企业集团资金集中管理理论与管理模式

　　第2章企业集团资金集中管理的理论与管理模式

　　2.1文献综述

　　企业集团资金集中管理是一个实务性很强的课题。随着全球经济一体化的趋势，为了保障资金的安全与使用效率，资金集中管理成为当今财务管理研究领域的一个热点问题，理论界相关研究文献主要集中于资金集中管理理论、集中管理模式、以及相关经验与问题总结。跨国企业集团率先广泛应用了资金集中管理模式，经过多年实践已形成一整套成熟的技术和管理手段；相比之下，由于国内企业集团和财务公司形成时间较短，相关研究还主要集中在当前管理存在问题与对应措施方面。

　　2.1.1资金集中管理必要性与管理模式

　　资金是企业的“血液”,当企业集团因发展而不断拉长管理层级链条时，资金管理就难以得到全面的实时动态信息，其运营将隐藏巨大的资金风险和经营风险。而由于集团内多个独立法人企业与银行之间关系错综复杂，往往会导致整个集团存款与贷款余额同时居高的情况，集团内部交易通过外部银行完成，将产生大量在途资金，带来资金使用效率降低成本增加，资金集中管理则可以规避上述分散式资金管理诸多缺陷。（史立明。2009） [1]余海永（2011） [2]认为实行资金集中管理有利于集团宏观控制掌握资金筹措并防范财务风险，通过发挥规模效益来提高资金使用效率，从而保障集团战略目标的实现。而且因为集中管理能整合内部资源，从而可提高公司信贷的信用等级，降低融资成本提高资金使用效率，监控资金防范财务风险。李辉煌（2007） [3】认为有三个方面的因素共同作用，要求企业进行资金的集中管理：首先是企业需要形成优于竞争对手的差别优势，其次由于资金风险与成本控制的需要，此外还由于我国企业集团发展的历史和管理经验所决定，为了体现总公司对各子（分）公司的控制和调度，必须将资金集中管理。

　　英国皇家银行学会在《现金流量管理》[4]中提出现金流量管理是企业资金管理的核心，具体而言现金流量的集中管理、缩短现金循环周期和现金预算是现金流量管理最为核心的问题--进行现金集中管理不但可以防范风险，还能提高资源配置效率和效益；缩短现金循环周期目的在于提高营运资本效能；现金预算则是为了提高现金流量管理的计划性，确保企业现金流动均衡有效。

　　屈晓云（2010） [5]对我国企业集团资金管理模式现状进行分析，分别总结了拨付备用金模式、统收统支模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式的优缺点，并提出财务公司与结算中心相融合、银行与企业直联的创新管理模式。杨昆（2010） [6]提出内部银行、结算中心、财务公司以及资金池都是属于资金集中管理模式，认为高度集中管理会使下属子公司丧失经营的主动性和积极性，同时随着集团公司发展，下属公司增加导致集权式管理难度上升，将降低集团的市场反应能力。李丽17]总结国外企业集团资金管理模式，指出统收统支模式和拨付备用金模式属于中国特色，国外基本不采用，其他包括内部银行财务公司等模式均有尝试采用。谢京宁（2010） [8]认为中外企业集团经过多年实践和探索，资金管理的模式日益趋同，但从模式运用的深度与广度、运行机制及政策法规等方面，中国企业集团尚处于不成熟阶段。

　　2.1.2国内外资金集中管理经验总结及问题措施

　　龙云安（2011）认为我国直接受跨国公司资金管理行为较大影响，总结了跨国公司资金管理包括集中存款、多边净额收付、货币风险管理以及全球资金转移等技术。谢京宁（2010）经过案例研究发现，国外型跨国公司都会在全球若干地区建立区域财务中心（RegionalTreasury Center）和收款中心。比如GE根据集团业务的地区分布，分别设立了美洲财务中心和欧亚财务中心。同时，一般会在回款额较为集中的地方设立若干收款中心以加强资金的集中控制。英国石油（BP）在资金池管理方面则拥有优秀的财务专家和大量信息情报，他们能根据各国利率、汇率的变化和各子公司的需要，对流动资金进行有效的统一调度和使用。戚艳霞（2010） 总结跨国公司在融资、外汇风险以及信息技术运用方面的资金管理经验，包括BP公司债务融资和担保全部由总部实行集中管理，以降低融资成本。西门子公司规定成员企业75%的风险敞口必须进行避险管理，不得超过25%敞口。在信息化建设上，更是设有专门机构负责IT系统，开发的Finavigate系统运用于公司的各成员企业，该系统在管理西门子全球流动性，并发挥着全球支付中心的作用，更是整个西门子公司的全球数据中心。

　　与国外跨国企业先进的资金管理经验比较，我国企业资金管理还存在差距。主要表现为资金预算管理不够细化，筹资缺乏统一管理，资金集中程度不高闲置与短缺并存，信息化程度低加大资金管理风险大，缺乏有效的内外监管机制，失效和失真的财务信息不利于资金管理决策等。秦培灵等研究者根据当前问题，提出了改善措施：包括选择合适的资金管理模式；重视资金集中管理以信息化为载体，以资金内控制度为保障，完善资金预算管理制度；加强筹资管理，优化集团资本结构。“做到事先有预算，事中有控制，事后有分析。形成一个可以自我修正和改良的资金管理体系”.（邱卫林，雷芳。2011[“]秦培灵。2012[12]周春芳（2012） [13]陈佳舜。2009【14】郝鉴梁[15]刘涛，张丽娟。2011【16】鲁芳。2011） [17].

　　2.2企业集团资金集中管理的理论基础

　　2.2.1内部资本市场理论

　　内部资本市场（Internal Capital Market,ICM）概念的提出可追溯至阿尔钦Alchiaii（1969）和威廉姆森Williamson（1975）的描述，他们将其定义为企业内部各部门围绕资金展开竞争的现象。内部资本市场成因于传统资本市场的失效：由于外部资本市场信息不对称、代理人等问题，导致资源配置效率低下，企业转而依靠内源融资，来弥补外部资本市场的局限性。其本质是企业集团对市场组织的一种替代。

　　Williamson（1975） [18]指出内部资本市场相比传统的外部资本市场”在信息的真实性、及时性、准确性方面占有优势“,对投资项目的监控和资本的优化配置更有利。并认为内部资本市场在三个方面优于传统资本市场：传统的外部资本市场局限于它是一种外部控制工具；在审计方面受到规章上的限制；对企业内部的激励机制和资源配置机制缺乏参与。内部资本市场相比外部资本市场（External Capital Market,ECM）而言，本质区别在于其拥有资产剩余控制权--在内部资本市场上，出资者（企业总部）是资金使用部门资产的所有者，而外部资本市场的出资者则不是资金使用部门资产的所有者。正是由于该原因，使内部资本市场在企业的信急传递、监督和激励等方面产生不同的效果而更有效率。

　　内部资本市场有效论认为，内部资本市场可以通过各种方式创造超额价值：①由于具有信息优势，在企业集团内部获取的信息更真实和全面，并且获得信息所花的成本费用也较少，有利于对竞争性战略投资机会进行最优的资源分配。②集团总部拥有剩余索取权和控制权，因而比外部资本市场上的资金提供者（如银行）有更大的动机和权力，来进行最优投资项目的选择。一方面，集团总部在监督方面付出的努力与收益成正相关，因此会选择更加严格的监督。另一方面，内部资本市场上集团总部的收益来源于投资项目剩余，当集团总部拥有更多项目的剩余控制权，将现金留在集团公司内部便利统一配置，面对企业内不同的业务部门差异化的投资机会和现金流，总是会将资源重新配置投入最具盈利性的项目，从而提高资金使用效率和价值，获得集团整体收益最大化。③将子公司纳入母公司的控制，能增强企业的举债能力。母公司基于总和优势而能融得更多的外部资本，这种”多钱效应“可以缓解由于融资约束而导致的投资不足。④在外部资本市场对企业集团投融资不足的情况下，企业集团可以通过集团内部资本市场在所属子公司之间配置资源，调剂资金余缺，来平衡资金调度需求，达到资金使用效率有效合理。因此可以认为，内部资本市场相对外部资本市场是一种较优的资本配置机制。Hubbard&Palia（1999） 119]通过实证研究，发现大多数企业实施收购目的在于构建内部资本市场，以此解决由于资本市场尚未充分发达和外部资本市场难以获取企业内部信息而导致的融资约束问题。

　　2.2.2交易成本理论

　　科斯Coase , Ronald （1937）[2°]在《企业的性质》一文中，首次将交易成本的研究视觉引入企业内部，用交易费用的概念来解释的企业的边界，由此引起了经济学上的重大变革，并开创了新制度经济学（New Institutional Economics）。交易成本理论基本思路是围绕以交易费用节约为中心，把交易作为分析单位，以此分析什么样的交易应该用什么样的体制组织来协调。科斯认为交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。新制度经济学理论认为，企业和市场是两种资源配置机制。通过市场配置资源要付出交易成本，包括搜寻交易对手的费用、获取信息以避免信息不对称带来的道德风险和逆向选择的费用、监督履行合约的费用。而通过企业配置资源需要付出管理成本，包括代理成本、组织间管理协调成本等。威廉姆森等学者对科斯所提出的交易成本加以扩展修正，认为任何交易都通过合约关系进行和完成，合约规定着交易双方的行为方式、利益格局和条件发生变化时的再谈判规则，由此而形成一系列不同的治理结构。

　　交易成本理论在解释企业组织设立新机构和规模变迁方面有重大的指导意义。企业集团在市场环境中生存和发展，当市场交易活动的成本过高或难于衡量时（市场失效），企业可能为了寻求交易成本的降低，而将市场交易活动转移到组织内部，通过设置新的业务机构，借助管理权力来有目的地配置和协调资源。即用企业资源配置代替市场配置资源，达到降低交易活动成本目的。迈克尔·迪屈奇（1999） [美国经济学家钱德勒通过实证分析，认为自由市场的交易逐步被企业内部管理协调所取代。但企业的规模不会无限扩大，因为企业内部也存在交易成本。当由于规模过大导致内部管理协调成本过高时（组织失效），企业为了减少成本会将部分业务分离出去，通过市场交易来购买而不是自己生产。

　　从资金管理角度看，企业集团所需要的交易包括结算、融资、投资三大类。交易成本构成主要有资金在途成本、手续费、投融资信息收集成本、谈判成本、监督和协调成本等。在未实行有效管理前，企业集团内部的资金业务相对分散，集团总部无法实时了解和掌握整体资金情况，将导致资本成本过高，资金的安全性和效率得不到保障《而通过实行资金集中管理，使资金类交易最大限度地内部化，不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和财务风险等问题。

　　2.2.3委托代理理论

　　Ross.S（1973）[22]最早提出了现代意义的委托代理理论：”如果当事双方，其中代理一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系随之产生了“.委托代理理论的主要观点认为，‘’当存在专业化时，就可能出现一种关系，在这种关系中，代理人由于相对优势而代表委托人行动” HartandHohnstrom （1987） [23].随着生产力发展和规模化大生产使得分工进一步细化，权利的所有者受限于知识、能力和精力等原因不能行使所有的权利。而专业化分工产生了大批具有专业知识的代理人，这些人有精力和能力优势，能代理行使好被委托的权利。因此现代企业管理中所有权和经营权逐渐分离，拥有所有权的股东或投资者（所有者）将企业委托给企业经营者进行经营管理，集团母公司作为企业产权的所有者代表，将企业资产委托给所属子公司进行经营管理，形成了经济意义上的委托代理关系。

　　企业集团母公司在委托代理关系中，需要解决代理过程中的利益分配问题，以及代理成本的控制问题。通过对所属子企业代理人的经济行为进行有效控制，包括统一的管理制度和管理控制措施来降低代理成本，来统一协调和配置母子公司的利益，并最终达到集团利益最大化。但是在委托代理的关系当中，委托人与代理人的效用函数不一样。委托人追求自身财富更大，而代理人追求工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化。

　　相对企业集团而言，“代理人”的成员公司对资金资源的用途、安全性和收益性等方面拥有更多信息，而“委托人”母公司在资金筹集、分配方面则拥有更多信息。

　　在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解有差异。掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。集团公司和成员单位之间信息不对称会造成资金使用风险和效率低下，在没有有效的制度安排下，代理人行为可能损害委托人的利益。随着企业规模、交易范围扩大，以及资本不断积累，会带来更大的委托代理关系问题，主要指道德风险、逆向选择等问题。市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息，掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益；买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息。具体而言，由于代理人拥有信息优势，代理人有可能不尽力或借助不正当手段谋取自身利益，这就构成了对委托人的道德风险，而委托人则需要为监督和评价代理付出信息成本；逆向选择问题产生的根本原因在于信息不对称，委托人无法准确地衡量代理人的工作成果与其付出努力之间的联系，越是劣质的潜在代理人，越容易成为现实的代理人，造成劣质代理人充斥市场的现象，导致劣质者驱逐优秀者。

　　资金集中管理是集团母公司解决代理问题降低代理成本，追求集团利益最大化的一种重要管理举措。虽然这并不是唯一的办法。集团公司通过强化资金集中管理，实现合理配置资源并降低代理成本，从而达到集团利益最大化的目标。

　　2.2.4预算管理理论

　　预算管理理论发起自政府以及非赢利组织，泰罗（1911）首先在《科学管理原理》中讨论预算和控制，由此促进了预算管理理论的发展。麦金西（1922）在《预算控制》书中系统的阐述了预算管理理论及方法，由此标志着企业预算管理理论的形成。预算管理理论在不同时期受到各种学科或理论的影响并发展，战略管理理论、委托代理理论等为预算管理理论的发展提供了重要理论基础：传统的委托代理理论核心在于委托人如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人按照委托人的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，体现企业对未来发展的整体谋划。管理学家戴维？奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业预算管理即是以战略为导，体现着企业的战略意识，是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施全过程。

　　现代意义的全面预算（Comprehensive Budget）是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算，反映企业未来一定时期内全部经营活动的一系列目标和规划，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。全面预算以企业经营目标为出发点，在科学的对内部、外部各因素进行分析基础上通过市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地做出具体的组织与协调。预算管理的模式也随社会经济以及学科理论发展而不断演进。初期的预算管理只具有计划和协调的功能，后期逐渐发展为同时具备控制、激励和评价功能的综合机制，成为了公司内部控制基础。汤雨晴（2002） [24]提出超越预算模式：以适合流程的管理，全面结合预算模式和企业经营实际，将预算管理目标与企业管理目标相契合，建立起目的导向的预算管理方式。

　　企业集团的全面预算以《公司法》和《公司章程》为编制依据，目的在于落实股东大会和董事会的战略目标，明确各层级部门及人员的责、权、利关系。由资金预算收入和资金预算支出两大主体内容构成，核心内容包括企业通过经营活动带来的现金净增加额，以及企业投资所需资金支出。全面预算包含事前预算、事中执行控制、事后反馈评价机制，是科学管理资金收支、提高资金使用效益、控制财务风险的重要手段，也因此贯穿资金管理全过程：企业对生产经营各个环节实施预算控制，对成员单位资金使用情况进行实时监控，掌握并分析其资金使用周期，以及使用规律，促进成员单位有效使用资金，使资金预算与企业的经济责任制紧密结合。由于其编制具有科学性、强制执行约束以及奖惩激励机制，因此全面预算的有效实施可以提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。

　　2.3国内外资金集中管理模式

　　2.3.1国外资金集中管理主要模式

　　集团资金管理内涵比较宽泛，包括一定时期内一切可转化为现金和银行存款的可支配金融资源，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造。其管理包含了基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，包含财务风险管理、短期投融资管理、银行关系管理等职能。

　　国外企业集团以整个集团的全部资金在全球范围内迅速而有效地控制，同时实现整个集团资金留存和运用的合理化为目标。目前国外企业集团资金管理主要有委托贷款、资金池、资金集合、资金管理中心和财务公司五种模式。

　　1、委托贷款模式

　　委托贷款模式是指在不违反现行金融法规前提下，将集团法人企业之间的资金通过商业银行以委托贷款方式进行调配。即由委托人提供合法来源的资金，商业银行根据委托人确定的条件包括贷款对象、金额、期限、利率等，代为发放并监督使用、协助收回的贷款业务。委托人需独自承担贷款风险，银行不予以垫支，且不承担贷款风险。

　　该模式使资金盈余和资金短缺的企业之间形成一个相互融通的渠道，满足企业之间借贷的需求，方便集团公司调剂余缺，委托人也因此可获得较高资金回报。当资金规模较大时，委托人可以与银行协商较优手续费率。但委托贷款手续繁琐，贷款期限在3个月以上，与每日资金头寸集中管理冲突，且需要支付一定的手续费及相关税费，形成一定成本。

　　2、资金管理中心模式

　　资金管理中心是在集团内部设立的一个职能部门，集中企业集团财务专家，利用先进的信息网络技术，统一协调组织集团内各子公司的资金供需，办理集团内部各子公司的资金收支往来结算以及存贷款管理等业务。该模式下，各子公司除保留日常经营所需的最低现金余额，其余部分转移至资金管理中心账户，用以统一调度和运用。资金管理中心对集团成员公司之间的资金余缺进行调剂，能有效减少子公司资金持有量，实现资金在企业集团范围内的最优配置。在提高资金使用效率同时，降低了融资成本，并且集中交易利于从合作银行得到利率和服务等方面优惠。

　　许多跨国公司通过组建区域性资金管理中心，来集中管理集团所属子企业的资金收支，外汇收支，金融贷款，以及项目投资等业务，达到对集团内部资金实行集中管理和控制目的。

　　3、现金池模式

　　是由跨国公司与国际银行联合开发、统一调拨集团全球资金，达到最大限度降低集团持有净头寸的一种资金管理模式。企业集团总部需要选定一家商业银行开立虚拟性质的总账户，同时各子公司在同一家商业银行分别幵立子账户，在总账户与子账户、各子账户之间均不涉及资金实物划转的情况下，通过协议确定该商业银行按各子公司存款和透支相抵后的净余额计息。集团总部制定利息总收入或利息总费用的分摊方法，根据各子公司的存款和透支情况，向银行指令利息划拨，从而降低企业集团财务总成本的。

　　这种模式优点是能在不涉及资金划拨的前提下，有助于提高集团总部对所属子公司的资金监管，保证集团整体资金安全。并实现资金资源的有效配置，提高资金的使用效率同时有效降低集团的整体财务费用。缺点是不能满足集团资金头寸调度要求。

　　4、财务公司模式

　　财务公司是产业资本和金融资本相结合的一种形式。由政府监督机构批准，作为集团子公司而成立，具有独立的法人资格，属于非银行金融机构。其基本定位是为所在集团提供金融服务，本质上是集团的利润和增值服务中心。跨国企业财务公司担任集团结算中心的角色，通过内部转账和结算来加速资金周转，为企业闲置资金寻找投资机会；聚合企业集团资信优势开辟多样融资渠道，充当企业集团的融资中心，为企业集团成员提供一系列融资、信贷、租赁等金融服务。除此之外，还涉足收购兼并领域和国际金融市场，突破其相关市场区域向国际化发展，扩张服务网络。呈现由公司内部向外部延伸、由专业化服务向综合化服务发展趋势。财务公司是国际上许多大型企业集团经过实践证明的成功管理模式。

　　国外财务公司主要有美国模式和英国模式两种类型。美国模式财务公司是以搞活商品流通、促进商品销售为特色。其宗旨是为零售商提供融资服务，主要分布在美国、加拿大和德国。英国模式大多依附于商业银行，组建目的在于规避政府对商业银行的监管，主要分布在英国、日本和我国的香港。

　　2.3.2国内资金集中管理主要模式

　　随着国内经济的不断发展，我国企业集团在不断发展壮大过程中，资金管理有了重大的改善和发展。不少企业集团在实践中对资金集中管理积累了一些成功实践经验，学术界也对此进行积极有益的探索，目前学术界与实务界普遍认为资金集中管理组织形式包括报账中心、结算中心、内部银行与财务公司。

　　1、报账中心。报账中心模式下，一切现金收付活动集中在母公司的财务部，集团母公司通过报账中心统一报账和收支，资金管理高度集中。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种。

　　（1）统收统支模式

　　统收统支模式下，一切资金收付活动集中在集团总部财务部门，资金收支批准权高度集中，由经营者或其授权代表行使权力，各分支机构或子公司不单独设立账号。该模式下集团资金能集中调度使用，有助于总部控制资金流量，实现资金收支平衡，减少沉淀提高资金使用效率。但给予各层次经营者的经营自主权较低，不利于调动分（子）机构的经营积极性和灵活性。

　　（2）拨付备用金模式

　　拨付备用金是指企业按照一定的期限拨给所属成员单位一定数额的现金，以备其日常使用。各成员单位所有资金收入集中总部，当发生现金支出，通过有关凭证申请报销，由财务部门补足其备用金。与统收统支区别在于集团规定的现金支出范围和支出标准之内，成员单位可行使备用金决策权自主安排使用，超出范围和标准再提交集团总部批准。

　　统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理方式，灵活性较差。仅适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构，不适用于独立核算的子公司。

　　2、内部银行管理模式

　　内部银行是将商业银行的基本职能与管理方式引入到企业集团内部，而建立起来的一种内部资金管理机构。内部银行借用商业银行的结算、信贷和利率等手段，模拟银企关系将其植入集团内部资金管理中。其主要职责是进行企业或集团内部日常往来结算、资金调拨和运筹。内部银行制度下，各分（子）机构在内部银行开设账户，其生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算，资金拨付不直接对外；各分（子）机构之间的资金调拨按有偿使用原则，计算资金使用的效益和成本；内部银行实行银行化管理，根据企业经营状况统一运筹，合理对内调拨、对外融通资金；统一制定结算方式、时间、规范结算行为；定期将集团资金整体状况报送企业集团。

　　内部银行制度下，内部银行对母子公司间的资金余缺统一进行有偿调剂和调度，把闲置资金降到最低限度提高资金的使用效率，有利于集团资金的集中控制，让企业的资金循环通畅。另外，统一管理有利于提高集团公司整体信贷信誉等级，丰富融资渠道。

　　内部银行成为结算中心、信贷中心、核算中心、监管中心。这些职能集合是集团母子公司实施资金控制的重要保障。

　　内部银行模式存在一定的局限性。目前国家还未出台对内部银行专门的监管法律法规，内部银行还须遵守散见于其他法律法规中的相关条文。另外受到一些因素限制：首先，内部银行要面对全体而非母公司这一家股东。以这种方式管理和调控企业集团资金，难以被子公司的诸多股东接受。其次，内部银行制度下，内部准市场机制难免与外部市场机制冲突矛盾，由于企业集团成员具有相对独立的经济利益，因而面临协调难题。再次，内部银行模式存在法律缺位。其运作尚无现成的经济法规可循，只能参照银操作规程，并结合本企业实际制定的内部规章制度，约束力较弱。目前国内来说，内部银行适用于单一法人企业集团。

　　鉴于上述原因，内部银行在企业集团资金集中管理中的适用性受到很大的限制，许多企业集团的内部银行和结算中心没有本质的区别。在成员企业地理位置比较集中，成员之间关系密切，领导层决策先进，管理水平高的情况下，适于采取高度集中模式。各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况下，适于采取相对分散的模式。

　　3、结算中心模式

　　资金结算中心由企业集团总部设立，办理内部各成员单位现金收付和往来结算业务的资金职能专门机构。结算中心模式实行“收支两条线”管理，各子公司均设有财务部门，有独立的账号进行独立核算，并拥有资金的经营权和决策权。结算中心利用集团内部各单位资金收支的时间差，统一收付全集团现金、统一对外筹资、统一办理集团内部各分子机构的往来结算，统一拨付各分子机构的备用金，充分发挥集中优势，减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金的周转效率，节约资金成本，达到优化资源配置目的。

　　结算中心管理集团公司资金分为全面管理型、监控管理型、局部管理型、复合管理型。全面管理指结算中心全面介入集团资金统筹和收支结算，对资金的支配有较大的决定权。监控管理是通过制定一系列管理制度控制资金活动，框架内一般不介入具体的资金收支业务，重点关注资金运行总量及构成，具备一定否决权和较大的调查权。局部管理指着重对资金运行某一方面进行管理，主要有总量管理、收入管理、支出管理以及专项管理等。复合管理是根据集团公司管理需要，对下属不同类型的企业釆取两种或以上的组合模式，以达到综合管理目的。我国的结算中心模式相比国外的功能更强大一些，其结算流程与国外基本类似。

　　4、财务公司模式

　　财务公司是一个独立的法人实体、经营部分商业银行业务的非银行金融机构。其设立既是实现产业与金融在集团内部的一体化布局，又是企业在资产规模扩张到一定程度，为节约交易费用，在内部设立专门机构进行资金管理、信用销售以及更高层次金融活动的表现。我国的财务公司是在企业集团发展到一定水平后，经中国银行监督管理委员会批准，作为企业集团的子公司而设立的。

　　财务公司模式下，各分子机构具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金。企业集团通过财务公司对各子公司的现金进行约束，在各自具有独立的经济利益基础上各分（子）机构与货币市场、资本市场有关的一切业务均交由财务公司运作。

　　财务公司经营范围广泛，除内部结算外，还包括外汇、银团贷款、融资租赁、承销债券、对外担保、财务顾问等业务。不仅能实现经济的、自发的资金整合管控，还担负着集团的理财任务。具体体现在：担任集团结算中心，通过在集团内部转账结算等加速集团资金的周转；担当集团的融资中心，通过同行拆借、发行债券、融资租赁以及买方信贷等，为集团拓宽融资渠道；担当集团的投资中心，将集团闲散资金投向高效产业和行业，使资金运用效率最大化；担当集团咨询信息中心，对集团内部提供担保、资信调查、信息咨询和投资咨询金融服务。

　　但是，设立财务公司有较高的人力、财力、法律等方面的要求，并且企业集团需要有一定的规模。因此目前只有部分企业集团适合釆用这一模式实现资金集中管理。