Z集团资金集中管理的实践

　　第 4 章 Z 集团资金集中管理的实践

　　4.1 Z 集团概况

　　Z 集团是一家专门从事节能环保产业的公司，公司致力于节能、环保、新能源三大领域，2010 年实现与中国 N（集团）公司联合重组。重组后，集团的技术研发和工程设计能力迅速提升，产业链进一步完善，市场空间得到拓展，初步实现了主业板块的整合和贯通。

　　目前，Z 集团拥有各级子公司三百多家，分布在国内近 30 个省市及境外近 40 个国家和地区，掌控 800 多亿资产的运营。尤其在重组后，Z 集团经营发展迅猛，资金规模越来越大，Z 集团 2012 年全年营业总收入就达 300 多亿元。

　　4.2 Z 集团资金集中管理的背景

　　上个世纪 90 年代，为促进企业组织结构调整、形成群体优势和综合功能，提高国际竞争力，我国开始大力发展一批大型国有集团企业。经过多年的不断发展壮大，我国形成了一批具有国际竞争力的大集团企业，但是随着市场竞争的日益激烈，集团企业需要在管理上不断创新，增强自身的核心竞争力。随着世界经济一体化趋势的发展，Z 集团面临了更多的机遇和挑战。资金管理贯穿于集团经营管理的始末，是集团生存、发展壮大所必须掌握的命脉，资金管理的创新发展将给整个集团管理注入新的活力，因此，加强资金的管理和控制具有十分重要的意义。在 Z 集团经营发展的近几年，财务管理中的问题非常突出，传统的资金管理弊端日益暴露，不适应集团管理工作的创新发展，同时也阻碍了集团自身发展的步伐。因此，加强集团资金集中管理势在必行，具体原因表现在以下几点。

　　4.2.1 传统分散的资金管理阻碍集团发展

　　在集团发展的最初时期，由于对资金管理的认识不足，集团没有专门的组织来从事整个集团资金管理的工作，资金管理仅仅是总部财务部门的一个管理职能，没有独33立的组织，没有专门的制度，没有专业的系统，这种局面在集团发展到一定规模以后，资金管理的局限性日益显现。

　　1.资金分散，使用效率低下

　　Z 集团前身是一个投资公司，主要是以项目为主导，然后形成整个项目体系，针对不同的项目类型成立很多二级公司，而二级公司本身也是类似于一个管理机构，例如垃圾处理、水务、太阳能、风电等板块，不同板块分布了很多三、四级公司。资金需求比较大是投资公司经营的特点，因此运营资金总是比较短缺，尤其对于 Z 集团从事的节能、环保、新能源等几个主业，资金需求量都是非常大的。但是集团财务却存在着存款有七、八十亿，贷款规模也达到了一、二百亿元的情况。一方面要支付高昂的利息费用，另一方面闲置的资金却没有发挥作用。资金沉淀严重，集团调剂资金余缺的能力较差，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

　　2.集团总部与成员企业间信息沟通不及时、信息不对称

　　Z 集团下属二级、三级、四级子公司众多，组织结构复杂，管理层次和管理环节较多。采用分散的资金管理，各级子公司只在每个会计期间结束向上级公司汇报财务情况和资金使用状况，上级公司无法及时了解下级公司的资金流向，集团总部无法掌控整个集团的资金状况，存在信息不对称的情况，从而造成 Z 集团总部无法对成员企业的资金管理活动进行及时监控，无法保障集团资金安全。

　　3.集团内部资金监控体制不健全

　　Z 集团内部资金管理缺乏事前控制、事中监督、事后分析，资金监控体制不健全。

　　由于集团资金分散管理，各级子公司资金管理各自为政，担保、借款行为不按制度规定，导致财务混乱；在资金管理中控制力度不够，监督执行不到位，对各级子公司的资金管理的政策形同虚设；无法监控集团内部资金的流向，因此也无法及时获得各级子公司资金动向、财务状况的信息，缺乏信息反馈制度，无法为集团决策提供必要支持。

　　4. 资金管理的手段和方式落后

　　Z 集团资金管理方式落后，没有建立统一完整的资金管理体制，没有制度保障，也没有统一的资金管理信息平台，无法将财务数据、资金的流量、存量和流向的信息及时反馈给集团管理层，无法为集团投融资、集团近期发展目标的制定提供决策支持。
　　
　　4.2.2 集团自身发展的管理需求

　　在 2010 年兼并重组大潮中，Z 集团迎来了难得的政策倾斜机遇，但同时也感受到了挑战。120 多家央企，兼并重组减到 100 家，今后的趋势可能会缩减到 50 家的规模。在这个过程中，集团只有更快的做大做强，才有话语权。虽然占有政策优势，但能否在未来的发展中进一步迈向辉煌，关键还要看 Z 集团自身。集团企业面临越来越激烈的竞争环境，加强集团资金管理是充分利用自身资源，提升管理水平，增强集团竞争能力的捷径。Z 集团提出了自己的“十二五”规划。但是要实现规划目标，财务管理是摆在 Z 集团面前的一道重要课题，要将集团分布在节能环保产业链上的各个产业的优势集中，资金集中管理是一个必然的趋势。

　　4.2.3 现代信息技术的支撑

　　集团企业的资金管理，是与商业银行合作下的综合管理，它将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等业务进行有效整合，为集团企业定制资金管理解决方案。

　　当集团建设新型的资金管理平台时，银行通过先进的信息系统、技术和解决方案，能够实时或近乎实时的提供集团范围内资金的全部信息，利用资金管理平台实现资金管理活动中的透明化和自动化。Z 集团一定的资金规模和良好的银行信誉，赢得了多家商业银行的青睐，多家银行表示愿意为 Z 集团资金管理提供更多更全面的对接服务。

　　4.3 Z 集团资金集中管理的实施

　　面对内外部环境的双重需求，2010 年 Z 集团重组以后，集团提出新的战略：成为节能环保领域具有国际竞争力、世界一流的科技型服务型产业集团。为适应集团战略发展需要，进一步提升集团管理水平和管控效果，集团决策层随即开始启动资金集中管理项目。

　　4.3.1 Z 集团资金集中管理的目标

　　Z 集团资金集中管理的目标是发挥资金规模优势，加强资金管控力度，提高资金使用效益，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。

　　集团拥有各级子公司 300 多家，集团范围内的资金流量和存量很大，而由于成员企业的经营方式、产品种类及市场特点等方面的差异性，导致各个企业对资金需求在时间上和空间上有差异，即存在资金需求的“时间差”和“空间差”。实行资金集中管理，旨在集聚集团资金规模效益，利用集团较强的整体综合能力和优良的资质信用，增强集团整体融资能力，发挥集团资金规模优势。同时，通过资金集中管理建立统一的资金管理体制，使集团内闲置资金得到合理应用，提高资金使用效益，降低财务费用和资金使用成本，提高经济效益。通过建立一整套规范的资金管理体制和财务信息化系统，使集团及时、准确的掌握各成员企业资金流向，加强集团资金管控力度，控制集团资金风险。

　　4.3.2 Z 集团资金集中管理的原则
　　
　　集团资金集中管理的原则是“权属不变、有偿存借、提高效益、确保经营、服务便利、安全可靠、逐步完善”。

　　资金集中管理不改变各成员企业银行存款的所有权，只将各成员企业闲置资金作为其内部存款在总部存放，资金所有权不变；各成员企业的内部存款按同期银行存款利率计息，内部贷款按同期银行贷款利率上下浮一定比例计息；坚持集团总部与各级子公司之间资金管理效益最大化；集团企业利用各商业银行的结算系统实现对资金的上收和下拨，确保资金运行安全。

　　4.3.3 Z 集团资金集中管理的模式

　　Z 集团资金集中管理采用结算中心模式。结算中心是集团内部设置的资金运营管理机构，其经营收益和风险由集团总部承担。集团各级全资、控股子公司原则上都纳入资金集中管理范围，法律法规另有规定的除外。资金结算中心在保证资金安全的同时，需要完成对全集团资金的统一调剂和利用。

　　1. 资金结算中心的主要职责

　　（1）负责制定集团资金集中管理实施细则及内部岗位责任制度，经集团审定批准后组织实施；（2）负责集团企业及各成员企业的银行账户及内部账户管理；（3）负责各成员企业资金预算的审核和汇总，负责编制集团企业资金预算报表并进行控制、监督和执行情况分析；（4）负责集团企业和各成员企业资金的归集和拨付；负责集团企业资金集中管理涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告；（5）负责指导和协助成员企业的资金管理工作，为各成员企业提供优质、高效的服务；负责集团企业资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制；（6）协助集团企业银行综合授信额度的办理、分解和使用；协助集团企业生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理；（7）协助编制并组织实施集团企业筹、融资计划；协助办理集团企业的资金筹集、委托贷款及银行贷款的统贷、分解、下拨和统还。

　　2.资金结算中心组织架构

　　资金结算中心在集团组织结构中为财务管理部下设的一个相对独立的职能部门。

　　资金结算中心下设结算部、资金计划部和信贷部三个作业单位，资金结算中心的组织架构如图 4-1 所示。【1】

　　
　　结算部主要负责各成员企业对内、对外的账户管理、收支结算、利息计算、银行结算、现金管理、会计处理核算、资金报表编制、信息系统平台维护。集团结算部根据实际管理需要，设置银行结算岗、复核岗、出纳岗和主办会计岗。

　　资金计划部负责各成员企业的资金使用审批等，掌握集团各成员企业的资金流向及资金需求，从而为集团做好资金安排等。

　　信贷部主要负责集团内借款和内部贷款工作和向银行或其他金融机构融资。3.资金结算中心的运营效益量化预测假设一年期流动资金贷款年利率为 5.56%，活期存款年利率为 0.36%，协定存款为 1.17%。集中后的资金总量为 10 亿元，其中 10%可调剂，则预测的效益如表 4-1所示。【2】

　　
　　4.3.4 Z 集团资金集中管理的具体办法

　　Z 集团资金集中管理采用结算中心模式，其账户管理采取“收支两条线”方式，对集团成员企业实行资金上收，每日零余额；同时按照资金预算下拨成员企业正常生产运营所需资金；结算中心进行资金上收、资金下拨、内部转账、贷款结算等日常结算业务；集团总部统一办理对外融资并且发放集团企业内部贷款和总部借款；集团总部负责制定资金集中管理工作的安全及风险防范措施，集团资金集中管理稳步开展。

　　1. 账户管理

　　集团企业资金主要实行收支两条线管理，即各成员企业的资金收入和支出均通过结算中心统一归集和拨付，以达到如下两个目标：l）减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；2）实施收支两条线，有利于集团资金管理的内部控制系统建设，有利于提高集团企业效益。

　　集团对于直接控股型企业，要求各成员企业银行账户逐步转入集团指定的合作银行，开立收入户和支出户并办理授权，进行收支两条线管理。集团确定办理资金结算业务的合作银行，各成员企业在集团企业指定合作银行范围内选择开户行，按统一要求开设账户并办理账户授权等手续。各企业原有账户不在指定银行的，要逐步清理和撤销。集团企业统一规范合作银行账户的开立和撤销行为。各成员企业银行账户的开立和撤销，必须上报集团批准。

　　集团在各合作银行分别开设一个集团资金归集账户，用于上收和下拨各成员企业的资金。各成员企业在结算中心开设内部账户，资金日常存放在内部账户，内部账户不允许透支。各成员企业银行账户实行收支分线。每个企业原则上只可开设两个银行账户：一个收入账户，只收不支；一个支出账户，只支不收。各成员企业所有资金收入必须且只能通过该企业收入账户操作，收入账户每日余额由结算中心上收清零，不得用于对外支付；各成员企业业务支出和日常经费由结算中心根据经批复的资金预算定期由结算中心下拨至该企业支出账户，用于对外付款，严禁现金坐支。

　　2. 预算管理

　　资金预算管理是指结算中心利用资金集中管理系统（EAS）对各成员单位通过银行支出账户对外支付的资金进行预算管理的工作。集团企业对资金管理实行预算控制，各成员企业的一切资金收支纳入资金预算管理。资金预算管理以各成员企业自身的内控流程和审批程序为基础按管理层次逐级上报，在资金集中管理系统平台上电子化报送。

　　资金预算管理业务包括预算编制与上报、预算审批、预算内拨付、预算外拨付。

　　其具体做法是有以下几点。

　　（1）各成员企业按照年度财务预算框架编制年度资金预算报结算中心，结算中心负责对各成员企业的年度资金预算进行核准并汇总，据此进行资金平衡和安排融资计划；（2）成员企业在年度资金预算范围内向结算中心申报月度资金预算，为了将资金进行精确的管理，要求预算编制的时间精确到旬，成员企业每月上报下月三旬的资金使用计划，集团结算中心经过审核后，按旬将成员企业本旬需要的资金下拨到企业支出账户；（3）对于资金预算范围内的业务支出及日常费用，结算中心以各成员企业内部账户资金余额为限进行拨付；超出资金预算的支出，各成员企业须向集团总部申请预算外资金拨付。

　　通过资金集中管理系统（EAS）使成员企业的资金支付与预算申请连接起来，使得每一笔资金的支付都有申请的来源与审批的意见，规范了资金支付的行为，规避了资金支付的风险。
　　
　　3. 结算管理

　　结算中心结算业务指资金上收、资金下拨、内部转账、贷款结算等日常结算业务。

　　资金上收是指结算中心上收各成员企业银行收入户的资金至其内部账户的业务操作。各成员企业银行收入户余额每日清零；资金下拨是指结算中心根据各成员企业的资金预算，将资金从各成员企业的内部账户下拨至其银行支出账户的业务操作。资金上收及下拨业务通过结算中心操作人员在系统中制单、审批，然后向银行发送银企指令的方式完成。（1）结算中心业务操作人员提交指令成功后，在资金系统中向被划拨企业发送电子回单（上收单及下拨单），同时通过资金系统与财务集中核算系统接口在财务集中核算系统中自动生成凭证。（2）各成员企业接到电子回单后需由两个岗位（制单岗和审核岗）处理回单，同时完成银行日记账登账。各成员企业制单岗接收到电子回单后需补录对方科目字段。各成员企业审核岗对各成员企业制单岗修改过的回单进行审核。各成员企业制单岗对各成员企业审核岗审核过的回单进行确认登账。

　　4. 对外融资管理

　　银行授信额度由集团总部统一办理和统筹使用。各成员企业每年度应上报全年的信贷业务需求，集团总部编制年度融资方案，经集团决策机构批准后，作为控制各成员企业年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。集团原则上实行统一融资，银行借款由集团总部统贷统还。各成员企业出现短期资金缺口时，应首先向集团总部提交申请，未经集团总部许可不得自行对外融资。集团总部汇总各成员企业的资金需求后，统一向银行借款；对各成员企业在技改、基建等项目中需要的中、长期借款，如不符合统贷统还条件的，经集团总部审查批准后，可由各成员企业向有关银行申请办理借款手续。

　　5. 贷款管理

　　结算中心贷款主要包括集团企业内部贷款和总部借款两种方式。

　　集团原则上只对纳入资金集中管理的所属企业发放内部贷款。内部贷款是指由结算中心利用归集至资金集中管理平台的闲置资金向各成员企业发放的贷款。内部贷款种类分为两种：一是内部流动资金贷款，二是经集团批准的对特定成员企业特定项目发放的内部专项贷款。贷款利率参照人民银行规定的同期基准贷款利率，并根据企业经营情况和项目风险水平，按照国家政策规定予以上下浮动。总部借款是指由集团总部利用其闲置资金向各成员企业发放的贷款。结算中心根据集团总部批复决议代为发放总部借款，资金来源为集团总部在结算中心内部存款。

　　各成员企业向集团保证借入资金的安全性，按时偿还借款，保证集团调配资金的正常周转。对无故不按时偿付借款本金的成员企业，集团有权在一定期限内对其停止各种形式的资金支持。对各成员企业用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及集团认为不宜发放贷款的项目，集团不发放内部贷款。

　　6. 安全管理

　　集团总部负责制定资金集中管理工作的安全及风险防范措施，协调有关部门、软件开发商及外部银行机构有关资金集中管理系统运行事务，保证资金安全。资金集中管理系统以虚拟专网（VPN）登陆等手段实现用户的身份认证。系统上的电子审批权限控制由各成员企业自行制定，结算中心在系统上进行设置和固化。电子审批控制不改变、不替代各成员企业现行的书面审批控制。各成员企业严格执行结算中心制定的有关安全制度和措施，配备符合条件的计算机软、硬件和网络环境，并指定具备相应业务技能的专人负责系统的操作，保证系统的安全和畅通。

　　Z 集团为解决传统的分散资金带来的弊端，提升管理水平、不断发展壮大以取得市场竞争优势的目的，经过一系列理论研究和集团实际情况分析后，于 2009 年在集团内部成立了资金集中管理机构——结算中心，逐步建立起资金集中管理制度，提升财务管理水平，适应集团不断发展。