4. W 公司运维服务流程再造方案
在对 W 公司运维服务流程进行分析后，我们找出了运维服务流程存在的问题，下一步即将开展流程再造工作，制定流程再造方案。在对流程再造理论研究的基础上，结合 W 公司的实际情况，制定适合 W 公司的运维服务流程再造方案。首先我们要对运维服务流程再造进行总体设计，明确流程再造的目标、原则，然后对组织架构进行设计，调整运维部门组织架构，最后也是重点：对运维服务流程进行重新设计。
4.1 W 公司运维服务流程再造的总体设计
4.1.1 W 公司运维服务流程再造的目标
流程再造的目标就是流程再造想要达到的效果，需要从两个方面来考虑，第一个方面是要和公司的长期发展目标相符合，如果和公司的发展目标相悖，那么流程再造就没有意义了，甚至会影响公司的长远发展。第二个方面是要解决现有流程的问题，如果不能解决问题，那么也没有必要进行流程再造，费时费力。根据前面对运维服务流程问题的分析，结合 W 公司的长期发展目标，得出运维服务流程再造的目标主要有以下几点：
（1）按照 W 公司的长期发展目标，运维服务作为公司一个重点发展方向，和项目建设占同等重要的作用，在这个长期发展规划下，针对目前运维服务流程存在的问题，需要转变过去的以职能划分的管理模式，减少甚至消除各个部门之间沟通协调引起的问题，调整公司组织架构，建立起以标准化、流程化为核心，以客户满意度为导向的组织结构，完全摆脱事业制的组织结构设置，代之以企业制的组织结构设置，以响应国家政策号召，顺应市场竞争需求，向体制改革迈出有力的一步，提高 W 公司运维服务市场竞争力。
（2）通过业务流程再造，减少或者消除之前运维服务流程存在的问题，结合组织架构的调整，重新设计适应新的组织架构和业务需要的流程，优化管理层级，简化运维服务流程，让流程更加简单顺畅，提高运维服务的工作效率，通过运维服务的改善提高客户满意度，消除客户矛盾。
（3）从公司层面建立标准化的质量管理体系和制度，成立专门部门，负责对运维服务整个过程进行质量监管，建立合理的监管体系，将质量监管结果作为部门绩效考核的重要组成部分，加强各部门之间的沟通，技术部门做好技术支撑，有效提高运维服务质量。
4.1.2 W 公司运维服务流程再造的原则
W 公司运维服务流程再造，需要遵循一定的原则，以保证运维服务流程再造的顺利实施，具体原则有以下几点：
（1）在调整组织架构时，需要以企业目标为导向。W 公司原来的组织架构设置是以职能为划分依据的，这种组织架构有很大的局限性，特别是部门之间的沟通协调问题，会造成效率低下，在实际工作中出现责权不明，相互推诿的现象，而流程再造的一部分，就是要调整组织架构，打破职能部门的界限，随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务。组织架构的调整，要以实现企业目标、企业愿景为前期，不是随心所欲的调整。W 公司的组织架构调整，首先要实现公司的长期目标，然后再考虑适应相应业务工作的开展。
（2）建立畅通的交流渠道。在分析中我们发现 W 公司因为服务对象是同一个行业，服务对象和 W 公司之间有很多业务往来，长期积累下来的关系，造成 W 公司在对运维服务效果进行监管的时候，不能正确的收集到客户的真实评价，从而造成运维服务质量不能有效的提高，需要建立一个健全有效的信息收集和反馈渠道，及时了解客户的需求并及时作出反馈。同时管理层和员工之间也要不断的交流，形成一个有效的交流渠道，交流是双向的，管理层要多向员工传达公司各项政策，告知员工流程再造的各种利弊，让员工清楚流程再造对组织和自己带来的影响。员工也要多向管理层反应自己的想法，提出自己的意见建议。
（3）相关人员积极参与。流程再造是一个涉及到企业每一名员工的事情，没有谁能彻底和流程再造划清界限。员工对流程再造的认识，对流程再造的态度，以及员工自身的素质、能力都是决定流程再造是否成功的主要因素。在运维服务流程再造中要充分发挥每一个员工的作用，特别是与运维服务有关的员工的作用。首先要让员工了解为什么要进行运维服务流程再造，流程再造会给他们带来什么影响，尤其是会给他们带来哪些好处，让他们从心里接受流程再造，甚至是推动流程再造。其次，要想办法调动与运维服务相关的员工积极参与流程再造工作中，让一线员工充分发挥主观能动性，提高运维服务效率。最后，具体的执行者要赋予一定的权力，在流程再造的各个主要节点要有决策的能力，这样在流程再造的过程中，可以提高工作效率，减少各种审批造成的延误，对执行者赋予权力，也是对执行者的一种激励作用，有利于他们在流程再造中的工作开展。
（4）高层管理者的参与和推动。高层管理者对流程再造的态度决定了流程再造是否能执行，是流程再造的主要推动力量，通常也有一票否决权。W 公司的总经理作为运维服务流程再造的总指挥和总负责人，负责运维服务的副总经理作为直接责任人积极参与到流程再造中，只有高层管理者支持流程再造，下定决心进行流程再造，并将自己的决心体现到实际行动中，才能带动员工，让员工全身心投入到流程再造中。同时高层领导者的支持和参与，也为流程再造中出现的问题提前扫清了障碍，提高了流程再造的效率和成功率，使流程再造更容易达到原先设计的目标。在流程再造过程出现的权力和利益的转移，可能会引起一些人，特别是运维服务部门原来中高层领导的抵制，如果没有最高领导者的明确支持，会很难执行。
4.1.3 W 公司运维服务流程再造的步骤]
对 W 公司运维服务流程再造设计的具体步骤如图 4.1 所示：
（1）明确需求：就是要制定出 W 公司运维服务流程再造的目标，这个目标一定要适应公司目标和市场环境，并取得公司领导层的同意，然后根据确定的流程再造的目标，制定相应的再造方案，根据再造方案进行各种准备工作。
（2）现状分析：领导小组通过对运维服务部门相关人员以及对主要客户进行调研，对现有的运维服务流程进行分析总结，参考其他提供运维服务公司的运维服务流程情况，指出 W 公司运维服务流程目前存在的各种问题，并征求运维服务一线员工的意见，力求现状分析准确全面。
（3）总体规划：根据现状分析的结果，在流程再造理论的指导下，结合 W 公司实际情况，制定切实可行的运维服务流程再造总体规划，明确流程再造的步骤和方法，作为 W 公司流程再造的总体纲要，让流程再造有法可依。
（4）再造实施：按照方案的设计开展流程再造工作：重新设计 W 公司的运维服务组织架构，针对原有流程存在的问题，设计新的适应需要的运维服务流程，按照流程再造的实施步骤开展具体的运维流程再造工作。
（5）效果评价：对再造后的运维服务流程进行分析评价，通过相关技术指标的对比，明确流程再造工作是否达到了预期效果，改善了运维服务存在的问题，提高了运维服务效率和质量，对 W 公司整体绩效提升是否有帮助。
（6）持续改善：流程再造是一个长期的过程，不能一蹴而就，一次流程再造过程执行完成后，不一定能完全解决问题，一劳永逸，需要根据评估结果，根据市场环境以及企业不同阶段的需求，对 W 公司的运维服务流程进行持续的改善，以更好的适应市场竞争的需要。
4.2 W 公司运维服务组织架构的再造设计
企业组织架构是企业能够正常生产经营和发展的基础，通过对企业组织架构的设计可以让企业分工更加合理，职责更加明确，各项工作开展更加顺畅。目前，企业的组织架构主要有直线制、直线职能制、控股公司结构、多部门结构、矩阵结构、事业部结构和多维结构等几种方式。
组织结构对企业的发展运营有很大的影响。不科学的、不符合企业目标的组织架构，会导致企业效率低下，职责不清，部门之间沟通不畅，导致企业业务流程不畅，绩效不高，有些严重的甚至会造成企业经营不善，破产倒闭。而科学高效的组织架构，对企业的推动作用是非常明显的，会让企业各个业务流程顺畅执行，产生良好的效果，提高企业整体绩效表现，使企业在激烈的市场竞争中获得核心竞争力，占据主动的竞争地位。同时组织架构不是永远不变的，企业需要根据实际情况和市场环境，调整企业的组织架构，以适应环境的变化。
根据前面的分析，W 公司目前的组织架构方式是按照职能的不同进行划分的，不同的职能由不同的部门来承担。在这种划分标准下，员工会过多的关注自己部门的工作任务而往往忽视了企业整体流程的绩效表现。而运维服务业务从任务获取开始，就涉及到多个部门，以质保期建设项目为例，W 公司承接的建设项目包括水文、水工等各种业务，有硬件设备架设，也有软件系统开发，这就涉及到公司的系统集成部和资源开发部，这些部门掌握项目的第一手资料，在系统建设完成后，通过项目管理部来进行项目的移交，然后由运维部门来接收，开展后期的运维服务工作。在交接的阶段，就需要多个部门合作，而在运维服务的过程中，也涉及到运维部门和建设部门之间的合作。在实际操作过程中，就出现相互推诿，责任不明确的问题。同时在运维中如果需要购买配件，需要经过层层审核，并经过公司的财务部门审核，造成备品备件更新不及时，从而影响运维服务工作效率。我们对 W 公司的主要客户进行研究，主要的业务对象是针对北京水务系统，而北京水务系统分布有很明显的地域划分，公司办公区在北京城区，东北部集中有密云水库、怀柔水库，西北部有官厅水库、十三陵水库，这些都是公司主要的服务对象，年运维量占公司运维业务的 50%以上。
根据上面对存在问题的分析，结合公司的服务对象分布情况，需要对运维部门进行组织结构调整。首先运维部门的业务相对来说比较集中，和公司其他部门之间的联系不是很大，除了在任务获取阶段需要和建设部门以及项目管理部有交集，一旦运维合同签订以后，运维服务业务开展主要是内部流转，只有在需要更换备品备件等需要进行投入的时候，才需要和公司的财务部门以及相关领导的审批，也就是在这些环节，造成运维服务滞后。所以对运维部门架构调整，首先要考虑这些问题，将运维部门独立出来，建立事业部制组织机构。事业部制组织结构的好处就在，运维服务部可以按照自己所经营的业务，完全自主的经营，独立经营、独立核算，公司只是对运维事业部进行宏观领导。在这种组织架构下，运维服务部自己寻找自己的客户，开拓自己的市场，自负盈亏，而不是原来被动的接收项目管理部转过来的项目，这样，有些不适合运维服务部承担的业务，或者技术能力无法承担的业务，可以不做，自己能够胜任的，之前没有运维的，现在可以通过自己的努力争取过来。对运维合同的筛查，就是在第一步对运维服务质量的把关。其次，在确定调整为事业部制组织架构后，原来的直线型架构，管理层次相对来说比较多，需要进行扁平化压缩，去掉一些中间环节，原来的组织架构，从运维部门往上还需要经过运维中心副主任、主任到运维业务主管副总经理，在扁平化设计中，将权力下放，直接由副总经理来主管各个实施部门，将管理层级减少，让层级关系更明晰。最后，权力下放后，原来的运维一部和运维二部业务太集中，体现不出优势，按照上面对 W 公司运维服务业务范围的分析，按照区域来划分比较符合实际情况，在这种情况下，对运维一部和运维二部进行拆分，按照所服务的区域来划分执行组，同时成立综合组和支撑组。具体组织结构图如图 4.2 所示：
在新的组织机构中，运维事业部由公司一名副总负责，副总直接对运维相关部门负责，组织结构扁平化，管理层次减少，信息传递速度快，各项审批流程减少，有利于提高运维业务开展的效率。运维任务获取由综合组负责，监控中心负责对运维工作进行质量监控，技术组负责对运维业务提供技术支持。具体运维工作的开展由三个运维小组和三个分中心来完成。在新的组织机构中，管理层次减少，去掉了原来的运维中心主任和两个副主任的职位，综合组、监控中心和技术组作为支持小组，三个分中心和三个运维小组作为实施小组，成并行的关系，统一由副总管理，向公司总经理负责。运维服务业务按照所属区域划分，怀柔分中心负责密云水库、京密引水、潮白河等东北部分的业务，清河分中心负责东水西调、官厅水库、十三陵水库等西北部分的业务，驻局分中心负责北京市水务局、北京市防汛办公室、南水北调等的业务，运维一组负责水保总站、质监站、自动化所、后勤服务中心等的业务，运维二组负责城市河湖、凉水河、北运河等的业务，运维三组负责永定河、房山、水科院、房管中心等的业务。取消原来的呼叫平台，各个运维执行部门负责各自管辖区域内的运维业务。
新的组织机构有如下好处：
（1）减少了原来的运维中心主任和两个副主任职位，各个小组直接由副总指挥，向副总负责，小组有了更大的自由度，权力有所升级，很多小的问题可以直接在内部消化解决，内部沟通更加方便快捷，沟通效率更高。减少三个中层干部，节约了人力成本，减少了管理层次，提高了工作效率。
（2）按照区域划分，节约了日常运营成本，如房租、人工费用，在北京郊区相对都比北京城区便宜，日常运维时车辆成本也下降很多，原来的现场运维需要从北京城区到各个郊区运维点，调整后只需要从分中心到各个运维点，大大缩短了距离，节约了成本。有些驻场员工可以在当地聘请，比在城区的工资也有了一定比例的下降。
（3）工作效率有了很大提高，原来任务获取涉及好几个部门，部门之前协调影响了工作效率，有时候甚至会引起一些沟通上的矛盾，现在由综合组来执行，签订运维合同也是由运维事业部自己来完成，可以使任务更加明晰，沟通更加顺畅。在运维服务执行过程中，不再需要从呼叫中心来统一派发任务，各个执行组自行接收自己所管辖范围内的报修业务，中间环节减少，也进一步提高了运维服务效率。
4.3 W 公司运维服务流程再造设计
根据前面的分析，运维服务流程主要存在 1.任务获取涉及到的部门比较多，运维部门在合同签订的前期过程参与比较少，技术交底工作做得不够，各个部门之间的责权划分不是太明晰，负责项目建设的部门移交资料不是很规范，项目管理科的组织协调工作流于表面，不够深入，在运维工作具体实施过程中，因为技术交底不够，对所运维的系统了解不够，造成运维难度加大，成本超支。部门之间协调有一定难度，有相互推诿现象。2. 没有对运维服务内容进行分工，公司的运维服务主要针对的是水利行业，水利行业受地域限制比较明显，很多作业地点都在偏远山区，因为没有对服务内容进行分工，造成偏远山区的运维响应很不及时。运维业务流程较长，涉及的部门较多，分工过细，造成工作效率不高。备品备件更新不及时，没有建立备品备件库，在需要更换备品备件时，需要层层审批，耗时过长。3.没有专门的运维质量监管部门，对运维服务监管不全面，只是对故障报修进行了满意度征询，没有对运维服务进行全程监管，存在运维效率低，同一个故障多次运维的现象。无法及时发现运维服务过程中出现的问题以及客户对运维服务的满意情况，客户的意见不能及时的传达到公司的管理层，小的矛盾堆积的结果就是大的意见的出现。流程再造的目的就是解决这些问题：首先在成立事业部以后，运维服务任务获取由运维事业部综合组来完成，不需要再和 W 公司项目建设部门和项目管理部直接打交道（过质保期的建设项目还是需要和项目建设部门沟通）。运维服务方案由综合组制定，由主管运维服务副总经理审核通过后进行财务立项。根据服务对象所在的区域，将运维服务工作移交给相应区域的执行组，由执行组按照合同要求开展运维服务。其次，运维事业部按照多年的经验总结，建立了备品备件库，在运维服务过程中需要的常用备件在备件库中都有准备，需要使用的时候只需要提前一天申请即可。这样做的好处是让备品备件更换的速度大大提高，同时批量购买备品备件，也有一定的优惠，节约了一些成本。对备件库中没有的备件，需要购买时，只需要报主管运维的副总经理审批就可以了，因为客户多是长期合作的客户，系统本身的情况都比较了解，备件缺少的情况比较少，也不会造成副总经理太多的工作量。最后，对整个运维执行过程，技术组会提供技术支持，提高运维服务的能力。监控中心会对每个运维服务合同进行质量保证，全程对质量进行控制。为了更加明晰运维服务流程，在对运维事业部进行组织架构调整后，新的运维服务流程采用跨职能流程图的模式来设计，最终设计出来的再造后的流程如图 4.3 所示：
再造后的运维服务流程，主要有以下特点：
（1）运维服务流程在原来的基础上进行了简化，任务获取由运维事业部的综合组来完成，前期任务调研、合同签订等工作，都由综合组来完成，使工作任务更加明确。建立一套任务移交制度，对与合同相关的材料整理出规范的清单进行移交，综合组对每个合同确定一个联系人，以方便执行组在具体实施过程中的沟通。
（2）对工作任务进行了分工，根据服务对象所属的区域，分配到相应的执行组，提高了运维服务的响应速度。新的执行组的办公地点与工作地点的距离缩短，而且所属地区的各项费用比原来低，在一定程度上节约了日常运营成本。同时响应速度提高，客户满意度也有很大的提高。增加了备件库，常用备件可以通过备件库直接使用；备件库中没有的备件，只需要通过负责运维的副总审批，减少了原来流程中需要通过运维中心副主任、主任再到副总之间的层层审批，大大提高了备品备件的更换速度。
（3）加强了运维服务的质量控制，建立了运维服务质量标准体系，成立了监控中心，对整个运维服务工作进行质量监控，同时设立了技术组，对运维中出现的重大技术问题，提供了有力的技术支撑，同时也负责新产品新技术的研发。
