从价值链角度对中国电商行业提出的建议

　　第 4 章 从价值链角度对中国电商行业提出的建议

　　4.1 现阶段电商发展过程中的几种争论

　　通过观察各个电商在各个发展阶段的策略，我们发现，几乎所有行业的电商都在做一件所在行业没有人做过的事情。所以创新是任何成功电商必须具备的能力。也可以说电商基本上没有可以复制的成功模式，但各家电商发展过程中也有一些常见的争论，我们可以从上述案例中找到类似发展困惑，但从价值链演化的角度，笔者认为我们能够得到一些启示：

　　4.1.1 关于自建物流

　　差不多有一半的中国电商都选择了自建物流，原因在于国内的配送服务建设仍处于发展初期，各垂直电商往往因为其经营产品配送的特殊要求找不到符合要求的第三方物流或者配送。但几乎所有自建物流的电商都陷入了高成本运营的困境，而成功的电商都利用社会专业化分工整合高效的第三方配送网络实现价值链优化的目标。而且过去三年历史发展告诉我们，中国的快递网络发展有可能比电商的业务发展还要快。

　　从价值链的角度来看，自建物流是一个伪命题。

　　4.1.2 关于自营品牌

　　在 2010 年以前，电商应该自己经营建设品牌还是应该销售第三方标准化产品也称为争议最多的话题。经过三年的发展，自己经营品牌的电商除了乐蜂网发展还算稳健以外，其他自营品牌的电子商务企业都生存艰难，而乐蜂网也在 2012 年下半年被经营第三方产品的聚美优品超越。这涉及到价值链演化的两个方向，自营品牌相当于增加价值链的附加值，而销售第三方产品的电商往往侧重缩短流通环节，降低价值链过程中的运营成本。品牌经营往往需要更长的时间积累，而在这个过程中，企业很容易因为业绩增长的压力，丧失对品牌定位的坚持，就如我们在凡客诚品的案例中看到的那样。销售第三方产品往往省去了市场教育的环节，通过简单的低价就可以吸引到潜在客户，但互联网的低价往往让企业陷入无休止的降价循环，造成企业本身经营不可持续。所以在不自营品牌的前提下，提升个性化产品的销售占比成为企业改善盈利性的出路。

　　4.1.3 关于价格战
　　
　　各个行业的电商往往存在一个观点，一个行业只能存在一家或者两家企业，所以电商的一种常见思维是通过价格战消灭竞争对手，或者扩大市场份额。折扣和促销对于很多电商的发展都发挥着重要作用。但在某些垂直类领域，价格战往往造成“劣币驱逐良币”的局面，由于消费者缺乏对产品的判断经验，造成品质低劣的产品往往因为绝对价格较低替代了品质较高产品的市场需求。这种竞争损害的往往是行业的长期利益。例如淘宝初期，大量假货和水货充斥网站，导致淘宝常年在美国的诚信网站黑名单里，淘宝商城的出现很大程度也是考虑到把品质更有保障的产品区分出来。互联网的透明性以及消费者转移的低成本，决定了价格战将仍然成为电商发展的重要策略，但能否找到除简单价格竞争以外的优化价值链的创新模式，将成为企业成功的关键。例如唯品会，几乎所有产品都能在淘宝找到比唯品会更便宜的店铺。但唯品会正品保证的形象，以及在每次特卖期间，要求网络独家的安排，一定程度上避免了与更强大竞争对手的价格战，同时也找到了自己快速发展的独特方式。

　　4.2 行业发展趋势及业务机会判断
 
　　4.2.1 综合类电商的发展趋势及机会判断

　　从价值链优化的角度来看，到目前为止，真正有效优化价值链的综合类电商只有以天猫为核心的阿里系。京东商城具备一定的机会上市，但到目前为止，我们很难看到京东商城能够超越天猫的机会。特别是在京东商城 3C 产品本身毛利较低，而其看中的 PoP 业务则过早受到天猫的关注和刻意打压。当遇到双十一等重要节日促销的时候，商户往往会受到天猫的压力要求只选择一家的所谓“站队”。而苏宁易购如果能够很好的解决技术瓶颈，并且在线上线下一体化方面尽快有效融合，那么其 Online－to－Offline 的独特网络有可能使得其在综合类电商长期占据一席之地。综合类电商对价值链演化最显着的贡献是缩短流通环节，并且利用规模优势降低运营成本。
　　
　　4.2.2 垂直类电商的发展趋势及机会判断
　　
　　垂直类电商首先考虑的是市场空间，如果选择的市场空间较小，即便占据了很高的市场份额，也许能够达到上市要求，但规模往往不大，企业对抗大平台竞争的能力较弱。在拥有较大市场空间的行业，垂直类电商往往在两个方面稳固自己在价值链中的地位：a）缩短流通环节，降低消费者购买成本。通常受到规模限制，垂直类电商很难直接降低价值链过程中的运营成本，往往需要利用社会分工的资源来缩小与综合类电商在运营成本上的差距。兰亭集市，聚美优品是其中相对成功的例子；b）增加附加值，简化用户选择过程，或者增加额外增值服务，改善用户体验。途牛网和唯品会是相对成功的案例。

　　4.2.3 团购网站的发展趋势及机会判断

　　团购模式从价值链来看，是对供应商和售后服务都缺乏影响力和控制力的模式，其核心是找到尽可能多的大力度打折商品或服务。大部分团购网站从价值链优化的角度来看，并没有完全满足我们提到的成功的电商的三个条件。虽然团购网站有效的降低了消费者的支出成本，但简单粗暴的打折，往往以更差的用户体验为代价；更主要的是，从 Groupon 的经验来看，上游供应商往往在亏钱做活动后，并没有换来客户的回头消费，而是被团购网站引向其他继续打折的商户。团购网站的很多运营往往损害了上游供应商的价值体系。所以总体上来看，笔者对独立团购网站的业务形态并不看好。但起源于团购思路的两类准团购业务有可能取得成功。一类是类似于聚划算，这种扎根于天猫和淘宝的团购频道，其供应商往往是已经经历过天猫和淘宝竞争洗礼，能够提出相对独特的产品提案，大量订单也有利于商户安排采购和生产计划降低成本；并且配送支付以及售后都在淘宝系的完整监控下，用户的体验和利益能够得到充分的保护。虽然商户不一定能够从每一次团购活动中获益，但通过参加聚划算的活动带来的流量以及积累的销量对后续店铺销售的拉动。这种基于特定平台上的团购栏目有可能具备可持续性；另一种是将团购业务作为某一项主营业务的增值服务，例如点评网的团购，在力度合适能够保证服务质量并且能够给商户带来有效流量的情况下，这些栏目也能够满足我们的黄金三原则。
　　
　　4.3 现阶段B2C电商企业竞争中的主要误区

　　据中国电子商务研究中心监测数据显示,到 2012 年 12 月底国内 B2C、C2C 与其它电商模式企业数已达24875家,较去年20750家增幅达19.9%,预计2013年达到 25529家。B2C、C2C 与其它电商模式企业数量增长幅度有所下降。伴随价格战的大规模进行 ,伴随着电商市场的不断整合,相当数量的 B2C 企业还会在这个过程中被淘汰。【图4.1】

　　
　　各家企业在优胜劣汰的过程中必将经历激烈的竞争，其中产生了一些误区：

　　1.价格战
　　
　　2012 年“电商大战”无疑是最引人注目的关键词之一, 据中国电子商务研究中心监测数据显示, 2012 年规模性的电商价格战不下 10 次。“6.18”、“8.15”、“双十一”，全年无休的“价格战”在一次次挑逗着消费者的购买欲的同时也不断刷新着电商企业的销售纪录 ,淘宝和天猫在“双十一”当天的成交额定格在 191 亿。然而,价格虚标、下单无货、快递爆仓、系统瘫痪、售后服务等促销乱象业随之出现。

　　2.盲目扩大品类以求规模
　　
　　为求规模，一些 B2C 电商企业会盲目进入不熟悉的领域，增加新品类来满足用户的多样化需求。事实上，在新的品类方面，如果公司的竞争力无法做到显着高于现有竞争对手，既无法提升运营效率，也有可能在人力、物力、财力有限的背景下，丧失对核心业务的投入而大幅衰减竞争优势，最后可能导致品类越铺越多，规模可能会越来越大，但盈利水平却越来越低。当年凡客的病因之一是激进扩张，库存堆积。凡客从 2007 年到 2010 年势如破竹的快速扩张，没出现过什么大的纰漏，但到了 2011 年顺风顺水的凡客变得命途多舛起来。过去的成功让凡客在 2011 年忘乎所以了，盲目的品类扩张，从主打的服装产品跨界到家电领域生存电饭锅，跨界到家居领域生产拖把，而本生主要服装产品更是积压了大量库存，最终导致资金链紧张使公司运转出现问题。对于公司的整体运营而言，亏损与扩张速度有着紧密联系，“大跃进式”追求规模扩张，难以为公司带来健康发展的长期价值。“先谈规模再谈盈利”已经不是投资者愿意相信的。相比“大而不强”，市场更愿意看到“小而美”的 B2C 电商企业。

　　所以说，盲目增加品类以求规模不一定能提升公司的竞争能力，反倒有可能拖累现有业务，降低盈利水平。在天猫等大平台不断挤压垂直电商生存空间的大背景下，垂直类电商倒不如把精力集中在如何进一步挖掘核心产品的市场潜力，强化供应链体系，提高竞争门槛上来。一旦在用户和供应链两大要素上积累了足够的竞争门槛，成为用户心中的“品牌”垂直电商，做得越专业，用户认可度越高，被取代的可能性也就越低，生存和发展空间反而会更大。再者，综合类电商平台上也需要各种各样的专业化品牌入驻，垂直电商做得越专业，与平台类电商的互补性就越强，两者之间的关系也就越融洽。

　　反之，如果垂直类电商不断盲目扩充品类，在流量、用户获取成本、知名度均远逊于综合电商平台的大背景下，最终将失去独特的竞争优势，被综合电商平台取代只是时间问题。

　　3.过度关注外部环境比拼而忽略自身核心竞争力的塑造

　　行业发展到一定阶段,排除简单粗暴的价格战和百无一益的口水战，电商竞争渐趋于内力的比拼,未来电商企业们急需修炼内功 ,着力于自身竞争优势，以增强其核心竞争力和壁垒。团购行业的经历就给了我们以极好的教科书作用。拉手网在基于融资之后，丝毫没有在改善员工福利和股权激励方面做投入，而是在品牌营销上面花费巨额资金，结果只好将管理寄希望于空降的职业经理人的作为上。电商企业在高速发展的同时，只有关注企业内部管理和文化积淀，不断去粕存真，留意内部人才的培养和锻炼，避免单纯对外部环境、条件的依赖，才能为未来的进一步发展和扩大打下基础。