集团公司资金集中管理现状

　　第3章A企业资金集中管理现状

　　3.1 A企业简介

　　A企业是输配电整体解决方案供应商，拥有涵盖输配电全系列的产品线，并具备承接电力工程总包业务的能力，专注于推动输配电技术与产品的进步，为能源、工业、基础设施及民用市场众多客户提供产品和专业服务。公司建有规模较大的输配电设备生产基地，被列入所在地重大产业升级项目。

　　公司多项产品被评为国家、省、市级名牌产品，其中自主研发的相关产品填补了国内空白，部分产品被列为所在地重大技术装备研制专项。各类产品广泛运用于国家电网、南方电网、西电东送等国内重点工程，并已出口到俄罗斯、日本、意大利、澳大利亚等30多个国家和地区。

　　公司下设若干专业生产事业部、全资子公司以及控股子公司。下属单位主要根据专业产品分类成立，工业园区（生产基础）集中了专业产品生产事业部和全资子公司，由于管理层级清晰，利于集权决策与分权经营相结合的资金管理，公司目前采用事业部制组织结构管理（图3.1）。

　　3.2 A企业资金集中管理的背景与模式选择

　　3.2.1资金管理集中管理的背景

　　（1）市场竞争。在经济全球化浪潮中，企业间的市场竞争也趋向国际化。A企业要实现国际化战略，就需要具备应对全球市场竞争的能力，包括市场能力以及管理能力。

　　资金作为企业集团的血脉，不可避免地成为提升企业管理能力的核心，因而资金管理将变得更为重要和复杂。如何使企业通过有效的流动性管理，来实现资金价值最大化，并有效地管控资金风险，成为在市场上制胜的一个主要因素。

　　随着互联网技术迅猛发展，国外大型企业集团如GE、BP、西门子等在资金管理领域不断探索并代表着先进的管理水平。这些公司现代的资金管理理念，也正在深入影响着企业决策者，使得以资金集中管理为标志的现代化资金管理进入发展的黄金时期。

　　国内理论界和实践界也提出了 “企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念，使企业管理从传统的以生产管理为中心，向着以资金管理为中心的方向转变。A企业的资金管理随着企业发展而不断成熟，但与国内外先进的管理实践相比，还需要进行不断的资金管理改革和创新，以应对激烈的市场竞争挑战。

　　（2）企业发展。A企业经过初期成长积累，目前正逐渐成长为行业内较具影响力的企业。但输配电设备制造是资金密集型行业，其系列产品研发投入大、生产周期长、投资回收期长。随着企业发展与销售增长，作为企业生产经营活动最基本要素的资金，已随着公司快速发展发生量变，资金业务包括资金流量和其他业务规模在过去几个年来发生了较快增长：比如年资金交易总量近五年增长幅度约为6倍、外币结算业务增长约10倍。因此，为了适应业务快速发展的需要，A企业需要建立符合自身发展需求的资金集中管理模式来保障资金收支动态均衡，提高资金使用效率并控制风险，降低集团整体资金成本，与集团的最终目标保持一致。

　　3.2.2资金管理集中管理的模式选择

　　资金集中管理形式有利于保障资金效率、效益及安全，从而提高企业竞争力，但只有根据企业自身情况选择合适的管理模式，才能最大发挥集中管理优势。资金管理模式选择涉及企业资金管理体系建设，包括企业组织结构、内部控制、业务流程、与外部环境的配套和建设，以及资金管理与信息技术融合等一系列制度安排。因此，需要结合各种集中管理模式特点考虑几个问题：首先，充分考虑集中管理模式与组织机构的匹配，取得集权与分权的有效平衡；其次，充分尊重现状，是资金集中管理取得实效的基本前提；再次，资金集中管理必须有效平衡好风险与效率二者的关系；最后，资金集中管理要注重统筹管理，从而提高效率。

　　从资金管理体制与企业组织结构匹配，以及规范运作和可持续发展角度，财务公司作为较成熟的运作模式，已被一些跨国公司实践证明是比较理想的选择。但我国对申请设立财务公司的企业集团设置较高准入条件，《企业集团财务公司管理办法》规定了申请企业在其产业、总资产额、所有者权益、净资产率以及连续三年总营业收入与利润等指标方面的标准。处于发展阶段的A企业尚不符合财务公司成立标准。

　　A企业早期的报账中心模式高度集权，在职能式组织结构下，能发挥集中管理的较好作用，但不适合相对自治的事业部制管理。由于事业部制下各单位独立核算自负盈亏，完全拥有资金使用权与所有权，对集中管理暗含分权需求，结合理论部分关于资金管理模式的分析，内部银行与资金结算中心是适合A企业资金管理的较优选择。但内部银行模式在法律等方面受到质疑，实践中与结算中心职能逐步接近，因而资金结算中心是适合A企业的资金管理模式。该模式为实现集团内的资金集中、提高资金配置效率、控制资金运行风险、实现资金运作增值提供组织保障。

　　3.3资金集中管理现状

　　3.3.1资金管理平台

　　企业资金集中管理战略落实，必须通过一定的组织形式，它是实现资金集中管理的组织保障。通常来说，企业资金管理平台由决策支持层、业务操作层和执行服务层构成，该结构将企业集团在资金管理体系不同层面的职责进行了分工。企业集团总部资金管理部门的职责相当于企业的“央行”,各个层级的具体内容包括：①决策支持层，指全面负责企业集团的资金决策管理，由战略管理、筹融资管理、资源匹配管理、资金池管理、决策支持管理和风险管理等组成；②业务操作层，由企业集团各级子孙公司的资金管理部门构成，负责执行本级及本级以下的账户管理、计划管理、结算管理、票据管理和风险管理；③执行服务层，是企业集团资金管理体系的核心，是企业集团的“内部银行”,主要负责资金集中管理、资金池管理、银企直联、网上银行和市场风险管理等。

　　在这三大层级的建设中，形成了资金管理决策中心，结算中心，融资中心，投资中心和监控中心五大中心职能。决策中心管理指标体系，提供决策支持；结算中心负责加强与银行合作，集中办理内外部结算；融资中心通过统筹规划部署，保障企业融资能力；投资中心发挥金融企业专业优势，提高投资运作能力；监控中心通过依托信息系统，实现实时监控。这些职能统筹着集团全部的金融资源，并互相作用以发挥着整体优势，以实现国内外的资金管控和资源配置。

　　A企业资金集中管理以“集约化”思想为基础，其资金管理平台建设层次具有“三合一”特点：财务部负责履行资金管理职能，设立资金管理中心，由CFO直接管理并向其汇报。由于A企业CFO同时身兼董事、副总裁职务，其资金管理层级也因此实现了由上至下的集合。在公司相对完善的治理结构、管理组织层级合理、资金预算管理和全面风险控制的基础上，资金管理中心拓宽了资金集中管理的范畴和范围，并依托资金管理信息系统，通过收账户分级设置、子账户实时归集、电子银行管理等方法和技术，实现了资金高度集中管理并很好的支持资金决策，通过战略型的银行关系和银行信贷资源，保持融资管理优势，保证公司经营发展对资金的需求，实现公司价值最大化的目标。

　　3.3.2日常现金管理

　　3.3.2.1账户管理

　　账户是资金的载体，是一切资金活动的源头。集中控制和管理账户，既是实现资金集中管理的需要，也是防范资金风险的关键，有利于集团总部对集团整体资金的监控和调度，以及为成员单位资金实现保值增值。A企业账户实行总部集中管理，从账户设置、账户使用以及账户管理三方面规范了账户管理制度。具体如下：

　　1、账户设置。一方面，集团公司在选定的合作银行开立主账户（一级账户），非独立法人的成员单位在银企直联模式下，分别在主账户银行开立子账户（二级账户），子赃户具有对外收支功能，从属于主账户；集团公司下属子公司在集团公司合作银行幵立法人账户，同属银企直联管理协议账户。另一方面，资金管理中心为各成员单位开立内部封闭结算账户。

　　2、账户使用。集团公司统一各成员单位通过交易合同条款约束，控制资金回笼归集至集团基本账户，或基本账户下属子账户。集团公司主账户对外开立和兑付票据，主账户不允许透支。各成员单位通过用友公司NC系统搭建的“银企直联”,在子账户里完成日常经营对外收支结算。子账户在银企协议框架下通过实时归集实现“零余额”管理。

　　3、账户管控。A企业实行银行账户集中管理模式。即所有开立银行账户事项，均须向资金管理中心申请，经其审核批准后，再由资金管理中心经办人员开立银行账户，并记录归档。资金管理中心对集团所有银行账户实行定期（季度/次）检查制：依据人民银行系统记录的账户信息，对账户现状进行全面评价并提出管理意见，包括核销阶段性业务账户，维护不活跃账户，监控擅自开立账户等。

　　3.3.2.2流动性管理

　　1、全面预算管理。A企业以全面预算管理制度保障预算的核心作用，制度规定了全面预算管理的组织机构、全面预算编制的流程与内容及预算的调整、分析考核的管理要求与方法。

　　（1）组织机构及职责：A企业预算委员会是全面预算实施的归口管理部门，由总裁、副总裁、各部门负责人组成，根据董事会确定的方针目标，审定预算方案报董事会批准实施。财务部是预算编制的执行机构，在全面预算管理委员会领导下，负责全面预算编制、报告、执行和日常监控工作。各预算执行单位组织开展本公司预算编制工作。各预算执行单位严格执行经核准的全面预算方案。

　　（2）全面预算内容：全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算以及财务预算。业务预算是反映预算期企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括销售预算、采购预算、生产预算、成本预算、期间费用预算等。资本预算是公司预算期进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、股权投资预算。筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、发行债券以及对原有借款还本付息的预算，反映预算期内经营活动和资本性投资活动的资金来源的预算安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及结果的预算，以业务预算、资本预算和筹资预算为基础。

　　（3）编制程序：全面预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”程序进行。董事会、总裁办公会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在每年的10月份提出下一年度的方针目标初稿，并确定有关费用政策，由预算委员会下达给各预算单位。各预算执行单位按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点及市场情况，提出详细的预算方案。财务部对各单位上报的预算方案进行审核并提出调整意见，经过上报预算委员会审议调整后，财务部正式编制年度预算草案，报董事会审议批准，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。

　　（4）执行与调整：公司正式下达执行的预算，一般不予调整，预算内的一般支出，按照审批程序执行。在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致预算执行结果产生重大偏离的，由预算执行单位向预算委员会提出书面报告，提出预算的调整幅度。财务部对预算调整方案进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，提交预算委员会以至董事会审议批准，然后下达执行。

　　（5）分析与考核。公司建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况并纠正预算的执行偏差。预算委员会定期组织预算审计，发挥内部审计的监督作用，纠正预算执行中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。

　　预算年度终了，预算委员会向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对执行单位进行考核。预算执行考核是公司业绩考核评价的主要内容，预算目标纳入预算执行单位及负责人的业绩考核方案，将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩。

　　2、资金计划管理。

　　（1）编制安排：A企业资金集中管理是以全面预算为指引，分别编制年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划以及周资金计划。资金管理中心作为公司计划的归口管理部门，负责公司资金计划的组织、编制、跟踪、执行、反馈以及分析等。各单位固定专人负责本单位资金计划的编制、报送及跟踪，资金计划经过本单位财务负责人审核批准后上报，报送时间规定为每月末报送次月资金计划，每周五前上报次周的资金周计划。资金管理中心汇总各单位计划并审核，经定稿后作为次月资金分配调度依据，并以此为参考编制融资计划。

　　（2）执行与控制：资金管理中心参考月度计划，根据周计划收支完成情况，动态控制计划偏差。限制超计划支付，监督收支净额偏差异常。比如出现资金计划收支净额与实际比较偏差大于规定限额，或偏差率大于规定百分比率时，资金管理中心提示其已重点关注，并对支付申请进行控制。在每周结束时，以及次月第一个工作日，资金管理中心公示各单位月度资金计划执行情况。

　　3.3.2.3收支管理

　　1、资金归集。资金归集是集约化的一种体现。公司所有账户资金实时归集过程中，子（孙）公司资金所有权和使用权不变，集团总部强化对资金的调度权与管理权。资金归集使集团各下属单位使用集团内部的资金服务，同时使整个集团的银行关系变得相对简单（仅由资金管理中心与银行打交道）。A企业通过两种途径构建了集中统一的“资金池”.一方面，通过用友公司的财务软件NC系统，借助银企直联与银行约定的子账户对母账户实时归集功能，实现资金集合。另一方面，通过商务合同约束资金集合。由于A企业生产的均属非标准产品，其销售过程为“投标一中标一签约一销售”,因而有便利通过对商务合同中收款账户进行统一规定来实现集合。两种途径互为补充，固化了公司资金归集路径。目前按币种分类建立了 “人民币资金池”和“外币资金池”.

　　2、收付结算。资金集中管理以控制资金流来实现，如不能对资金收支流程进行控制，就失去了有效实施资金集中管理的基础。对资金流实施有效控制，需要建设配套的资金收付系统，以及简洁有效的流程，并以一系列支付、授权等控制制度为保障。A企业建立以银企直联为核心的收付系统，实施统一清算流程和各项制度来保障资金流动的安全高效。

　　（1）资金审批流程：为加强对货币资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，需规范公司资金审批流程。流程简要概括为“幵始一业务审批一财务审批一款项支付一结束”.审批流程对整个集团的主要业务资金审批流程、审批条件、以及审批权限作了明确说明限定，包括生产类设备、办公类设备、生产物资、基建工程项目、费用及办公用品、临时借款、技术开发费等。审批流程作为公司资金支付统一参考，指导着公司支付审批操作。

　　（2）授权审批制度：资金的流动过程离不开有效控制，以此来保证使用安全与使用效益均衡。授权审批制度作为控制手段使资金运行在既定的程序内，限制职权被滥用。

　　A企业的授权审批制度是公司内部控制中的一项基础控制制度，指导资金流出过程中所有事项，包括工程项目、建设工程、投标保证金、费用等。授权审批制度以加强内部控制，降低企业风险，提升经营效率为目标，通过明确各类经济业务授权批准程序，来控制整个集团的资金运行安全。具体如下：

　　①部门职责，各单位负责对当前职位的法定权限视工作需要进行适度授权，并提供相关审批人签字字模在总部进行备案。资金管理中心负责审核并监督日常业务审批权限执行的合理性及签字的真实性，且每年定期或者不定期审查授权审批执行情况。

　　②授权形式，包括一般授权和临时授权两类。指授权人在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。或指授权人在出差、请假等特殊情况、特定条件下进行的应急性授权。一般授权期限不超过一年，临时授权不超过一个月。

　　③授权权限，授权制度限制转授权（二级授权）。规定授权人所授权限不得超越其自身权限，授权范围限于公司所有日常经营活动，包括公司通过各类制度明确的各项业务权限。涉及需由公司股东大会的决议的法定事项和董事会讨论通过的重大经营决策事项，包括股权重组、并购投资、对内对外担保、重大合同缔结或解除等，均不可授权。

　　④授权程序，授权人须一式三份签署授权委托书，授限需受不相容职务分离控制的约束。授权书明确授权时限、范围及权限，被授权人提供签字字模交财务部备案。授权书由所在单位业务部门、所在单位财务处、财务部各执一份归档备查。

　　（3）支付代理系统：A企业在统一资金池构架下，与两家主要合作银行签订银企直联协议，建立了支付代理系统（Payment Factory）。该系统不仅负责成员公司的现金支付和托收，而且还具有银行账户核对（Reconciliation）和报告（Reporting）的功能。资金管理中心从支付代理系统获取信息，进行账户的利息计算。系统下银行收款单和付款单均可自动生成资金结算中心的记账凭证，从而做到银行系统与资金结算中心系统信息交换的无缝对接，保障了资金结算中心准确高效运行（图3.3,图3.4）。

　　3、内部结算。内部结算本质是集团内部资金融通，通过余缺互补发挥企业内部资本市场资金配置职能。A企业各单位在资金结算中心统一开户，成员单位之间的结算支付统一由结算中心办理，通过“内部化”结算替代商业银行结算中介职能。这种通过内部记账头寸的调整完成集团各单位之间的支付结算，在双方（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理完成。内部结算制度一定程度上解决了内部拖欠或内部三角债问题，使收款方的主动性得到保障，付款单位通过资金管理中心代付，并为被代付的业务支付资金使用成本。

　　封闭结算使内部资金能限定在结算中心内部，因不必发生真正的资金流，增加了企业资金存量，降低因商业银行的技术条件和流程限制而产生在途的资金流量，使资金保持运转效率来降低整体债务规模优化资本结构。

　　4、票据管理。票据是资金池的重要部分，是资金管理中心对集团各单位资金余缺调剂的一种手段，与现金资源形成互补。票据统一管理，避免了现金监管之外的漏洞。

　　集中管理票据能实现全集团的资金头寸管理和所有支付信息的全面归集，为集团总部的决策信息服务。日常生产经营活动中，银行承兑汇票作为一种重要的支付手段，能为企业延长对外支付账期，补充流动性不足，以及实现低成本的贴现融资，是一种实现有效资金管理的重要工具。

　　A企业实行对票据集中统一管理。资金管理中心在资金结算系统之外自主幵发搭建了 “票据池”,对集团下属各单位票据进行统一保管，并统一办理票据使用包括背书转让、托收。当出现价格较优的贴现行情时，总部统一调度库存票据向银行申请贴现融资，以减少较高价格的其他融资。资金结算中心严格控制票据流转过程中的信息记录流程，以形成准确的票据池数据信息。当各单位收到票据后，登陆票据管理平台录入票据要素，包括金额、出票行以及到期时间等，在同步进行账务处理后，于本工作日上交到资金结算中心入库，票据交接确认后，票据管理平台汇总所有票据动态变化信息。

　　随着人民银行逐步推进电子票据运用，A企业在主要合作银行搭建了电子票据收付平台，电子票据因介质虚拟化，规避了纸质票据流转中的诸多不确定风险：包括被不法挪用，不连续背书将导致经济纠纷，印鉴不清而需追索证明等。而基于集团本身商业信誉签发商业票据，是提高流动性的另一种有效措施，积极推行商业票据的运用，能为企业带来效益。

　　3.3.3融资管理

　　银行信贷作为企业获得外源融资的传统途径，在融资管理中具有重要作用。A企业内部各单位发展阶段不平衡，为了按既定目标健康发展，集团总部通过集合全集团经济实力、社会影响力及借助政策支持，来提升银行对企业偿还能力的信任度，扩大企业集团的银行信用规模。优质的银行授信资源的获得，可以支持企业国内外业务的正常开展，并丰富融资渠道。资金管理中心以资金计划为依据，在充分分析和预测集团内外部理财环境基础上，考虑现实情况与可行性，运用多样的投融资金融工具，对全集团的资金筹措、投向、周转和分配实施集中调度和统一管理，以此来提升资金的流动性和效益，满足企业的发展资金需求。

　　A企业的银企信贷合作起始于以基本户银行X行为主的银团项目贷款授信，并以此为银企深度合作基础，巩固并发展了以五大国有商业银行为主的银行信贷资源体系建设。在服务企业经营发展中，资金管理中心以传统稳健的融资产品为基础来保持稳定的融资能力，同时积极寻求其他灵活的金融产品与公司实际情况对接，通过抓住更优利率的市场行情来降低融资成本。A企业将票据运用为一项长期的资金管理事项，包括运用信贷资源优势，通过免保证金方式开立银行承兑汇票来延长现金流出时间，以及把握较低贴现利率市场行情，通过票据贴现获得融资成本优化。

　　除了贴近市场行情，政策支持也是A企业降低融资成本的途径之一。其中包括与中国进出口银行展开积极合作，从而充分享受国家对高科技制造企业“走出去”的政策支持。其次通过货币错配来降低融资成本。自2005年我国汇率制度改革以来，人民币呈现不断升值的趋势，同时美元融资成本相对较低，使得外债成本间接下降。而近年来，随着出口贸易人民币结算的政策出台，境内外人民币融资利率呈现巨大差距，借助出口贸易项下融资，企业得到较低利率资金，为减少成本起到重要作用。

　　3.3.4银行关系管理

　　在企业资金管理中，集中管理的账户最终需通过商业银行办理业务，选择几家有实力的银行进行战略合作，是集团公司做好资金集中管理的重要保障。通过选择战略合作银行方式来调整银企之间的利益关系也容易被银行接受。但与银行的谈判和银行关系维护，不仅以价格为主要导向进行，需要着眼于与银行建立互惠互利的战略合作关系。

　　银企关系的良性发展，主要表现在银行对企业的信贷支持力度上。企业需要维护好自身信用，来保证银行优质信贷资源获得的可持续。在信息不对称情况下，银企之间的互相信任成本会增加并将阻碍企业更好发展，因此企业保持良好信用是维持银行信贷资源的途径之一。A企业坚持不滥用银行信用，资金管理中心以遵守与企业资金管理相关的国内外政策法规为底线，保持用信、融资、收支结算、出口核销等资金业务操作的规范，并积极向合作银行提供企业经营情况，以满足债权人信息掌握需求。

　　A企业将银行合作划分为两个层次，即战略合作层和辅助补充层。A企业通过战略合作银行的资源优势来构建优质的银行授信资源体系，其功能定位是统一就银行授信、贷款、保函、信用证、票据等提供全方位的金融支持，包括票据保函等业务保证金减免、利率及汇率优惠、服务质量与工作效率等方面作出倾斜，方便实际业务开展。辅助补充层的合作银行作为企业信贷资源必要补充，通常是在可操作机会情况下，阶段性运用适合企业的创新信贷产品，丰富企业的资金产品运用。

　　3.3.5风险管理

　　资金风险控制程度和效果直接影响到资金的安全性、流动性和效益性。企业通过集中管理等手段，在获得资金使用效率提高得到效益的同时，需要最大限度地防范资金运行风险。资金的风险主要集中在包括汇率、利率、担保等方面。

　　1、汇率风险。随着经济全球化进程加快和我国企业海外业务的不断发展，汇率风险己经成为我国企业面临的严峻挑战。A企业由于是单边出口贸易，形成只收汇无付汇事实，很难通过进口付汇方式部分抵消汇率风险。为寻求汇率风险规避，釆取了两方面做法：其一，利用商务合同订价规避。在与买方签订商务合同时，同步与合作银行签订远期结售汇协议，以合同报价包含远期汇率价格方式，来锁定汇率波动风险。考虑客户可能存在到期延迟付款导致远期协议违约，资金管理中心在计算公司的外币敞口基础上，至少留余15-20%外汇风险敞口以备履约。其二，利用出口贸易融资工具，通过融资贷款提前结汇规避汇率风险。

　　2、利率风险。利率风险主要伴随着货币市场环境变化而产生，同时与货币调控政策息息相关。A企业通过良好的银企战略合作关系保证银行融资支持的可持续，包括到期续借和新增融资。同时，通过充分掌握市场环境变化，利用具有比较优势的银行授信资源，取得银行融资优惠价格与实施条件。另外，根据各个银行不同优势和特点，在不偏离长期融资策略的情况下，灵活运用银行金融工具，合理调整融资期限结构、融资币种结构及融资品种结构，以保证综合融资利率水平的较优和稳定。

　　3、担保风险。担保的风险敞口一方面会增加担保企业的或有负债，并在一定程度上影响合作银行对其资信水平的评价，另一方面，担保企业将因所担保对象发生极端情况而需履行法定义务时，可能导致企业产生直接的资金损失、甚至进而危及企业正常的生产经营。A企业在公司章程中明确，仅对全资子公司或控股子公司提供担保，且担保事项必须递交董事会决议，经审核批准后方可办理，也因此从制度上规避了随意担保聚集风险的可能。

　　3.3.6信息平台管理

　　资金网络控制系统将现代网络信息技术与资金管理业务有效融合起来，能有效实现资金的动态管理，并提高集团资金配置效益与管理效益，充分发挥资金资源的整合作用。

　　建设现代化的资金管理平台是加强和优化资金集中管理的基础。通过优化网络信息体系建设，提升集团资金管理平台软件功能，能实现对集团资金流动进行全方位、多角度监控，并快速得到资金信息与分析，有助于决策支持。

　　A企业在集团内统一财务核算软件，并开发运用了银企直联与银行系统对接，资金收支流程全部网上操作，集团下属各单位的支付指令无需落地处理，当支付请求发出，同步至资金结算中心，由结算中心操作网上审批即刻发送银行系统，实现实时对外支付。

　　由于减少中间手工处理环节，提高集团网银系统对数据的处理能力，并且避免了人工处理的差错问题，从而对集团资金使用的整体效益的提高起到了一定的作用。

　　良好稳定的硬件设备是资金集中管理信息系统得以运行的物质基础和前提。运用信息系统获得资金管理效率的同时，需要对运用过程进行有序管理以保障防范系统运行风险。

　　A企业通过用户授权、身份认证、数字签名、加密传输、日志记录等技术手段保证系统操作低风险，同时设计容灾方案及应急预案确保系统持续稳定运行。如针对无法登陆资金管理平台、系统出现问题等情况，通过资金管理中心人工干预支付，或到幵户行柜台办理对外支付以解决。当出现特殊应急用款情况，资金中心以制度确保实拨到账。