泰勒汽车公司战略成本管理模式研究绪论

　　1绪论

　　1.1选题背景及意义

　　随着我国经济的高速发展,中小企业在日益加快的经济增长中有着很重要且无可取代的作用。但是,逐渐残酷的市场竞争使得中小企业不得不意识到管理成本策略能否适应这种高速运转的经济现象。成本管理被称为企业管理重要部分中的核心财务管理关注点,直接掌控着在发展日新月异的市场角逐中,企业能否通过降低成本提高生产效率从而获得绝对优势。然而,成本管理在大多数中小企业目前的运营状态来看,其管理意识和体制还是比较不先进的,其中的这个最明显的表现还是不尽如人意,因为有很多中小企业传统的成木管理,不能够很好地挖掘和维持自己的核心竞争力,只可以说是勉强在市场中立足,而不能够稳中有升的良性发展。在这种情况下,从传统成本管理策略所得出的财务信息统计就不能够对企业在市场中定位有效的战略策略给予有力的支持和实践,这样就有可能所导致的决策不准确从而严重影响企业效益与市场占有率。

　　企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须对成本管理模式进行变革和提高,变被动式成本管理为主动式的成本管理,所以在发展之初就需要加强成本管理力度,完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法,逐步挖掘降低成本的潜力,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化,这与新型的战略成本管理目标相违背,从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家,有着极其活跃的市场环境,中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力,就必须要探索最优的成本管理方法。

　　基于以上背景,本文选取生产汽车的泰勒公司应用战略成本管理作为研究对象。泰勒公司面对成本过高的问题,曾经采取一些加强成本管理的措施,比如强化成本意识、加强成本控制等,但还存在一些无法解决的成本管理问题。由于公司采用的是以目标利润为导向、以事后算账为重点的传统成本管理模式,这种方法虽然在成本预测、成本核算、成本分析等方面为公司的管理提供了一定的信息,但随着世界经济的发展和环境的复杂,在这种传统成本管理模式下,企业成本依然相对较高,严重影响了企业在市场中的竞争力。本文针对泰勒公司在成本管理方面存在的问题,提出并分析了现代的成本管理方法——战略成本管理在泰勒公司的应用以及改进战略成本管理的对策和保障措施。

　　1.2相关文献综述

　　1.2.1战略成本管理的产生及发展

　　20世纪80年代以来,由于市场竞争的进一步加剧,人们期望新的成本管理方法的出现,实务界和学术界也开始致力于建立成本管理新理论和新方法的研究,以适应科学技术迅速发展和全球竞争带来的挑战,特别是企业战略管理论与方法的迅速发展,使得这种愿望和要求更加强烈。在英美等国会计学者的倡导下,基于战略角度来研究成本形成与控制的战略成木管理思想逐渐形成和发展⑴。

　　所谓战略成本管理就是企业管理者为了保证企业的持续经营和不断发展,根据对企业内部条件和外部环境的分析,结合全部生产经营活动对企业的成本结构和成本行为进行长期性的谋划、设计和控制,将成本分析和成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的各种因素结合,寻求长久的竞争优势。其实质就是在成本管理中导入战略管理思想,从战略的高度来认识和运行成本管理。进入20世纪90年代之后,关于战略成本管理思想的讨论日趋深入,并被欧美和日本的企业管理实践证明是获取企业长期竞争优势的有效方法[2]。

　　从战略成本管理的历史演进过程中,我们不难发现,战略成本管理理论的发展是与企业战略管理理论的发展紧密联系在一起的。正是战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用,才促使人们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行了一系列的适应性变革。因此我们研究战略成本管理的产生和发展的时候离不开企业战略管理理论的历史演进这一过程。在欧美,企业战略管理的产生与发展经历了一个漫长的时期。20世纪初,企业管理的重点是偏差控制与复杂管理,管理的形式是预算控制;到了 20世纪50年代,世界再次进入了一个高速发展的时代。科学技术的更新日益加快,社会经济蓬勃发展,知识逐渐取代资木成为经济中的主导因素[3]。企业所处的政治、经济、文化环境与过去相比发生了很大的变化,面临着更加严峻的挑战和许多难以预料的突发事件这一时期企业管理的重点是预测与复恭性管理,管理的形式开始趋于长期计划;20世纪60年代,管理的重点是战略推进与能力变革,管理的形式是战略计划,1962年美国管理学家钱德勒出版的《战略与结构》一书,首先将战略这一军事术语引用到企业管理中,标志着人们对企业战略管理研究的开始[5]。

　　20世纪70年代中期开始,企业战略管理逐渐在企业管理实践中兴起。面对多变的社会、经济、技术环境的挑战,西方企业家认识到,企业生存与发展的重中之重是要跟上环境的变化,适应环境的变化[6]。如果墨守成规,坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革,仅仅靠提高内部效率是无济于事的。因此,一个企业应有长远的眼光,分析环境变化,制定长期目标,才能在动荡的环境中立足和生存。管理任何一个企业,都应把战略置于企业的中心地位。基于这种认识,西方企业管理工作的重心开始逐步转移到高层的战略管理上来。这一时期管理的重点是战略的突变与适时反应,其形式也转向了战略管理,核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。

　　在进入20世纪80年代以后,随着人类社会全面迈向信息化时代,以宽带通讯和计算机网络为代表的信息技术将企业推入了全球经济一体化的浪潮之中。对企业内外部环境产生了深远的影响,尤其在企业外部,形成了一种庞大的、不熟悉的、变化的并且难以预料的复杂环境,使得企业面临着许多生死攸关的挑战。所有这些都对传统的成本管理产生了巨大的冲击,同时由于企业战略管理理论的兴起和日趋深入的应用,直接促成了战略成本管理的兴起与发展[7]。

　　20世纪80年代后期,在英国、美国、日本等国学者的大力倡导下,管理会计开始与企业战略管理相结合,形成了以战略为重点的管理——战略管理会计。

　　在此基础上,把战略管理思想引入企业成本管理中,实现了战略意义上的功能扩t展,便形成了战略成本管理。在战略思想指导下,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施,实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势[81。这一过程的启蒙者,应首推英国学者着名的管理学家西蒙。他认为战略成本管理应侧重于本企业与竞争对手的对比,收集竞争对手关于市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。美国管理会计学者杰克?桑克等人接受了这种观点后,又融入了美国学者迈克尔?波特的战略观点,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理更加具体化,因为其方法的可操作性,成为了现代企业战略成本管理的主要模式[9]。日.本学者己经成功地将战略成本管理思想推广到企业界,制定了一套质量、性能、成本的综合管理体系,并加以运用,取得了较好的效果[m]。

　　相对于国外对战略成本管理的研究程度,国内的研究水平尚处于起步阶段,伴随着战略管理理念的发展和研究的深入,对战略成本管理的研究也有了一些有影响的成果。《战略成本管理的基本框架》,从战略成本管理产生的背景和现实意义出发,初步说明了战略成本管理的先进性。并在此基础上以战略成本管理的新视点构造了一个分析模型,将我国古代伟大的战略思想家孙子的战略分析模型引入了战略成本管理模型的研究。2000年,夏宽云教授在桑克的理论基础上拓展了战略成本管理的内涵,在其《战略成本管理》一书中对战略成本管理进行了详细的研究和介绍,他强调战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行成本管理。他认为企业管理者应根据对企业自身和竞争对手的分析资料制定企业战略目标,从而创造竞争优势,以适应市场环境的不断变化[11]。2001年,国内学者陈柯博士出版了专着《企业战略成本管理研究》,分别从基本理论和应用理论两个层面分析了变化的竞争环境及战略管理理论在实践中对成本管理的需求[12]。2005年甘宗平教授在《论战略成本管理与传统成本管理的区别》一书中通过对战略成本管理和传统成本管理的分析和对比,指出了传统的成本管理模式已经无法适应现代企业战略管理的需要,战略成本管理在新的经济环境中有着无比的优越性和先进性,企业应该顺应形势由传统成本管理向战略成木管理转变[13]。2006年顾兆峰在《论战略成本管理》中指出:我国市场经济体制已经建立并不断完善起来,企业开始以独立的实体形态走上经济舞台,企业要实现在激烈旳市场环境中自主经营、自负盈亏,并求得持续的生存和发展不仅要进行产权制度的改革,还要有企业制度的创新,并进行管理的创新[I4]。余海宗教授在分析了战略成木管理中所体现的柔性管理思想的基础上,试图将柔性管理思想融入战略成本管理中,并以此构建了柔性战略成本管理的基本框架[15]。而学者刘毅军、冯晶认为在战略成本管理实施过程中应加强风险防范的研究,应将环境成本管理也纳入战略成本管理体系王耕等也发表了关于战略成本管理在国有制造企业应用的文章,并运用了实证方法,将作业成木法用于中型企业进行了研究和探索,纠正了成本计算不实所带来的成本信息失真,找到了成本降低的机会[I7]。此外,陈胜群教授也根据日本的成本企划模式对战略成本管理的控制工具进行了分析,但是在研究方法上,国内的研究并没有与实证分析结合起来,只停留在纯粹的理论分析上,并且对战略成本管理的研究也严重滞后于实践,这限制了我国中小企业对战略成本管理实践的借鉴[18]。

　　1.2.2战略成本管理的主要思想

　　当今美国会计学界的两位着名教授库拍和斯拉莫得认为,战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法同时达到降低成本和加强战略位置的目的。这一界定十分简明,也反映了战略成本管理的目标导向。综合当今战略成本管理的思想观念,总结起来有如下几点:

　　(1)成本效益观念。在市场经济条件下,企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务,必然要讲求成本效益,树立成本效益观念。

　　所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从投入与产出的对比分析来看待投入(成本)的必要性、合理性,即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比,该比值越大,则说明成本效益越高,相对成本越低;考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出,如果大于则该项成本是有效益的应该发生,否则就不应该发生。可见,在成本效益观念下,成本绝对数并非越低越好,关键看一项成本的发生产生的效益(收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础,战略成本管理的方法均体现了成本效益观念[I9]。而传统成本管理则强调成本绝对数的节约与节省,而这样做的结果可能是得不偿失的,因为实际情况可能是一项成本绝对数的节省却引起了收入更大的降低或企业总成本更大的上升。

　　(2)战略管理观念。战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向,战略错了,企业内部工作效率越高,结果可能偏离企业目标越远。因此,西方企业认为作对的事情比把事情作对更重要。成木管理是企业管理系统的子系统,因而成本管理以正确的战略为指导,要与企业战略相匹配,符合战略管理的要求,根据不同的企业战略,采取不同的成本管理模式与方法。这样,成本管理才能促进战略的实施,最终实现企业的长期目标,使企业具有竞争优势。因此现代成本管理要树立战略管理的观念。战略成本管理的基本方法之一战略定位分析正是这种观念的体现,而传统成本管理则不考虑战略管理的要求,就成本论成本,没有明确的战略导向_。

　　(3)系统管理观念。成本是一个综合性很强的指标。企业各方面、各层次、各环节的工作及其相互关系对企业总成木均有不同程度的影响。因此,成本管理要树立系统管理观念。系统管理观念要求现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法,而应放眼于企业的整个价值链,科学准确地把握企业各项活动(作业)在成本管理中的地位和作用,科学准确地把握各项活动成本之间的相互关系,在这种把握的基础上,通过有重点的成本管理和合理地处理它们之间的关系,达到降低企业总成本的目的,而不是为了节省其中的一项或几项活动成本[21]。不仅如此,按照系统管理观念,成本管理还应当考察行业价值链和竞争对手价值链,以便通过将企业价值链放到行业价值链中进行考察和与竞争者的价值链进行比较来发现降低企业总成本的途径与方法。战略成本管理的重要方法——价值链分析,正是这种观念的很好体现。

　　(4)成本动因管理观念。成本是企业活动的结果。因此成本管理不能就成本论成本,而应当从成本出发,追溯成本产生的原因,即成本动因。通过对成本动因的管理,最终达到降低成本的目标。树立成木动因管理观念,实行成本动因管理,是战略成本管理的精髓,是成本管理的重要进步,是治本之举。战略成本管理的基本方法之一——成本动因分析正体现了成本动因管理观念。

　　1.2.3战略成本管理的程序

　　战略成本管理的程序是指企业进行战略成本管理工作的基本步骤。对于任何一项管理工作,只有在明确了一般的管理程序之后,才能够在实践中有条不斎的向前推进,使其达到预期的管理效果,战略成本管理也不例外。战略成本管理程序是将战略成本管理理论与战略成本管理实践连接在一起的重要手段,也是让成本管理实际工作人员理解战略成本管理基本原理与方法,并将其应用到实际工作‘ 中去的有效途径。因此,战略成本管理程序是战略成木管理理论框架中不可缺少的重要内容[22]。

　　对于战略成本管理的程序这一问题,国外学者的研究文献很少,我国理论界也有学者对这个问题进行过探讨,如有学者指出战略成本管理的程序应该包括四个方面,即:自我评估、BGC图像分析、价值链分析、成本影响因素分析。这种划分的方法实际上是将战略成本管理程序与战略成本管理的分析方法结合在一起。

　　战略成本管理是战略管理与成木管理在新的竞争环境下有机结合的产物,兼有战略管理与成本管理的双重属性。因此,战略成本管理的基本工作程序同传统成本管理系统的工作程序有相同的一面,即应该包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和成本考核及业绩评价等环节。同时,战略成本管理的每一个步骤还要同战略管理的特点和实施阶段相适应。战略成本管理一方面要解决如何利用战略性成木信息进行战略选择,制定出正确的竞争战略;另一方面要解决在己经确定的战略下如何有效的组织成本管理,制定出与企业竞争战略相适应的成木管理战略。因此结合战略成木管理的特点和内容,战略成本管理的程序应该包括三个步骤:成本管理战略制定阶段、成本管理战略实施阶段、成本管理战略的评价和控制阶段。这种划分方法将战略成本管理分析工具和分析方法从基本程序中分离出去,更多的是强调战略成本管理工作所应该遵循的基本程序。

　　(1)成本管理战略制定阶段。这一阶段是战略成本管理程序的初始阶段,主要包括两个步骤:战略任务陈述和战略成本预测。首先是战略任务陈述对于任何一个企业来说,其存在并不是由它的名字、章程或者公司条例来定义的,而是应该由它的任务来界定。企业只有具备了明确的战略任务和战略目标,才可能制定明确和现实的企业目标。在战略成本管理中,任务陈述是用以回答“成本管理的任务是什么?”这一关键性的问题,这项任务必须有助于实现企业总体目标,即创造和维持企业长久的竞争优势[23]。实际上,战略任务陈述也普遍被战略家和学者们认为是进行战略成本管理的第一步。其次是战略成本预测战略成本预测是战略成本管理的初始步骤,也是战略成本决策的基础。战略成本预测工作做的好坏直接影响到战略成本决策的正确性,如果战略成木预测工作做的不好,企业的战略选择就会出现偏差,从而战略管理的目标就难以实现。因此,战略成本预测的重要性决定了它在战略成本管理中的关键性地位,成为我们研究战略成本管理中的不可忽视的问题。

　　所谓战略成本预测,就是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据,利用现代预测理论和技术,对企业某一特定战略下的成本水平进行合理的测算,确定出与企业战略相对应的成本水平,借以评价战略的可行性,为战略成本决策等环节服务。应该说,战略成本预测面临的最困难的问题是对企业未来竞争环境的判断。因为企业准备采取的战略对未来的成本水平将产生什么影响,预测者没有任何事实作为基础,只有一些过去总结的一些观点或者理论,按照这些观点和理论进行预测,这要保证预测结果的完全准确性无疑是非常困难的。实际上,影响企业成本行为、成本规模和成本水平的各种力量的强度、数量、频率、性质都是极不确定的。尤其是随着预测时间的长度增加,预测结果的准确性会受到很大的影响[24]。当然,战略成本预测的观点和理论方法在战略成本管理中仍然具有重要的地位,并不会因为时间长度或者未来事件的不可预知性而被完全否认。只是我们在进行战略成本预测的时候,要充分考虑到这种不确定性的存在,才能更好的做出战略成木决策。

　　战略成本预测的一般步骤有以下这些:?首先是确定预测的对象,由于企业的每一项活动都会引发成本,要想对未来的成本水平进行科学的预测。其次是选择适当的预测方法,战略成本预测属于中长期预测,因此应该采用定性预测方法对未来成本进行测算,同时辅以适当的定量预测方法,而且针对不同的预测对象,所采取的具体预测方法也应该有所不同。第三是收集预测所需要的各类信息,由于关系到成本预测的准确性,因此仔细收集预测所需的各类信息就是一项十分重,要的工作。最后做出预测结果,在信息收集的基础上,企业通过进一步的分析,明确哪些因素会对企业未来的成本水平产生比较大的影响,找出这些因素的发展趋势,并通过一定的数学模型就可以测算出未来的成本水平。当然在实际中,企业更多的情况是通过对所获取的资料进行定性分析而得出所要预测的结果。

　　(2)成本管理战略实施阶段。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施,战略实施主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要有特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调,并关注效率的提高。这个阶段最重要的管理问题包括:战略成本决测、战略成本计划和战略成本控制。

　　①战略成本决策。战略成本决策是战略成本管理中的关键环节,战略成本决策开展的好坏,直接影响到企业战略选择的正确性,关系到战略管理的目标能不能实现。所谓战略成本决策就是在前期战略成本的制定阶段所做工作的基础上,根据企业外部环境和内部条件的分析,在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中,对运行成本较低的方案做出战略选择的过程。

　　战略成本决策过程一般包括四个步骤,即建立决策目标、明确评价标准、选择评价方法和做出决策。战略成本决策是为战略决策服务的,战略决策的目标也就是战略成本决策的目标,即从多个战略方案中选出一个最可行的战略方案。具体来说,就是通过对企业拟釆取的战略方案的分析与评价,进行战略方案的取舍,确保战略管理目标的实现。确立目标之后,就需要解决评价、比较和选择的标准。

　　由于企业战略决策的复染性,战略成本决策就不能采用单一的成木指标作为衡量战略优劣的标准,而应该以其对企业竞争力的影响作为战略取舍的衡量标准。具体来说,就是战略成本决策的决策标准应是以企业竞争地位提高为前提,并以某一战略方案运行成本高低来评价战略优劣的。战略成本决策的方法应该以定性分析为主,定量分析为辅,采用定性分析与定量分析有机结合的综合分析方法,例如竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法以及功能成本分析法等。战略成本决策的最后一步是进行决策,选定某一可行战略。战略成本决策是一项复杂的工作,在这个过程中会出现预测信息不够全面准确或者当出现新问题时要对决策的结果进行必要的修改和补充等情况。因此,从这个角度讲,战略成本决策实际上也是一个信息不断反馈的过程[25]。

　　②战略成本计划。战略成本计划是企业为实现较长时期的成本竞争目标,以战略成本决策结果为依据,对企业未来成本管理目标和成木管理行动制定的规划,是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准。战略成本计划实质上是一种长期成本计划,是对成本计划时间跨度的战略拓展。在很大程度上,战略成本计划的长期性应与重要资源的投入和回收的周期相一致,也就是企业从主要成本的投入到成本回收并形成盈利所需要的时间跨度,是确定战略成本计划长期性的基本依据。战略成本计划主要解决几个问题:确定成本改进行动的具体方向,为什么要进行改进,如何改进,何时开始改进以及由谁来进行改进等。

　　战略成本计划实质上是?种长期成本计划,其制定过程可以分解为系列相互连接的步骤。这些步骤主要包括:确定编制主体,即要明确是以整个企业作为成本计划的编制主体,还是以某一职能部门,如研究开发、生产、市场开发等作为成本计划的编制主体;确定编制期限,即要指出成本计划的有效期限;确定编。制对象,即是对企业全部成本做出计划,还是对成本中的特殊内容,如投资成本、财务成本、产品成本、管理成本等做出计划;项目设置,即在计划中要列示出成本项目指标有哪些,它们的计划目标水平是多少;其他相关内容,如审批部门,计划何时开始执行、计划的修订权等。

　　战略成本计划的必要性和重要性不容置疑,但是真正做好战略成本计划的编制工作却是企业管理中较为困难的事情,这种困难来自于企业可控资源的有效性与竞争环境变化不确定性之间的矛盾。战略成本计划是以决策结果为前提,结合企业的资源条件和对未来竞争环境的估计而制定出来的。由于企业所处竞争环境的不断变化,可能会出现战略成本计划不适应新的竞争环境而难以有效发挥作用的情形,这实际上也增加了制定科学合理、适应性强的战略成本计划的难度。

　　③战略成本控制。战略成本控制是战略成本管理的重要职能之一,是战略成本计划的延续。着名管理学家法约尔指出:“在一个企业里,控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合。”战略成本控制是对战略成本计划有组织、有领导的实施,即按照战略成本计划确定的方向、内容和目标,来纠正战略成本计划执行中的各种偏差,根据实际情况,修正计划中不合实际的内容,使计划真正发挥指导性作用,确保计划目标的实现[26]。

　　战略成本控制是战略成本计划有效实施的重要保证,是战略成本管理的重要职能和步骤。缺乏科学有效的战略成本控制,战略成木管理的目标就不能实现。

　　在进行战略成本控制系统幵发的时候尤其要注意基于战略管理特点的战略成本控制所不同于日常经营层面的战术成本控制的特点。例如,战略成本控制是一种动态性、全面性的长期管理,并且以资源的有效配置为核心。具体来说,战略成本控制至少应该包括三个步骤:即制定控制标准、衡量实际情况、采取纠正措施。

　　首先是制定控制标准。由于成本管理涉及企业的各个职能部门和经营活动的方方面面,成本控制标准确定的科学与否直接关系到整个控制工作是不是能够很好地被执行。从大的方面讲,建立控制标准应有利于企业战略成本管理目标的实现,能充分反映企业成木管理的预期要求和希望达到的控制目标。从企业各管理层的角度看,成本控制标准的制定要尽量从企业的现有条件出发,包括资源条件和管理水平。总之,建立成本控制标准是一项复杂而具体的工作,它要考虑与战略成本计划的一致性、企业内部的资源条件和管理水平以及企业的组织结构和管理体系等方面的要求,以保证控制标准的有效性。其次是衡量实际情况。衡量实际情况是指依据控制标准考察战略成本计划的实际执行情况,对成本管理工作成效进行分析,及时发现偏离计划的成本行为,确保战略成本管理目标的实现。战略成本控制是以战略成本计划为依据,通过制定战略成本控制标准而展开的长期动态管理,它伴随企业战略实施过程的推进而表现为一种过程管理,也就是说要在动态过程中及时提供脱离计划目标和标准的准确信息,及时采取措施对企业成木行为或计划的不适应性进行矫正,而不能等到战略失误己成事实时再去衡量和控制。最后是采取纠正措施。从战略成本控制的目标出发,以成本控制标准为尺度,对计划实施过程进行衡量和对比分析,如果出现较大偏差,那么就应该及时采取有效措施来纠正偏差。企业采取措施来矫正偏差是实现战略控制目标的重要步骤,这一步骤的难点通常不在于采取改进措施,而在于对偏差产生原因的分析。

　　(3)成本管理战略的业绩评价阶段。战略成本管理的实施会对企业产生显着和持久的影响,错误的实施会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。成本管理战略评价包括三项基本活动:考察企业成本战略的内在基础。从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,激发建立变通战略和目标成本的创造性;度量企业绩效。将企业预期结果与实际结果进行比较,考察实际进程对计划的偏离,评价个人绩效和实现既定目标过程中已取得的进展;采取纠正性措施。要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位,可能进行的变革有建立或修改目标、制定新政策、重新设计组合价值链活动、重新配置资源等。纠正性措施应当能令企业更好地发挥其内部优势,利用外部机会,加强企业在产业中的地位。战略评价活动应连续进行,不能仅在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。连续不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准[27]。

　　通过对国外国内文献的参阅和研究,本文认为国外的学者是以成本信息为出发点来研究战略成本管理,对战略成本管理的理解范围比较宽泛,不仅限于成本信息的管理方面,还包括决策和风险的管理方面,在战略成本管理的方法上也提出了诸如像作业成本法、价值链分析和成本企划这些优秀的管理模式。但是国内学者是以战略管理为出发点来研究成本,对战略成本管理的表述多在于成本信息的改进,战略成本管理的方法也多应用国外的管理模式。任何一种成功的战略成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的,中国经济发展的特殊性也需要我们探索适合中国企业的战略成本管理模式。战略成本管理作为一种先进的高级管理模式,必将以其独特的特点和优越性成为我国中小企业的选择。

　　1.3主要研究内容与研究方法

　　1.3.1研究的内容

　　本文在总结吸收前人研究成果的基础上,以战略成本管理理论内容为主线,用战略成本管理中的几个分析工具对泰勒汽车公司的实际情况进行分析,并提出该公司应采取的战略成本管理规划,文章最后对泰勒汽车公司釆用战略成本管理提出相应对策。如图1一1所示。

　　1.3.2研究的方法

　　木文参考了大量的文献刊物,依据经济学、管理学的基本理论以及我国关于汽车工业改革的相关方针政策,通过深入的调查研究,充分借鉴已有的科研成果,理论联系实际,定性分析和定量分析相结合,规范分析与实证分析相结合。以实证分析为基础,定量分析为主,既注重理论体系的完整性和连续性,又兼顾理论服务于实践的宗旨。