集团企业资金集中管理模式及影响因素分析

　　第 3 章 集团企业资金集中管理模式及影响因素分析

　　资金是企业正常运转的血液，在规模庞大的集团企业中，资金管理显得尤为重要，是现代集团企业财务管理的核心课题。在集团企业财务管理一体化的趋势下，集团资金采取集中管理模式，将整个集团企业的资金归集到集团总部，设立资金管理部门实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，以期盘活沉淀资金，提高资金使用效率，发挥集团资金规模效益。常见的资金集中管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种，如何加强资金的管控，如何选择资金集中管理模式以及研究各种模式的影响因素，是集团企业管理者们在提升集团管理水平，提高整体竞争优势中所要面对的关键问题。

　　3.1 集团企业资金集中管理模式

　　集团企业实行资金集中管理是集团财务管理中的一个重要组成部分，通过资金集中管理，可以控制资金风险、降低融资成本、提高资金效益，这是实现企业战略规划的重要保证。现阶段，常见的集团企业资金集中管理有三种模式：结算中心、内部银行和财务公司。

　　3.1.1 结算中心模式

　　1. 概念和特征

　　结算中心是设置在集团内部的一个职能管理机构，对集团总部和集团成员企业的现金收付和内部往来业务款项进行结算。结算中心集中管理各成员企业的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的资金，统一对外筹资，特征是“收支两条线”。

　　其运转模式如图 3-1 所示。【1】

　　
　　2. 职能

　　结算中心作为集团总部管控集团整体资金的职能机构，其职能主要包括以下几点。

　　（1）结算职能。结算中心对外开立统一结算账户，集中管理成员企业分散在各个银行的账户与资金的收付，办理集团内部往来款项的结算业务。

　　（2）监督职能。集团总部通过结算中心对各成员企业的资金使用、资金流向进行监控，保障其生产经营过程中的资金安全。

　　（4）协调功能。集团总部通过结算中心利用各成员企业的闲置分散资金，进行统一调配，在集团内调剂余缺；同时，对外向金融机构进行统—筹资，以保障各成员企业的资金需求。

　　（3）信息反馈职能。集团总部通过结算中心及时掌握各成员企业的运营状况，通过对信息的分析比较，为集团管理层的经营决策提供财务信息依据。

　　3. 作用

　　结算中心的作用主要体现在：集团企业通过结算中心为集团各成员企业内部结算提供便利；通过资金上收与下拨，控制资金流向；有利于集团对资金进行统筹安排，合理调节；提高资金使用效率和降低资金使用成本；有利于集团管理层及时掌握各成员企业的财务信息和经营状况。
　　
　　4. 优缺点
　　
　　集团企业采用结算中模式，一是可以减少集团在途资金时间，提高资金使用效率，二是有利于集团企业加强对成员企业资金使用的监督控制，三是为集团管理层提供及时、准确的资金使用信息和企业运营状况分析数据。

　　但是，集团企业采用结算中心也存在一些问题，主要有以下几点。一是功能不够全面，它只是集团企业的内部管理机构，相比较财务公司，缺乏对外融资、投资、中介的功能；二是由于资金的专有属性和集团内部各成员企业存在自身利益，成员企业将一些资金仍旧存放于各自的商业银行，存在部分体外循环资金；三是结算中心的考核和评价体系不健全，内部管理不够规范。

　　3.1.2 内部银行模式

　　1. 概念和特征

　　内部银行是集团企业在结算中心基础上增加了内部融资信贷功能的内部资金管理机构，内部银行模式下，集团总部将商业银行的基本职能和管理方式引入到集团内部，各成员企业与集团总部可以看作是一种贷款关系。内部银行的资金来源有两部分，一是集团内部的自有资金，二是外部商业银行的信贷资金。这两部分资金在内部银行统一调剂、融通运用，统筹运作，提高了资金使用的效率和效益。

　　内部银行模式对资金管理的特征主要表现在：一是集团资金集中管理引入商业银行管理模式，各成员企业实行存贷分户管理、有偿存贷制度；二是各成员企业相较于结算中心模式拥有更多的资金经营权和决策权。

　　2. 职能

　　内部银行引进商业银行的管理模式和功能，实行有偿存贷制度。主要有如下几个职能。

　　（1）融资信贷职能。实行资金有偿占用，对外统一向商业银行进行融资，对内有偿吸收各成员企业闲置资金，在集团内部统筹安排，调度资金，实现资金的高效运转和提升资金使用效率。

　　（2）监控职能。主要通过核实各成员企业的各项资金使用、财务收支计划等实现。准确反映集团企业和各成员企业的收入、支出等情况，及时为集团管理层提供决策和调整信贷计划的依据。（3）结算职能。内部银行对集团与各成员企业之间的内部交易往来提供及时准确的核算。

　　3. 作用

　　内部银行除具有资金结算中心的结算、监督控制和信息反馈等作用外，其最为显着的一个效果就是融资信贷作用，以资金有偿占用的原则，引入有偿存贷制度，提升集团企业资金使用效益。

　　4. 优缺点

　　与结算中心相比，内部银行模式的具体优势有以下几点：一是提高资金使用效率；二是提供集团内部贷款，有效支持成员企业的生产经营；三是提高集团整体信贷信誉等级。

　　但是与财务公司相比，内部银行只是集团的一个内部管理机构，不具有独立的法人性质，缺乏各项规范管理，其地位和功能也逐渐被财务公司所取代。

　　3.1.3 财务公司模式

　　1. 概念

　　2004 年 7 月中国银监会修订 2000 年中国人民银行颁布实施的《企业集团财务公司管理办法》中指出，财务公司是以加强集团企业资金集中管理和提高集团企业资金使用效率为目的，为集团企业成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。从概念来看，依托集团、服务集团、作为集团企业的子公司而设立的独立法人实体是集团企业财务公司的基本定位。财务公司是集团企业产业资本和金融资本相结合的一种有效途径，其主要宗旨是为所在集团提供资金服务。其运转模式如图 3-2 所示。【2】

　　
　　2. 特征

　　（1）企业性。财务公司企业性，一方面表现为财务公司依附于集团企业，对企业具有强烈的依附性，它的生存和发展与集团企业密切联系，它的经营目标也不能脱离集团经营发展的总目标；另一方面表现为财务公司是一个独立核算的企业法人，具有企业的一切权力和应尽的义务。

　　（2）产业性。财务公司依托集团而发展，其经营发展受集团产业兴衰的影响。财务公司依附于集团企业，在为集团企业提供金融服务不断发展强大的过程中，不断壮大自身实力，在实现自身效益的同时，逐步发展成为集团企业新的利润中心。

　　（3）金融性。财务公司是经中国银监会审查批准设立的为集团成员企业提供服务的非银行金融机构。它必须按照国家法律和金融法规进行金融活动，利用各种金融工具为企业筹集资金、统筹安排使用资金，满足集团企业整体发展战略。

　　（4）内部性。财务公司的内部性表明，财务公司的核心功能是对集团企业资金进行专业、集中、优化的管理，为集团成员单位的财务管理提供专业服务，从而提高集团企业资金使用的效率。修订后的管理办法明确地将加强集团企业的资金集中管理以及向成员单位提供财务管理服务作为财务公司的基本职能，从而强调了财务公司作为一类特殊金融机构所具有的内部性。

　　3. 职能

　　（1）融资功能。财务公司是非银行金融机构，除了能吸收集团企业成员单位的存款，其对外融资的功能也为集团企业资金集中管理增添了新的服务内容。特别是能通过发行金融债券、同业拆借、票据贴现等多种方式进行融资，满足成员企业的各种资金需求。

　　（2）投资功能。集团企业各级成员企业暂时闲置的资金可以通过财务公司进行资源整合，重新配置。投入集团有潜力项目，或者通过投资金融产品和股权项目来进入资金收益更高的产业与行业，使集团资金提升规模效益。

　　（3）中介功能。财务公司不仅熟悉各种金融机构的操作流程，因其内部性的特征，了解和熟悉集团成员企业的财务状况和经营情况，因此可以利用自身的各种优势为集团成员企业度身定制适合的金融咨询服务。财务公司的内部性赋予其外部咨询公司和金融机构无法比拟的优越性，更了解集团企业自身的优缺点和战略目标，能从实际出发，提供适合集团发展方向的各种金融服务。在集团项目投资的可行性分析、内部并购重组、债券发行中，财务公司都能充分发挥作用，提高集团整体的竞争力。

　　4. 作用

　　财务公司的内部性特征使其区别于一般的银行金融机构，其对集团企业的发展具有非常大的作用。财务公司以资金为纽带，以服务为手段，增强了集团企业的向心力；提升了集团企业的融资功能，促进集团发展壮大；及时解决集团企业急需的资金，保证企业生产经营的正常进行；在资金管理和使用上，促使企业从粗放型向集约型转变，加速集团企业资产一体化经营的进程。

　　5. 优缺点

　　财务公司是非银行金融机构，是独立的法人，自负盈亏，其成立需要经中国银监会批准，在日常经营中也要接受多方检查、监督。因此，其完全市场化的运作带来规范的管理和健全的内部控制制度，这是结算中心和内部银行作为集团管理机构所没有的优势。

　　但是财务公司作为独立的法人，遵循商业化、市场化方式运作，不能干预集团企业的经营管理，不能强制要求各成员企业将资金存入财务公司，因此无法对集团下属企业的资金流向、资金使用情况进行监控；财务公司是独立法人、非银行金融机构，必须依照税法须依法纳税，与结算中心和内部银行的内部管理机构性质相比，一定程度上增加了集团的税赋。

　　在分别介绍了资金结算中心、内部银行和财务公司这三种资金集中管理模式的概念、特征、职能和作用后，用表 3-1 概括总结这三种模式的区别。【3】

　　
　　3.2 影响集团企业资金集中管理成效的因素

　　3.2.1 资金管理的集权与分权

　　在国内外不断变化发展的经济形势下，增强集团企业的经济实力以取得竞争优势，使集团企业立于不败之地，需要对集团企业管理不断进行改革和创新，实现管理的现代化。财务管理在企业管理中占据着十分重要的地位，因为企业的目标是创造价值，以“财”为中心。一般而言，企业财务管理的目标是为企业创造价值而服务的，企业运营必须依靠人力、财力、物力等基础性资源，财务管理由于自身的特性使其始终成为集团企业管理的关键，而资金管理又是财务管理的重中之重，因此集团企业资金管理的集权与分权很大程度上依赖于企业财务管理模式的选择。

　　1. 集权的优势与弊端

　　集权型管理模式是指集团总部对各成员企业的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，成员企业财务数据统一设置，集团总部以直接管理的方式控制成员企业的经营活动。

　　集权的优势有以下几点。一是有利于集团企业集中资金，提高资金使用效率，实现财务经营的规模效应；二是有利于集团企业集中财权，充分利用财力，发挥整体效益；三是优化内部资源配置，满足成员企业对资金的不同需求；四是获取对外融资规模效益；五是控制资金流向，更好的实施财务监督；六是有利于提高财务管理人员的专业素养和管理水平。

　　虽然集权式的资金管理有很多优势，但也存在一些弊端。首先，集团总部集权程度越高，越容易损伤各成员企业的积极性，使各成员企业的生产经营缺乏灵活性和创造性。其次，加重了集团总部财务管理的负担，增大决策风险。最后，由于各成员企业的资金上收和下划频次和层次增多，容易造成大量在途资金。

　　2. 分权的优点和缺点

　　分权型管理模式是指集团总部只保留对各成员企业的重大财务事项的决策权和审批权，其他管理权限下放给成员企业，各成员企业相对独立的从事财务管理决策和运作，集团总部间接管理各成员企业。

　　分权式资金管理赋予各成员企业充分的管理权限，因此，各成员企业积极性高，决策快捷，对市场反应快速，容易抓住盈利机会；同时，各成员企业经营活动灵活性较高，能根据自身状况和外部环境灵活管理现金收付，能更好的处理与地方银行的关系；各成员企业掌握财务信息快速、准确，为经营者做出决策提供了便利，降低了决策成本，提高了决策效率，同时也减轻了集团总部的决策压力，减少总部直接干预的负面效应。

　　分权式资金管理的缺点有以下几点。一是从集团企业大局角度来看，分权管理缺乏整体优势，无法实现集团资金集中管理带来的规模效益；二是集团总部难以统一指挥和协调，对集团整体财力资源难以进行全局性的有效配置；三是集团总部不能及时发现各成员企业资金管理面临的风险和重大问题；四是难以有效约束各级经营者，权力的下放容易造成成员企业各自为政，为追求自身利益忽视甚至损害集团整体利益；五是缺乏整合整个集团资金使用、财务信息的平台和技术手段，集团总部无法及时、准确的掌握重要的信息，不能做出准确有效的决策，不利于集团企业的整体发展。

　　3. 集权与分权的混合

　　现代企业财务管理的变化从二战后形成分权和集权两种趋势，经过许多企业的不断实践总结，近 20 年来，国际大型企业财务管理又开始向集中管理回归。这次不是过去模式的简单重复，而是借助现代信息技术的新发展，是更高层次的集中。没有绝对的集权和绝对的分权，新形势下的集团企业财务管理趋向于一体化的集权体制，是集团总部指导下的分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。财务权限涉及各方利益，财务管理又是集团资金运动控制的中枢，因此在此财务管理模式下集团企业的资金管理适合采用集中制，集团总部在资金、财务上集中必要权力，有利于集团对各阶层成员企业实施有效的控制，促使成员企业贯彻与遵循集团整体战略与政策。

　　上述三种集团企业的资金管理形式大致概括为集权式管理、分权式管理和混合式管理。这些资金管理模式在实际运用中又会结合集团企业所处的发展阶段、所采用的体制以及企业文化等因素衍生出更多形式。上述三种资金管理形式的简单对比情况如表 3-2 所示。【4】

　　
　　3.2.2 优秀的集团企业资金集中管理的特征
　　
　　集团企业完善有效的资金集中管理能提高集团资金使用效率，加强财务控制，合理配置资源，有利于提高集团企业经济效益，提高集团整体竞争力。一般认为，优秀的资金集中管理应具有以下几个特征。

　　1. 具有先进的资金集中管理理念

　　统一集团企业内部的思想认识，通过组织学习培训，促进集团企业成员之间的交流，在集团企业各级层面树立“大财务”的观念，拓宽视野，不断深化对于集团企业资金集中管理内涵和本质的认识，消除集团下属企业对于资金集中管理的轻视和抵触思想，同时在集团总部杜绝资金集中管理方面的强制干预思想，而更多的强调资金集中管理的服务功能，使得各层次的管理人员能够站在整个集团战略规划的高度来看待资金集中管理的重要性。明确集团企业要以资金的集中管理为基础，在内部各成员之间高效有序的调剂融通资金，实现财务资源的共享。

　　2. 根据实际情况确定资金集中范围和资金集中度

　　集团各成员企业与集团总部一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，拥有独立的社会化人格。而集团总部有效控制成员企业的关键就是掌握对成员企业的控股权。

　　这种控股权分为绝对控股和相对控股，这两种股权关系的成员企业是否都纳入资金集中管理的范围，应视具体实际情况分析确定。

　　对于集团绝对控股的成员企业，将其纳入资金集中范围，不存在难度。但是对于相对控股的那些成员企业，尤其是集团持股比例小于百分之五十但又是其第一大股东的成员企业，其他股东的权益必须充分考虑，才不会加大资金集中管理的操作难度。

　　另一个值得注意的是成员企业是上市公司的，因证监会的一些政策规定和法律程序，也需要区别对待，不能和全资、绝对控股的成员企业实行同样的标准进行资金集中管理。

　　资金集中度高，会带来相应的成本与风险。一些规模小、效益低、投资级次长的集团成员企业，有时无法及时、足额的获得总部资金支持，又因资金被集中，寻找其他金融机构支持的难度增加，因此容易陷入融资艰难的境地。集团企业资金集中的程度越高，成员企业的资金集中管理也带来相应的高成本。集团非绝对控股、资金量小、结算方式复杂的成员企业纳入资金集中管理范围，实行资金高度集中，会造成更大的代价，这些都将增加集团资金集中的整体综合成本。因此综合考虑，资金集中的成本效益并不合理。

　　因此，从集团资金集中管理的成本效益来看，将所有的成员企业都纳入资金集中范围实行高度集中并不会产生如期的效果，反而会适得其反，造成资金成本的浪费和资金效率低下。对待这个问题，需要实行差异化策略。如对全资子公司、资金规模大的子公司，纳入资金集中范围，实行高资金集中度；级次低、规模小、资金量少的子公司，资金集中度可以放低。要依据集团运营资金规模的需要，综合考虑资金集中的成本效益来确定资金的集中度、集中范围，使资金集中政策设计的更合理有效。

　　3. 处理好集团总部与成员企业利益平衡问题

　　调动成员企业的积极性，兼顾各方利益是集团企业资金集中管理的工作难点和重点。虽然从集团整体发展角度来说，集团和各成员企业的利益是一致的，但对每个拥有独立法人地位的成员企业来说，他们自负盈亏，追求自身的利益最大化，与集团整体利益存在一定的矛盾。而多元股权结构的成员企业的其他股东更有其自身的利益范畴，与集团总部的关系更为复杂。因此集团企业应保证成员企业及其所有股东的合法合理利益、经营管理的正常运行，持续有效调动成员企业的积极性，才能使资金集中管理发挥其应有的作用。

　　4. 充分发挥风险管理在资金集中管理中的作用

　　集团企业将各级子公司的资金统筹规划，集中管理，有利于集团实现资金的规模效益，但是从风险的角度考虑，资金集中的同时也使风险加剧，集团资金集中度过高使集团各成员企业相互依赖，相应增加了集团的整体风险。因此，集团企业要更多的借助风险管理已有的理论和工具来完善资金管理。

　　风险管理不同于传统意义上的内部控制，它是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和应对风险的策略，目的是将可避免的风险、成本及损失极小化；理想的风险管理，事先己排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生概率最高的事件，然后再处理风险相对较低的事件；因此风险管理是一个由风险分析、风险预警评估、风险控制和风险反馈和评价四个环节组成的资金风险管理的过程。

　　3.2.3 影响集团企业资金集中管理模式的具体因素

　　影响集团企业资金集中管理模式选取的因素有很多，它们都不同程度的制约着管理模式的选取，本文针对下列几点具体影响因素做一下分析。

　　1. 集团企业的组织管理体制

　　资金集中管理模式应与集团的组织管理体制相适应，因为，集团企业的组织管理体制不仅决定着集团的整体运营效率和战略目标的实施，还直接影响集团资金集中管理的效果。

　　企业的组织管理体制分为集权型、分权型和混合型三种。分公司、事业部或全资子公司多的集团企业大都采用集权型管理体制，实行从上而下的高度集权垂直管理，容易推进资金集中管理，效果也很显着。分权型的集团企业，企业控制权和组织管理权相对分散，资金集中管理难度较大，多数以控股子公司等组织形式出现。集权与分权混合型是目前集团企业中最常见的组织管理体制，集集权与分权的优势于一身，此种体制下集团实施资金集中管理取得的效果往往很显着。因此，集团企业选择适合的资金集中管理模式，要根据集团组织管理体制，充分考虑控制力和决策力的大小，寻找适合本集团自身发展的管理模式。

　　2. 企业不同的发展阶段
　　
　　企业在不同的发展阶段，所采取的财务策略也不尽相同，因此集团企业在不同的发展时期，作为财务策略重要环节的资金集中管理模式的选择，也呈现不同的趋势。

　　在成长期，集团企业采用适度分权的结算中心模式、内部银行模式，会比较适应集团成长快，资金量大，需要充分调动成员企业的积极性的特点。在成熟期，集团企业经营稳定，资金沉淀量大，成立专业的财务公司，可以确保集团在经营资金放权的同时适当从严掌控投融资权力。而在调整阶段，企业现金流量减少，高度集权的结算中心模式，可以对调整期的集团成本进行一定的控制。当然，具体采用何种模式还要充分考虑成员企业的地域分布情况和与集团联系的紧密程度。

　　3. 企业的规模和分布

　　规模决定模式，规模越大，管理模式的选取越需谨慎。如何选择集团企业的资金集中管理模式，应该根据企业发展规模和地区分布与集团实际特点综合研究选取。一般认为，拨付备用金模式适合规模较小且集中的集团企业的资金管理，如地区性的商业连锁超市；而结算中心模式和财务公司模式更适用于规模大而分散的集团企业，如中石油、海尔集团等大型集团企业。

　　4. 财务信息化水平

　　集团企业财务信息化是实现资金集中管理的基础，而财务信息化又是一项系统工程，受到互联网技术、信息技术、软件拓展应用技术、系统安全技术、人员素质等众多因素的影响。这些技术将直接影响资金集中管理的效率。因此，集团企业在选取资金集中管理模式时，应紧密联系自身财务信息化水平，科学、合理的实现资金集中管理。

　　5. 财务管理人员的素质

　　财务管理是企业管理的重要组成部分，它贯穿于企业发展和管理的全过程。财务管理离不开财务管理人员，因此集团加大资金集中管理力度、控制集团资金风险的同时也对财务管理人员提出了更高的要求。集团企业资金集中管理无论是采用资金结算中心、内部银行还是财务公司模式，都对集团整体财务管理人员的专业素质和管理水平有较高的要求。特别是非银行金融机构的财务公司模式，因业务范围较前两者更为广泛，对财务管理人员的要求也更高。另外，财务管理体制选择集权、分权还是相混合的模式，还受企业管理者特别是财务管理人员的素质、管理方法和管理水平等因素的影响。较高的管理水平有助于集团企业更多的集中财权，否则，财权的过度集中只会导致决策效率的低下。

　　综上所述，集团企业资金集中管理模式的选择，不仅要综合考虑集团组织管理体制、集团发展阶段、规模和分布、集团企业文化、财务信息化水平和管理人员的素质等一系列因素，也要因地制宜、具体问题具体分析，选择出一种适合集团自身发展特点的资金管理模式，发挥资金集中管理的真正效益，实现集团企业的发展战略规划目标。