中小企业战略成本管理的相关理论分析

　　2中小企业战略成本管理的相关理论分析

　　2.1战略成本管理的目标和特点

　　战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察,我们不难发现,战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此,从这个角度讲战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

　　战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征[24]。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。战略成本管理系统虽然是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统,但其基本的功能并没有改变。作为战略成本管理系统,其基本的目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

　　战略成本管理的最终目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要保持竞争优势,所选用的战略成本管理目标、手段和方法是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低[25]。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有藕合性的一面,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

　　战略成本管理是适应战略管理的需要对传统成本管理的变革和完善。因此,战略成本管理具有不同于传统成本管理的独特的特征。

　　(1)前瞻性特征。重点是立足于预防和防范成本的发生,通过分析战略成本动因,从成本发生的源头上进行控制,超越了传统成本管理事后总结的工作程序。

　　(2)长期性特征。战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从长远地持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量,企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。

　　(3)全面性特征。战略成本管理以企业的全局为对象,是根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业链链节中的一部分。

　　(4)战略性特征。正是把战略的定义引入成本管理才有了战略成本管理。在战略管理的大背景下,成本管理的目标在于通过为企业提供成本信息来支持企业选择竞争战略,获得竞争优势。

　　(5)外向性特征。传统成本管理主要通过分析企业内部经营管理的状况,为企业提供单一的成本信息,并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径,对企业的外部价值链视而不见,是个封闭的内部决策支持系统。而战略成本管理将成本管理的触角伸向企业外部,扩充成本管理在时间和空间上的范围。时间上,将传统的只注重产品生产阶段的成本管理扩展到对整个产品生命周期的成本管理;空间上,将企业内部本管理向前延伸至供应商,向后延伸至销售商或者消费者。

　　(6)竞争性特征。战略成本管理是在考虑企业竞争优势基础上进行的成本管理,重点关注企业的成本行为对于企业竞争地位和竞争优势的影响,在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时,辅以与之相对应的成本管理战略。而传统成本管理往往只考虑成本的降低,对降低成本给企业竞争地位带来的影响却较少考虑,这样势必造成企业的决策者为了一时的成本降低而放弃企业竞争地位的确立,更难谈到建立企业的竞争优势了。

　　(7)动态系统特征。系统论的观点揭示出系统不是一成不变的,而是根据.不同的要求而动态变化的,企业的竞争战略是根据企业内外环境的变化而间歇调整的。从管理科学的系统性出发,为了保证战略实施的有效性,不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射,这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法,这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。在企业所确立的不同竞争战略的要求下,战略成本管理的侧重点也会有所变化。

　　(8)个性化特征。战略成本管理立足于企业发展的长期利益,注重成本管理效应的长期性,而不断培育企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说,企业战略成本管理目标的确定与实现过程,也就是成本管理文化的塑造过程。为了更好地塑造企业独有的成木管理文化,企业在进行战略成本管理系统设计时应尽量地多考虑人的因素,以适应本企业战略管理需要的文化氛围,更好地实现战略成本管理目标。

　　2.2战略成本管理的分析工具

　　战略成本管理的基本框架是利用战略定位分析、价值链分析、成本动因分析这三种主要战略分析工具寻求长期竞争优势。

　　2.2.1战略定位分析

　　竞争战略学派的代表人物迈克尔?波特提出了三种典型的竞争战略一成本领先战略、差异化战略和集中战略[26]。企业可通过SWOT分析法、总体战略选择矩阵、总体战略分类模型等方法选择三种基本战略的最优组合。组合选择的目标是创造持久竞争优势。

　　(1)成木领先战略。成本领先战略是指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家,它要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,严格控制成本与费用。为了达到这些目标,就要不断提高整体管理效率。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是成本低于竞争对手。实施成本领先战略的企业必须成为产业中的成本领先者,而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。赢得低成本的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系,产品的设计便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务[27]。由此,实施低成本战略可能要有很高的购买先进设备的前期投资和承受初期亏损,以攫取市场份额。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能,成本是不会自动下降为领先水平的,它是持之以恒实施的结果。

　　成本领先战略的潜在弱点是:降低成本的倾向在一定程度上会减少顾客对产品或服务的需求。例如企业为了降低成本而砍掉产品或服务的一些特色,只有当顾客认为其产品或服务与对手相同而成本更低时,成本领先战略才有优势。

　　(2)差异化战略。差异化战略是将产品或服务差别化,树立起全产业范围内具在独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特以及功能、顾客服务、商业网络等方面的独特性。差异化战略并不意味着企业可以忽略成本,但此时成木不是企业的首要战略目标。如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。在建立差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点,也并不是所有顾客都即将愿意或有能力支付企业要求的高价格[28]。

　　一个企业可能获得了差异化优势,但这种产品差异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位,如果成本太高,则低成本企业会大规模侵占其优势。

　　(3)集中战略。集中战略是主攻某特殊顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场,要求企业整体业务活动都要围绕着这一特殊目标服务[29]。这一战略的前提思想是:企业的业务能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。但集中战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额,它必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　2.2.2价值链分析

　　每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要>5过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链利用价值链分析可以更好地理解企业的竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析通常可以分为产业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。

　　(1)产业价值链分析。任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费,形成一系列不同价值作业的结合,即为产业价值链。任何一个企业均位于其产业价值链中的某一段。通过产业价值链分析可以解决以下问题:一是产业进入和产业退出问题。通过对产业在整个纵向产业链中利润分享情况的分析,以及对产业未来发展趋势合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。二是纵向整合问题。纵向整合可以分为前向整合和后向整合,即在企业范围内分别向产业价值链上下游延伸,通过这种方式来建立企业的优势地位。

　　(2)企业价值链分析。企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。

　　(3)竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在产业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。

　　2.2.3成本动因分析

　　成本动因是指引起企业成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成木。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源[31]。成本动因可以分为结构性成本动因、执行性成木动因、作业性成木动因三个层次。战略成本管理基木框架关注用于促成战略决策和经营决策的战略性成本动因,即结构性成本动,和执行性成本动因。

　　结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素,主要包括:

　　(1)规模:对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。

　　(2)范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度,前者与业务范围相关,后者与经济规模有关。

　　(3)经验:指熟练程度的积累,即企业是否有生产该种产品的经验,或者生产过多长时间。

　　(4)技术:企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。

　　(5)复杂性:指提供给客户的产品或劳务的种类。

　　执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括:

　　(1)员工参与:员工对企业投入的向心力。

　　(2)生产过程设计:流程和设备的设置与生产安排。

　　(3)产品结构:产品研究设计是否有效率,是否符合市场需求。

　　(4)联结关系:与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。

　　在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。而对于结构性成本动因,未必总是愈多愈好,如单纯扩大企业规模,或运用高新技术,对于管理水平有限的企业而言,未必是好事[32]。

　　总之,企业要取得持久性竞争优势,可主要从以下两方面入手:一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本。二是重组价值链。企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动,如产品设计、生产、营销、运输等等,以取得成本优势、提高竞争能力。

　　2.3中小企业的特点及对战略成本管理的影响

　　改革开放到现在的三十多年,我国的经济水平增长迅速,在国际经济中的地位日益提高,而取得这些成果的引擎就是中小企业。我国中小企业有许多固有的自身优势,正是因为这些优势,才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭,但同时又有更多的中小企业诞生,一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。

　　2.3.1中小企业的一般特点

　　中小企业,顾名思义,其主要特征就是规模小、机制灵活、多数为家族式企业。首先,中小企业基本上都是一家一户家庭作坊式的自主经营,所有权和经营权相对比较集中,对于市场的千变万化可以做出及时准确的反应,比较灵活而且有效率[33]。其次,中小企业员工人数相对较少,组织结构层次相对简单,企业的所有者就是企业的主要股东,主要负责战略决策的制定,而下一层次就是企业的员工,负责生产经营和决策的执行;与大企业相比,中小企业的员工贡献更容易被识别,也不会产生懈怠和无效率的情况;在管理上,结构层次的扁平化也提高了信息传达的速度,增进了领导与员工之间的沟通,管理者可以根据对员工的了解和客观环境的变化对其进行有效的积极的激励。这样的经营模式利用经营者追求最大利润的积极性进行管理,大大节省了经营者的监督成本,又有利于企业对市场迅速做出决策[34]。

　　2.3.2中小企业的特点对战略成本管理的影响

　　许多中小企业的发起人都出身科技人员、研究人员或者教授,他们不仅是富有创新精神的企业家,而且又是某一领域的泰斗或具有一技之长的专门人才,这些创始人集所有者、管理者和发明者于一体,把技术创新视为企业生存的救生圈。

　　勇于向新的技术领域挑战,积极参加各种技术创新活动、学术讨论,对行业的新技术、新发明以及市场的需求可以立即付诸行动正是如此,以技术创新为主导的中小企业迅速建立并发展起来,在新产品、新技术、新能源、新市场、新组织、新材料等方面都有了巨大的技术突破,也使得许多中小企业在较短的时间里,迅速成长为在国际化的大公司,如惠普、施乐、惠宜、宝洁等。

　　有调查数据显示,在被调査的30个中小企业中,有20家企业都是大企业的分销商或零部件制造商或外购资源制造商。中小企业一般都是作为大企业的辅助性制造商,他们的产品50%以上是卖给那些大企业,大企业再把买来的零配件进行组装和加工,最后以自己的品牌卖出去[36]。中小企业的成品生产主要依赖于大企业的需求,随着产品生命周期的缩短,新的产品形式不断在市场涌现,中小企业每年的预测和生产计划只是一个粗略的指导,并不能作为企业实际的生产计划。

　　这种中小企业与大企业的协作关系,虽然在某种程度上给中小企业提供了发展的基础和保证,但是另一方面这种依存关系使得中小企业需要根据大企业的生产需要进行适应性的调整和安排,中小企业无法对其内容和外部的价值链和供应链进行设计和完善,中小企业的经营管理也因此而变得被动和消极,直接影响了企业信息系统的建立和实施。

　　中小企业因为自身规模、资金投入和生产能力的限制,其目标定位主要集中于大企业没有涉及到的细分市场,即低端的市场和顾客,避开与成本水平领先的大企业的竞争,实行特、优、廉、精的经营方式,通过差异化的成本战略为消费者提出特色的服务和产品,占有那些微利,但市场广阔的领域。

　　融资难、负担重一直是影响中小企业可持续发展的重要障碍,不仅在中国,也是世界范围内的普遍性问题[37]。中小企业自身的资信低、管理制度不规范、素质不高的状况也阻挡了许多扶持能力的介入。2011年上半年,中小企业大约仅有10%的企业可以从正规银行体系获得贷款,其余都利用民间借贷,虽然民间借贷年利率高达120%,但还是供不应求。随着国际市场竞争的加剧,中小企业的主管部门也制定了一系列的地方性法规,降低创业的门滥,为中小企业的发展提供人力、财力和技术创新的支持,为中小企业提供一个宽松稳定的发展环境。

　　中小企业由于企业规模和财务人员素质的限制,虽然设有会计管理制度,但企业的领导人员集所有权和管理权于一身,随意执行会计操作,越权行事,会计管理职责混乱,岗位监管交叉重叠,没有发挥财务控制和监督的职能[38]。另外在资金的使用上缺乏管理,获得的资金没有使用计划,急需的资金无法筹措,造成资金的闲置或不足,影响了正常的生产周转。

　　总之,中小企业由于其特殊的规模、经营和管理特点,使得生产经营要比大企业面临更多的不确定性和环境的动态性,在经济结构、发展水平、经济政策、企业组织形式、资金来源等方面都存在差异。如何规范企业的管理制度,完善成本管理模式,使中小企业得到持续发展,成为中小企业实施战略成木管理的客观基础。

　　2.4中小企业战略成本管理的关键性问题

　　当前,降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标,认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成,这些都是可见成本,他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看,不重视人才的培养和科研的投入,没有长期的战略思维,不能争取竞争的主动权等问题。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨,如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的,必定面临被淘汰的局面。

　　从中小企业战略成本管理的实际情况来看,企业管理的实际情况达不到理论体系中的理想。许多实际的问题是阻碍战略成本管理发展的洋脚石,现总结如下:

　　2.4.1核心管理人员的战略成本管理意识

　　塑造企业战略成本管理意识的重点在于明确企业战略成本管理的重要性,以及核心管理人员的战略成本管理意识。因为它不同于以往成本管理中的随意性与 .

　　临时性,战略成本管理意识是要树立战略成本长远性与实施的可操作性,不是短期的利益驱使或者问题显现才做以成本管理的调整。这就要求企业核心管理人员在前期全面贯彻执行战略成本管理理念的时候,必须强调给员工应该明确的给予企业可持续发展的全新视角,即时刻考虑到成本意识,以及在生产的各个环节应有的对待成本的态度和认知。这与企业价值链分析时强调的企业各个部分成本联动效应是密切相关的。同时通过核心管理人员对成本动因方法理解,更加强化核心管理人员对于企业战略成本管理的意识与执行力度。

　　在培养核心员工战略成本管理意识方面,应做到如下几点:

　　第一,应该是立足于树立战略成本管理理念的合理认知与接纳。通过在意识层面接受战略成本管理理念才能合理理解产品成本战略优势领先战略,进而做到全员围绕企业战略管理目标做到极致。

　　第二,在核心高管层需要更加深入学习并贯彻战略成本管理的先进理念和文化,因为他们是参与制定企业战略成本管理文化以及战略管理目标策略的直接决策者。

　　第三,明确战略成本管理的每一条细则,调动全员积极参与企业战略成本管理的实施热情,做到目标明确,人人参与成本管理的执行态势。

　　2.4.2核心管理人员对成本管理的战略性问题的把握

　　在中国,许多企业缺乏战略成本管理的长远眼光。在实际管理中,核心管理人员企业成本管理的长远战略意识薄弱,对其的理解仅局限于后来合算利润指标和控制库存,忽视了成本管理的先前的管理步骤。在企业战略成本管理中,只有具有一个长远性、全局性的眼光才能达到较高的战略地位。产品生命周期战略和整合战略就充分体现了战略成本管理的长远性和全局性思想,如下做以详细分析:

　　产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。产品生命周期理论认为,任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期,这个周期可由几个明显的阶段加以区分,分别为产品的导入期、成长期、成熟期和_退期。在不同的阶段,企业会面临不同的机会和挑战,因而需采取不同的阶段策略[39]。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理,在导入期和成长期,可采取发展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异领先,甚至不惜牺牲短期收益和现金流量;在成熟期,可釆取固守战略,以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标,重视和保持成本领先,尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益和现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。

　　整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关自制还是购买的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成木回避强有力的竞争供方或买方,也可以带来联合作业的经济性等,从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望,在任何战略成本决策中,成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制,或更加有利可图、更加容易实现时,也可釆用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制,可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系(介于长期合同和完全拥有所有权之间),可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。当内外部环境变化,企业进行战略目标调整,根据企业现有内部职能,若解除(或部分解除)整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时,解除(或部分解除)整合也是一种可选的方案[4°]。

　　2.4.3实用的战略成本管理方法的选用

　　前面文章详细阐述了战略成本管理的三个基本的分析工具…价值链分析、战略定位分析、成木动因分析。而在实际应用中,又产生了很多管理方法,许多与战略成本管理有关,如作业成本法、适时制、目标成本法、供应链管理、标杆管理等,其中又以作业成木法、供应链管理、标杆管理的应用最为广泛应用于中小企业。

　　(1)作业成本管理。作业成本管理(简称ABM)是通过对作业的识别和管理,选择作业价值最大化而客户成本最小化的活动,旨在提高顾客价值,进而提高企业的竞争能力。ABM是一种系统范围的、综合的方法,它使管理层的注意力放在那些致力于增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。

　　作业成本管理的基木原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时,将着眼点从传统的产品转移到作业上,以作业为核算对象,首先根据资源动因将资源费用分配到作业,再由作业动因追踪到产品,最终得出产品成本。它以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的作业流程进行根本、彻底的改造。它强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门,各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的作业流程,消除一切不能增加企业价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,增强企业的竞争优势[41]。

　　战略成本动因的选择影响作业成木动因的确定。作业成本动因就是战略成本动因在作业层面的渗透。作业分析主要是在既定的经济规模、技术水平和劳动力素质的条件下,通过降低作业消耗、提高作业生产率等措施降低成本。但是,在既定条件下,成本改善会有一个极限幅度,在这个幅度内,最后可能会达到收益递减点,使得降低成木变得异常艰难。在这种情况下,进一步的成木改进有赖于新的技术和新的观念,改变成本发生的基础条件,为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在,更多地具有战略性,是战略成木动因分析的内容。

　　(2)供应链管理。供应链管理,是指使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有过程。是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流[42]。在供应链管理中应该注意这几点:首先是信息资源共享。

　　信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的和企业间实现资源共享。其次是提高服务质量,扩大客户需求。供应链管理中,一起围绕以客户为中心的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好,为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作,大大缩短产品的流通周期,加快了物流配送的速度,从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。最后则是实现双赢。

　　供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化,使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现双赢的结果。在供应链管理的发展中,有人预测,在未来的生产和流通中,将看不到企业,而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

　　(3)标杆分析法。标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比,以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距,寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显着的组织或机构进行研究,以发现最佳经营实践,并将它们运用到自己公司[43]。最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较,即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者,判断其取得最佳实务的因素,以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。

　　利用标杆法进行竞争对手分析,首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略,因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标,使用各种方式和手段来降低成本;而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标,降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度;实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标,在特定细分市场里,他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因,并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务,并采用相同的基本竞争策略,则他们所处的市场环境基本相同,分析的重点应是企业内部因素。