，积极做好成本的管理控制工作。一方面，不可只是关注于塑造公司的外在形象和提升企业的市场核心竞争力，而却忽视了工期的限制，导致出现大面积的工程无法按期完工，成本花费增高，最终导致企业的总体经济效益出现问题，成本控制更是出现不可调和的状态。另一方面，也不可直视寻求企业施工经济成本的控制，却对工程的质量和公司的企业形象不引起足够的重视，也许就当前的工程而言，可能会获得比较大的经济效益，但是从长远的角度来看，也许正是因为对企业形象的不重视，导致总体的项目变少，也可能会因此而增加了总体的成本，损害了公司的形象，造成一系列的不利的影响。

　　所以，综合考虑工程质量成本预测控制和合同管理两个方面的因素，可以看出签订合同是好还是不好有着非常重要的意义。从实质上而言，工程质量成本控制的过程也就是对于合同的全面实现实施的过程，而这一切的开始就是在于合同的签订。在合同的履行过程中，有效地对成本进行控制，提升管理的力度，就可能会很好的完成和实现质量成本预测控制。因此，在多种多样的合同质量成本控制的过程中，根据它所呈现出来的当前的管理现状和成本预测的状态，有针对性的制定成本控制计划，并做出相应的积极完善的配套改进办法讲责任和职能分配到位，强化责任的管理控制。从项目经理开始，以项目核算员作为核心，通过其他人员的配合和齐心协力的参与，构建比较完善的成本管理控制体系，并积极落实各项配套工作。以此同时，也要适时的为了提升成本经济效益的控制效果，构建相对应的责任和职能政策，通过一对一的进行职能和责任的对应考察，并完善相应的考核的档案体系，对其中表现良好的予以表彰，对于表现比较糟糕的则要给予一定程度的惩罚，促使其吸取教训，努力完善。发现问题以后一定要及时予以改进。通过比较合理有效地进行合同管理控制，从而达到对项目经济成本的较好控制和把握。因此为了对其进行检测和考察，有必要在履行完合同以后，对其具体的履行过程和结果进行全面系统化的考核，切实做到能把具体的责任都落实到每一个具体的个人。对于表现的优秀还是不合格都要进行考核评价，并对其要奖惩分明，实现体系化的激励和惩罚机制。同时在合同管理的规范过程中，首先必须执行国家之前已经实施的示范合同的样本，其次也要在企业里边考虑规范具体企业的合同文本，确保合同文本的格式化、标准化和规范化。

　　签订合同之前，有必要实行合同双方的会签制度，使得每个具体的参与人都分配有相应的责任，大家齐心协力才有可能实现总体经济成本的降低。与此同时，建立合同台账、评审分析以及考核资料将非常有助于对公司的项目经济成本进行有效地合理控制管理，有助于及时了解和掌握项目当下的成本管理控制现状。对合同管理实行有序的控制，构成了项目质量成本管理的重要部分。首先从合同管理的角度出发，进而慢慢扩大到质量成本管理，对于项目施工过程中出现的成本费用以及检测预防费用之间的关系合理的把握和处理有着重要意义。诚然，在工程施工阶段，如果企业能都充分调动广大员工的积极性和主观能动性，同时对于合同的具体实施方案进行探讨和分析，合理的进行计划和安排，充分发挥所有人员的智慧的力量，找到最为合理的施工方案以及其他完善的合理措施，使得在保证工程施工质量的条件下，正确合理的控制项目经济成本，提升建筑施工企业的市场核心竞争力，塑造和构建美好的企业形象和品牌，最大限度的减少企业的施工成本，有序的计划和安排，从而创造更多的企业财富，更好的生存下去。

　　4.5 引入先进的成本控制方法--价值施工法

　　4.5.1 引入价值施工法的必要性

　　由于价值工程扩大了成本控制的工作范围，从控制项目的寿命周期费用出发，应结合施工，研究工程设计的技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。具体地说，就是应用价值工程分析功能与成本的关系，以提高项目的价值系数；同时，通过价值分析来发现并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。乍看起来，这样的价值工程工作，对施工项目并没有太多的益处，甚至还会因为降低投资而减少工程收入。如遇这种情况，可以事先取得业主的谅解和认可，对投资节约额实行比例分成。一般情况下，只要不降低项目建设的必要功能，业主是乐意接受的。

　　一切发生费用的地方都可以应用价值工程，建筑产品一般成本高昂，因此价值工程更是大有可为。在建设项目的决策、实施以及运营的全寿命过程中都可以进行价值工程研究，由于项目后期的工作一般都是在前期决策的基础上进行，项目前期或实施初期的任何一个决策都直接或间接地影响其后续每一个阶段的工作，所以价值工程运用越早越好。相对于建设项目基本程序，可形成投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价与决算价。这些造价之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系，按照前者控制后者的制约关系，意味着投资估算对其后面各种形式的造价起着制约作用，是限额目标。由此可见，只有加强项目决策的深度，在建设项目中应用价值工程，才能有效地提高项目的投资效益。

　　目前，许多国家的建筑施工项目成本核算所采用的比较先进的方法是价值施工法。根据 A 公司的发展规模和管理水平来看，该公司若想进一步规范管理，降低项目成本，有效地提高项目的投资效益，建议 A 公司采用先进的建筑施工项目成本核算--价值施工法。

　　4.5.2 价值施工法在 A 企业的具体应用
　　
　　以 A 建筑公司承包的 W 建筑项目工期修改以后成本控制的相关情况进行价值施工方法分析，W 建筑项目是 2011 年 1 月动工的一栋学生宿舍建筑，这栋学生公寓本来定于 2010 年 12 月进行动工，到 2011 年 6 月时交付，整个约定的工期是大约 180 天，但是因为出现了一系列的原因导致了工期更改，只有延迟到 2011年月 1 月底进行建设，整个工作日程退后到 2011 年 9 月份才能够进行交付。这个W 项目的项目经理为了保证项目质量和成本控制的情况，运用价值施工方法进行分析，寻找最为符合目标的成本控制的施工对象和目标，同时用价值工程的基础理论对相关分包项目进行分析，在整个项目完成的基础上优化施工方法和组织设计。

　　（1）采用价值施工法寻求降低成本的施工对象和目标。

　　W 施工项目主要由地下基础、框架结构、装饰工程这几个部门组成，这里分别计算出了相关评价系数、价值系数、成本系数：按照项目部门对分部施工的具体作用和预算成本的测算数值，以评价系数公式进行计算，可以得出：地下基础评价系数=地下基础分部施工得分数值（17）/施工功能总分（100）=0.17,可根据这个公式计算出装饰工程和框架机构的评分系数是：0.54,0.29.按照成本系数公式计算可以得出：地下基础评价系数=分部工程预算成本（120）/总成本（951）≈0.13,通过这个公式可以得出装饰工程和框架结构的成本系数是：0.61,0.26.

　　按照价值系数公式来计算可以得出：地下基础价值系数=分部工程功能系数（0.17）/分部工程成本系数（0.13）
 

　　W 项目的基本要求就是把施工项目的整体成本降低 10%,这栋建筑的项目价值 951*（1-10%）=855.9 万元，这里根据各个评价系数重新进行分派，这里可以看到（表 1）的第八列，这里成本降低额度就是目标成本与预算成本之间的差额，这里从各项施工分部可以看到具体的降低额度，这里成本降低幅度最大的就是装饰工程，这里降低成本的目标是 89.12 万元，整个项目的总体降低成本的任务以其为主要部门，然后就是框架机构、地下基础工程。

　　（2）应用价值施工法优化施工组织设计。

　　通过（表 1）可以看到项目的装饰工程成本降低是整个项目施工的重点部门，这里直接关系整个项目能否达到预定的成本目标。

　　第一，功能分析。这里主要通过两个步骤对装饰工程施工进行分析，这里现就对该项目的功能进行分析，这栋建筑的主要功能就是为给学生提供住宿，辅助功能是能够结合学校整体建设，这里需要达到一定的简便实用的目的。第二个步骤就是功能分析后的整理，这里在对项目施工进行功能定义之后，然后在依据楼体施工的状况，采用整合、简化相关措施对功能定义进行系统化整理，这里主要绘制出了项目施工功能系统图。

　

　　第二，对于整栋建筑项目功能评价给予新的方案，根据上图可以看到，整个项目施工首先目的是提供住宿空间，各个墙体构建了整个空间，所以 W 项目施工的对象是墙体施工，以价值工程考虑到不同涉及阶段的工程价值分配，所以这里并不是具体考虑怎样形成空间和怎样实现设计师设计的形状，这里具体来说就是无论运用怎样的施工技术和施工方案来建设该项目，这都是工程施工组织设计和应用价值工程需要解决的问题。

　　所以这个项目的工作人员（管理人员与施工人员），对项目建设方案有着更多的建设性的建议，这里主要根据效率高、工程质量优化为基本原则，初步选定的翻模、滑膜，大板模施工方案和合同外包方案做出基本的技术经济评价。

　　（3）翻模施工的进一步优化。

　　W 项目价值主要通过施工人员根据上述几步的计算、分析之后，具体选择了翻模施工，这个方案比较其它方案而言，有着更高的施工价值，虽然这个方案本身存在一定的不足，但是可以在具体施工的过程中进行改进。在这个价值工程施工中，施工人员依施工价值构建翻模施工方案，这里更多的考虑到时间延长的优化问题。经过了实地考察之后，发现了水平运输和垂直运输会消耗较大人工、处理效率低下，所以为了降低人工的成本，提高工程效率，W 项目价值施工人员提出了以下三个施工方案，如列表：

　

　　以上三个方案通过施工人员和管理人员的选择之后，以第三个方案为最优化方案，就是采用翻模施工方法的双组流水作业。

　　（4）活动成果的验收与总结。

　　W 项目通过价值施工方法，使得整个施工方案得到一定的完善，不仅按照计划的进度完成了相应的建设任务，同时施工利润还得到大幅度的提高，而且工程质量得到很好的保证，这个项目也被评价为全优施工。从结果上面来看，降低成本这方面根据 W 项目的施工项目实际耗费为 465.1 万元，比本来施工方案节省了近 80 万元，这与本来大模板施工方案比较起来节约了近 95 万元，比起翻模施工方案成本计划节约了 31 万元，比起整个合同外包方案节约了近 120 万元，这个成本的节约率是达到了近 6.2%.从这个方面来看，W 工程工期更改后适用价值施工分析方法，不仅降低了项目施工的整体成本，而且提升了工程完成的质量，实现了整个施工价值的正向增长，完了基本的合同约定目标。