改善泰勒公司战略成本管理问题的对策

　　4改善泰勒公司战略成本管理问题的对策

　　根据SWOT法分析的结果,从泰勒公司所处的行业和董事会的意愿出发,公司在未来要达到的目标是:公司以一流的整车和零部件产品服务于社会各行业,成为能适应新经济与全球经济一体化要求的国际水准的汽车产品生产制造商。在这一长期目标的指导下,我们来选择和制定泰勒公司的公司战略。公司根据其所处生命周期的发展阶段、竞争环境、产品结构、生产规模等因素确定的总体战略一般有三种:发展性战略、稳定性战略、紧缩性战略。

　　(1)发展性战略强调的是利用外部环境中的机会,避开威胁,充分发掘和运用公司内部的资源,以求得公司的发展;加强客户市场的细分,满足不同客户需求,加大品牌的宣传。

　　(2)稳定型战略强调的是以顾客为中心,坚持以不断完善的技术、产品、管理、服务满足顾客要求;节能降耗,全员参与和全过程的降成本,实现可持续发展。

　　(3)紧缩型战略强调强化公司生产水平,完善销售渠道,提高公司管理水平。

　　根据以上分析,我们可以确定泰勒公司的总体战略应该是稳定型战略:以顾客为中心,坚持以不断完善的技术、产品、管理、服务满足顾客要求;节能降耗,全员参与和全过程的降成本,实现可持续发展。在未来的五到十年内,在确保中.

　　国最大的重型越野车和轻客商用车制造商的同时力争在亚洲及世界同行业中占有重要地位。基于以上分析,我们可以提出以下几方面的对策与建议:

　　4.1进一步强化战略成本管理理念

　　企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略成本管理发挥作用的前提。

　　尤其应该培训企业的核心管理人员与会计人员。因为战略成本管理的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗,更重要的是靠核心管理人员的高瞻远瞩的成本意识以及推行战略成本管理方法的恒心。另外,针对中国大多数中小企业基本没有专职管理会计人员的现状,企业应设置管理会计岗位,挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制订计划、考核业绩,而且其责权的履行将使其在战略成本管理中发挥组织和协调的作用。

　　塑造支持企业战略顺利实施的战略成本管理文化是企业战略成本管理理念全面导入的重要工作。泰勒公司在塑造企业战略成本管理文化时,要树立起战略成本管理的成本经营和成本竞争观念,并将这一观念变成企业每一位员工的自觉意识,加强全员参与,通过成本动因分析从价值链的每一个环节来寻找降低成本的途径以最终提高企业的竞争优势。

　　汽车企业管理实践中,培育战略成本管理文化,可以从以下三个方面入手:

　　第一,通过广泛、深入的学习和宣传,加强全体员工对战略成本管理重要性的理解和认识,在每一位员工的头脑里都要确立成本领先优势的地位。

　　第二,积极争取企业领导的重视与参与。战略成本管理理论是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理,不是仅仅靠会计人员和其他员工即能完成的工作,尤其需要企业领导的高度重视与积极参与,从企业竞争战略高度去看待成本问题,解决成本问题。

　　第三,通过在企业内部建立起明确的奖惩制度,对成本节约行为予以奖励,对成本浪费行为予以处罚,并在实施中予以严格贯彻。

　　4.2夯实泰勒公司实施战略成本管理的财务基础

　　在全面导入战略成本管理理念的基础上,泰勒公司的财务人员应进一步学习和掌握战略成本管理的技能和方法。

　　由传统的只提供量化的财务信息到财务信息与非财务信息并重,量化信息与非量化信息并重。随着知识经济时代的到来,对企业起决定作用的不再是实物资产,而应当是人力资源和无形资产,这些非量化的非财务信息对企业的成本管理决策非常重要。正是因为人力资源和无形资产对构造企业的核心竞争能力和保持企业的持续竞争优势如此重要,因此非量化和非财务的指标体系将构成战略管理的财务基础。

　　要保障战略成本管理在泰勒公司的顺利应用,奠定坚实的战略成本管理基础,要做到如下几点:第一,对于财务人员来说,除了应具备会计职业道德之外,不仅要懂会计和财务管理知识,同时还要熟悉我国一些汽车行业企业。可以在成本岗位上配备成本工程师,以利于成本核算会计做到技术与经济相结合,全面提高财务人员的战略成本管理业务素质。第二,战略成本管理是一项复条的系统工程,必须扎扎实实地做好各项基础工作。成本管理的基础工作做得扎实、有效,对于能否顺利开展战略成本管理是非常重要的,因为要实行全面、科学的战略成本管理,必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。因此,原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。第三,还要制定完善的成本核算方法,进行成本信息反馈,检查和控制成本计划的实施。只有扎扎实实地做好成本核算的基础工作,才能保障汽车企业实施更高层次的战略成本管理。

　　4.3构建适应新形势的泰勒公司战略成本管理模式

　　4.3.1泰勒公司战略成本管理面临的新形势

　　(1)泰勒公司面临的宏观环境。政治环境对企业的影响表现出直接性、不可预测性和不可抗御性等特点,给企业带来的影响是非常明显的。从我国的现实情况来看,政治稳定,政府职能已经基本上实现了从计划经济向市场经济的转变,实行政企分开,致力于创造公平竞争的市场环境,并积极提倡和鼓励企业采取各种有效的管理手段和方法来提高企业的经营实力。自从《汽车工业产业政策》颁布以来,国家对汽车工业的扶持政策向重点骨干企业倾斜,80%以上的投资集中 ?

　　于国内前13家骨干企业,促进了我国汽车工业组织结构的优化,大企业对行业发展的主导作用不断加强。尤其在“九五”至“十一五”期间,国家对汽车制造企业在产品研发方面的建设给予了政策上的支持等。所有这些,于泰勒汽车公司来说,都是一个非常理想的环境,有利于公司在创新及中长期发展战略和成本战略的制定和成功实施。

　　法律环境对企业的影响程度受法律的强制性特征所决定,法律环境自身所表现的不同情况不仅为企业提供完全不同的生存和发展条件,而且具有环境导向性能。良好健全的法律环境对企业成长有积极的促进作用,不健全的法律环境会阻碍企业的生存和发展。我国企业所处的法律环境逐渐得到改善。汽车工业产业政策、反不正当竞争法、消费者权益保护法、合同法、环保法、劳动法、会计法、税法等法律对泰勒公司的战略成本管理间接或直接地产生影响。知识产权法和反不正当竞争法使公司在相同的成本水平上,应得利益得到了保障。会计法规和税法对公司成本信息的产生和提供方式产生了引导作用。因此,法律环境一方面促进了公司的经营管理走向正轨,另一方面保证了公司战略和成本管理的可执行性。

　　经济环境一般由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策四个要素构成。我国的经济体制结构虽不太合理,但GNP、人均收入水平、经济发展速度增长较快,经济体制和经济政策日渐完善。经济增长引起人们生活方式的变化和对生活质量要求的提高,这为汽车行业带来了巨大的商业机会。同时,随着国内经济的持续增长,家庭的购买力增强,汽车的市场需求增大。中国加入WTO后,为公司开发国际市场提供了非常好的条件。这些都为泰勒汽车公司提供了一个较为理想的外部经济环境,很大程度上影响着该公司的发展战略和战略成本管理。

　　(2)泰勒公司面临的行业环境。随着国民经济的持续、快速发展,人民生活水平的不断提高,国内汽车市场将保持快速增长,产品需求结构将发生较大变化,载货汽车需求量将增长,但市场份额将有所下降。轿车、客车、尤其是越野车的需求量将有较大增长,市场份额将进一步提高。我国个人汽车保有量以年均23.2%的速度增长,远高于汽车保有量平均增长速度;个人汽车保有量占全国保有量的比重则从14.8%上升到36.8%。以城镇为中心,公款购买、公务使用的第一层次市场会逐步缩小,以企事业单位公款购置商务用车的第二消费层次市场需求会保持相对稳定或略有下降,以富裕阶层为中心,私人购买和使用的第三层次市场发展势头良好,将成为吸纳汽车增长量的主体,随着国家有关鼓励私人购车政策出台,预计个人购车比例将逐年快速增长。“十一五”期间,国家实施扩大内需和西部大开发战略,为我国汽车工业的发展提供更为广阔的空间。加强西部的公路及基础设施建设,将对汽车市场起到强有力的拉动作用,尤其是对中重型货车、各种专用汽车、矿用车和大中型客车的需求将明显增加。同时西部大开发将推动西部地区的经济快速增长,缩小东西部的差距,促进西部地区汽车市场的有效增长。

　　(3)泰勒公司面临的内部环境。价值链协作创造商业价值。面对日新月异、动态变化的汽车行业,由独立向协作的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段,这种协作不仅存在于汽车制造商与外部伙伴(如供应商、经销商)之间,也包括企业内部的协同工作。价值链伙伴通过制订共同的目标、共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程,提高共享信息的透明度,来实现信息的实时沟通、改善成本结构、优化业务流程、提高市场响应能力,最终释放隐藏在价值链中的商业价值。价值链系统是环环相扣的,对汽车制造商来说,清晰的商业战略、高度关注执行、加强内部及外部的价值链协作是汽车制造商提高竞争力的关键。就产品开发、供应商管理、生产管理、分销与渠道管理、市场销售与客户服务这5个领域的关键运营挑战进行深入分析提出一些可实施性的建议。

　　与供应商创建共同经济利益。随着市场竞争日趋激烈和汽车行业利润的大幅下滑,泰勒公司不得不严格控制零部件成本,这使得汽车零部件供应商常常居于劣势地位,受到内外挤压。在供应商看来,与汽车制造商沟通不顺畅、信息不对称、生产与供应流程不协调、缺乏信任,是造成供应商与汽车制造商无法紧密协作的主要原因。

　　优化生产与物流。目前泰勒公司依然采用“推动式”的生产模型,扩大产能,增加生产线进行规模化生产。推动式模型使生产线使用缺乏灵活性。需要考虑如何创造一种新的生产方式,将固定设备与整个生产流程外包给供应商,最终以生产的车辆为单位付费。这种合作方式提高了整车装配线的灵活性,缩短了车辆制造周期,降低了总装的成本。

　　4.3.2构建泰勒公司需要的战略成本管理的基本原则

　　任何一种成本模式,都有其成长发展的环境,也都是按照一定的原则制定的,战略成本管理亦是如此。

　　(1)适应环境原则。任何企业都是处于一定的环境当中的,经济环境、社会环境、国际环境、价值链环境、行业环境等等,经济环境不是人为可以控制和改变的,企业只有适应环境而无法改变环境。环境因素会影响企业的战略选择、经营目标和发展方向。战略目标的制定一定要以企业的客观实际为《础,成本管理的过程也要注重企业与其所处环境的协调[44]。

　　(2)长期发展原则。战略成本管理主要目的是为了企业长期的成长和发展,不同于与以往追求短期利益的管理目标。企业要保持持续的成长和发展就必须创建自身的竞争优势,竞争优势的建立可以通过降低成本,也可以通过产品差异化适当提高成本来实现。构建战略成本管理的应用模式要立足于战略的高度,放眼未来,与价值链企业形成利益共同体,实现双赢[45]。

　　(3)逻辑一致原则。战略成木管理模式最重要的目的就是用严密的理论和框架来指导成本管理实务,科学的理论必须结构缜密,逻辑清晰,前后一致,前后环节之间要有可推导性和逻辑关系。战略是一个过程,过程中的各个阶段都是不可或缺的。一项优秀战略的制定往往是从外部逐步渗透到内部。构建战略成木管理模式也必须严格遵守逻辑论和方法论的思想由表及里,由浅入深[46]。

　　(4)整体最优原则。企业经营是一个永无止境的过程,巨额利润也不是一天、一月、一年就可以获得的。战略成本管理的目标不是强调企业成为垄断经营者,而且成本优势的获得并不是不可超越的,竞争对手的模仿反而会使企业无法反击。企业要保持自己的竞争优势就必须与价值链企业协调发展,共同趋利避害,共同承担风险,创造一个双赢的未来。

　　(5)全员参与原则。战略成本管理是一项全局性的任务,从战略的制定到计划的执行,从成本的控制到信息的反馈,全过程包括了企业领导、管理部门以及员工。在战略成本管理的实施过程中,每一个层次都有其作用,企业领导制定战略需要管理部门执行和监督,管理部门的执行也需要员工的及时反馈’。

　　(6)反馈修正原则。任何一项制度都是在应用的过程中不断改进不断完善的,战略成本管理模式的构建也不是一蹴而就的。企业的战略管理的时间跨度一般都在五年以上,行业因素、环境因素、市场因素、国际因素的不断变化,需要对应用模式进行不断跟踪反馈修正,才能使战略成本管理应用模式合理有效。

　　4.3.3泰勒公司未来五至十年的战略成本管理要解决的关键问题

　　战略成本管理要求的是在保证企业产品质量的前提条件下,根据外部环境的变化进行变革和调整,即根据时代的要求与时俱进。对于泰勒fC车公司来说,在实施战略成本管理时要结合自身的实际,做好基础工作,为未来五到十年的战略成本管理的持续发展提供条件。因此,在实施战略成本管理时必须注意以下几个关键问题:

　　(1)强化企业文化建设。企业文化看似与企业战略毫不相关,但是企业文化是对企业适应环境变化不断改革创新发展的经验的总结。泰勒汽车公司应该要依靠优秀的企业文化将员工与企业紧密联系在一起,共同进退,共同发展,会使员工以主人翁的责任感来服务企业,为企业战略的制定和实施提供融洽的环境。

　　(2)加强企业与上下游价值链的联系。任何企业都不是一个独立存在的个体,都有其生存的行业环境和价值链,泰勒汽车公司竞争优势的取得不仅仅是单靠自己可以完成的,必须与上、下游企业联合起来,加强相互之前的协作和资源共享,形成共同的利益群体,形成与协作企业的双赢。这也是泰勒汽车公司作为中小企业其社会形态的特殊性,更需要与上下游企业联合,来增强利益共同体的实力,以对抗市场竞争的压力。

　　(3)增进知识资本管理促进资源共享。泰勒汽车公司作为中小企业无法在财力和物力上与大型企业竞争,但是社会知识资源的共享为泰勒汽车公司提供了技术上的支持。由于其机制灵活,对新事物的接受能力快,可以将新的操作技能、管理技术迅速为我所用,并为企业带来效益。知识经济的到来,为像泰勒汽车公司这样的中小企业提供了与大型企业资源共享,运用现代化技术将各种技能进行综合、合理、高效运用的竞争平台。泰勒汽车公司应充分运用知识资本的效用,提高自己的竞争优势。

　　(4)树立现代化的成本管理意识。先进的成木管理意识可以促进战略成本管理的实施。泰勒汽车公司规模并不算很大,员工成本管理意识影响重大,在树立成木管理意识时要发挥员工的主观能动力,培养员工的先进的成本管理意识;尊重人的意愿,建立完善的成本激励机制。另外,企业还可以通过员工培训来提高员工的知识水平,在工作中努力创新,提高生产效率。

　　(5)借鉴战略成本管理的经验。战略成本管理自产生以来就表现出强大的生命力,许多企业都争相使用,并取得了一定的成果,但是每个企业都有其行业的特点,不同的社会时期,不同的社会环境,以及企业文化的差别都会影响战略成本管理的实施效果。泰勒汽车公司在采用战略成本管理时要借鉴有共同性和普遍性的东西,对于具有特殊性的东西要根据实际情况选择,避免出现盲目跟从而失去效果的情况。

　　4. 3. 4解决泰勒公司未来五至十年战略成本管理问题的基本思路

　　针对以上泰勒公司未来五至十年的战略成本管理要解决的关键问题提出以下基本思路:

　　(1)价值链信息的收集及分析。从行业价值链来看,泰勒公司外部价值链分析就是在对上游公司以及下游客户价值链分析的基础上,未来五到十年企业应该通过战略联合以及前向、后项整合,来降低价值链上的各项成木,从而实现企业价值链各环节的合理对接。

　　从企业内部价值链来看,未来五到十年应该优化企业内部物流,可以将生产计划、采购和仓储进行整合,缩短信息沟通时间,可即时反馈,提高工作质量和工作效率。同时泰勒汽车公司可建立一条紧密地信息共享的内部价值链,从而使单元众多的价值链在时间上和空间上达到最优整合。如果把产品开发这一环节从泰勒公司内部价值链中剔除,将会较大的降低整个价值链的成本,从而提升公司的竞争优势。最后解决企业和客户的冲突标准也应该是量化的,只有细化具体操作程序才能使客户获得价值。

　　(2)竞争对手信息的收集及分析。在与泰勒汽车公司一样是生产重型越野车的汽车生产厂家,东南沿海地区就有9家,还有华东地区有13家,江浙地区有4家,东北地区有16家,西北地区有11家,京津冀地区有7家。这些也都在不断的进行技术革新与成本管理创新,其中与泰勒汽车公司势均力敌的是东风汽车公司,他们在重型越野车市场上各占半壁江山,在专用特种车市场,泰勒公司虽然维系了很好的军区关系,到目前为止份额较东风仍有较大优势,但是东风的后起之势也不可忽视,对泰勒公司构成了一定的威胁。在未来五到十年泰勒汽车公司必须时刻密切关注行业动向以及竞争对手的企业动态。

　　(3)战略性规划和设计。企业战略目标的定位。通过上述的分析,泰勒汽车公司将战略成本管理目标定位为以一流的整车和零部件产品服务于社会各行业,成为能适应新经济与全球经济一体化要求的国际水准的汽车产品生产制造商。

　　企业价值链的优化和调整。泰勒汽车公司现行生产所需的材料购进和产品销售都采取物流方式运输,每年的运输成本高达几百万元,企业可以进行企业自行运送方式的可行性分析,与物流运输方式进行对比,选择一种更为节省便利的方式。在企业内部,首先由销售部与客户签订销货合同,然后将定单送交生产管理部根据库存进行原料采购,并安排生产,最后由生产线将货物入仓,仓库按定单发货。每个过程都需要领导审批后才可以进行下一环节。这种组织结构管理方式造成了业务流程缓慢,影响了交货时间,同时大量的定单积累,又会要求工作人员加班加点,从而支付更多的人工费用,这无疑加大了成木的投入。通过研究分析,企业引入了信息化工程,通过信息化优化了业务流程,同时采取了改进的最优安全存货量,在保证定单供应的同时,保留必要的存货,减少了加班加点,保持生产流程的持续性,提高了设备的使用效率。

　　(4)构建契合战略成本管理的业绩评价指标体系。战略成木管理是以建立企业的最终竞争优势为目标,因此,战略成本管理业绩评价体系应将影响企业战略实现的关键因素的定量或定性分析的指标,定为评价指标。目前战略成本管理业绩评价方法主要有功效系数法、综合分析判断法、标杆法和平衡记分卡法等。

　　基于平衡记分卡与企业战略目标紧密联系且涉及范围广泛,笔者将探讨这一战略成本管理业绩评价方法在泰勒汽车公司中如何进行运用。平衡记分卡片最早由美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰提出。卡普兰等人认为,企业要想长足发展,必须在财务、顾客、内部营运和学习与成长四个方面有所作为。因为任何一个企业在经营过程中都不可回避以下四个问题:顾客如何看待我们;我们必须在什么方面有卓越表现;能否持续提高和创造价值;如何向投资者交待。笔者根据汽车企业成本管理的特点和在上述价值链、成本动因分析工具的应用研究基础上,设计了一套适合泰勒汽车公司战略成本管理业绩评价的平衡记分卡,如图4-2所示。

　　明确了目标体系的四个方面后,接下来就应根据需要为每个方面设计适当的 ,指标。实施战略成木管理就是要使成本管理的各个环节为企业竞争力的提升做出贡献,因此业绩评价指标的选择也应该能反映企业的长期竞争力的变化。每个汽车企业可以根据自己的实际情况和采取的战略,为每一个方面设计适当的评价指标,赋予不同的权重,形成一套完整的业绩评价指标体系。例如,在财务方面,采用净资产收益率、销售净利率、成本费用利润率等指标对成本降低与盈利能力进行评价;可以采用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率等指标对资产利用效率进行评价。在内部经营方面,可以采用交货期等指标反映企业生产流程的效率;可以用研究开发费用占销售收入的比率来衡量企业的科技投入力度;在顾客角度,通过市场占有率和顾客满意度来分析顾客对本企业的评价;在学习和成长角度,可以通过员工满意度、员工生产力和员工留职率来评价员工潜力是否增加等。不同的汽车企业在使用平衡记分卡进行业绩评价时,应开发具有自身特色的平衡记分卡。

　　同时,需要提高企业信息的精细度和质量,克服非财务指标量化的困难,为平衡记分卡的实施提'供准确的信息数据。最后需要将平衡记分卡的实施与奖惩制度挂钩,将对企业员工的奖励与惩罚落到实处。