中国代表性 B2C 电商企业及其生存状况

　　第 3 章 中国代表性 B2C 电商企业及其生存状况

　　3.1 中国电子商务行业发展概况

　　中国电子商务企业最早出现于以 8848 为代表的 20 世纪 90 年代，但由于当时互联网，购物习惯和物流配送等基础建设的瓶颈，第一批电子商务企业除了 B2B 模式的阿里巴巴，以及偏重线下发卡，电话销售模式的准 B2C 模式的携程等少数几家企业外，大部分 B2C 的尝试都以失败结束。

　　到2009年麦考林和当当网先后上市，伴随着全球经济走出金融危机阴影，资本市场开始青睐互联网和电子商务行业。从2010年到2012年，中国电子商务行业经历了大起大落的历史性发展阶段。据统计，2006年-2009年B2C及相关领域共发生投资事件95笔，涉及企业44个，投资金额达6.04亿美元。而仅2010年一年，中国电子商务行业就累计融资55笔，涉及40多家企业，合计金额超过10.6亿美元（见图3.1）。【图3.1】

　　
　　2011年中国电子商务企业受到风险投资的空前追捧。更是受到了狂热的风险资本追捧。2011年据已披露的投融资共有95起，其中风险投资83起，总额逾200亿人民币；IPO三起，募资总额20.9亿元；并购2起。2011年无论在融资金额及数量方面，B2C继续占据电子商务行业的主流；全年B2C的融资总额占电子商务企业总融资额的90%。电商企业在融资金额及数量方面均刷新同期记录，同时融资金额方面同比大幅扩大。

　　2012年，中国电商行业融资案例数为45例，融资金额为220亿美元。融资增幅较2011年下降60%，较2010年下降16%。（见图3.2）【图3.2】

　　
　　2013 年上半年, 资本对电子商务的追逐开始回升。在2012年电子商务融资规模热度降下来之后、中国电子商务企业估值重新恢复焦点,再加上国际融资环境良好,整体融资热度有所回升。2013年第一季度,资本对电子商务的追逐逐渐升温。投资金额同比上涨99.12%。2013年第二季度, 中国电子商务融资市场投资热度仍保持一定热度。投资金额同比仍小幅上涨16.9%,上涨幅度较小。（见图3.3）【图3.3】

　　
　　与 20 实际 90 年代末期的美国互联网泡沫类似，中国电子商务行业在过去三年经历了过山车式的大起大落发展阶段后。目前，除领先的阿里系综合类电商平台和个别垂直电商如唯品会外，大部分电商企业都陷入发展模式瓶颈。

　　据不完全的数据统计，2012 年，接近 40%的电商企业销售额出现负增长，增长超过 100%的企业不足三成，这与 2011 年以前电商企业动辄 3 倍，5 倍甚至 10 倍的年增长率形成鲜明对比。大部分电商企业陷入“缩减市场投放-流量下降-收入下降；增加市场投放-亏损增加”的恶性循环，由于高企的媒体投放费用和日益下降的消费者反馈率，市场投放带来的收入和收益增长远远不能弥补投放成本。而由于激烈的同质商品价格竞争，提升毛利改善收益也意味着面临着用户流失到竞争对手的风险。增长和亏损似乎成为电商难以走出的死循环。

　　3.2 中国代表性B2C电子商务企业

　　3.2.1 综合类B2C电子商务平台

　　(1) 天猫商城

　　天猫商城隶属于阿里巴巴集团，起源于淘宝网的女人街，是淘宝网全新打造的在线 B2C 购物平台。天猫原本叫淘宝商城，2012 年 1 月 11 日更名，因为很多人将淘宝和淘宝商城认为是同一个网络平台，其实不然。淘宝网像是一个集市，入驻门槛低，难免鱼龙混杂。天猫（淘宝商城）则是大多由品牌直接入驻，进驻门槛较高，保证金和技术服务均高于淘宝，提供 100%品质保证的商品，7 天无理由退货的售后服务，提供购物发票以及购物现金积分等优质服务。

　　天猫商城与淘宝网共享超过 9800 万会员，为网购消费者提供快捷、安全、方便的购物体验。商城依托淘宝网优势资源，整合上万家生产商，为商家提供电子商务整体解决方案，为消费者提供网购一站式服务。目前共有 2 万品牌，1.5 万商家入驻2011 年实现销售额 1000 亿。

　　据中国电子商务研究中心监测数据显示,截至 2013 年上半年中国网络购物 市场上,天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子,占 50.4%;京东紧随其后名列第二,占据20.7%;较 2012 年上半年略有提高;位于第三位的是苏宁易购达到 5.7%,与 2012 年上半年 相比提高了 54%。后续 4-10 位排名依次为:腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊 中国(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1 号店(1.6%)、凡客诚品(0.8%)。（见图 3.4）【图3.4】

　　
　　与亚马逊等典型的 B2C 模式不一样的地方在于，虽然天猫商城把自己定义为 B2C平台，但本身并不涉及具体产品的买卖或经营。应该说，天猫商城是价值星系理论的最生动应用，通过淘宝积累的大量免费商户以及海量购买用户，天猫商城将更重视品牌和质量的企业商户从杂乱的集市中分离出来，对商品的品质和商户的资质进行了最基本的检验和监督。进一步将那些更重视品质，相对价格不敏感的用户也集中到天猫商城。形成相对淘宝集市独立的买卖群体。在此基础上，通过商户之间的自然竞争，实现产品性价比的最优，而如何选择，推荐以及解决备货与库存矛盾这些困扰传统B2C 电商供应链管理的问题，天猫完全转嫁到了上百万家大小商户的头上，快递和配送这些让电商头疼的环节，则基于其每天上千万笔订单，引入社会化招标，让第三方快递公司相互竞争提供最低成本，最优的服务。其结果，是天猫只是提供一个 B2C交易的平台，本身并不完整的运营 B2C 业务，天猫按照交易量收取佣金，商户的技术服务费，押金以及收取各个商户为了竞争流量支付的广告费。如果将所有商户的库存及盈亏都计算在内，天猫作为一个完整的 B2C 企业是无法盈利的。但天猫只选择经营整个环节中最核心的交易平台搭建这一环节，而将库存，价格竞争和快递这些难挣钱的环节通过构建价值生态的社会分工，也就是我们理论上说的构建价值星系网，将风险转移出去。对于天猫的用户来说，商户之间充分的竞争，用最低的价格可以得到合适的产品和服务；并且天猫形成了足够强的竞争力，销售额占到全国电子商务交易量的 50%左右，海量的客户流量以及形形色色最多的商户够成了强大的进入壁垒；而上游商户，虽然有很多不挣钱的案例，但通过市场化选择，留下了真正有竞争力能够主动创造价值的优质商户。从价值链分析的角度来看，天猫具备持续发展的能力。据传，以天猫为主体的阿里集团将在 2013 年年底前在香港或美国上市。

　　(2) 京东商城

　　京东商城是中国 B2C 市场最大的 3C 网购专业平台，现在也已经进入百货类领域，并且积极探索类似于天猫的第三方购物平台，PoP 平台，2011 年，京东商城占有整个中国 20%的 B2C 交易份额，是中国电子商务领域仅次于天猫商城的，最具影响力的电子商务网站。自 2004 年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续八年增长率均超过 200%。京东商城拥有遍及全国超过 1 亿注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12 大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过 50 万单，网站日均 PV 超过 1亿。

　　截至2012年12月底，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%。国内最大的两家电商公司，阿里巴巴和京东商城，阿里巴巴 2012 年交易额增长超100%，京东商城则接近 200%。

　　2009 年 1 月，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲着名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计 2100 万美元的联合注资。也是 2008 年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。2011 年 4 月 1 日，刘强东宣布完成 C2 轮融资，投资方俄罗斯的 DST、老虎基金等六家基金和一些社会知名人士融资金额总计 15 亿美元，其中 11 亿美元已经到账。2012 年 10 月，京东商城在饱受国美、苏宁打压之下依然完成第六轮 4 亿美元的融资，总计完成近 21 亿美元的融资。在 C 轮融资中，京东商城的估值达到 100 亿美元。

　　与 2011 年和 2012 年截然不同的是，京东商城官网以及京东商城的创始人刘强东在 2013 年显得很低调。市场猜测原因可能在于以往京东的高调引来了包括天猫，孙宁易购的关注和打压，2012 年京东商城与苏宁易购的 815 价格大战甚至引起了发改委史无前例的强势介入与调查。在 2012 年以前大额融资与告诉扩张后，京东商城曾经与 2012 年中试图寻求海外上市，并且进行了一场震动投行和投资界的路演。首先是堪比选妃的投行竞聘，12 家最着名的投资银行争相竞逐京东的承销商资格；在 6月份的香港路演中，京东首次向投资人披露了其神秘的财务数据。数据显示，京东2011 年的销售额超过 200 亿元，商品毛利率 5%，管理费用销售额占比 2%，市场费用3%，仓储配送费用占销售额的 5.5%，净亏损 5%。从京东商城给出的经营数据来看，京东的经营比较精细，但值得关注的是配送费用占比 5.5%超过了京东商城的平均毛利率 5%，也就是说平均来看，京东商城的每一个订单都是亏损的。正式基于对京东商城的商业模式是否具备盈利能力的顾虑，投资银行给到的估值只有 40-60 亿美元，远低于 C 轮的估值，导致京东商城的上市计划被迫改变，寻求第四轮融资。

　　目前京东商城低调的进行业务优化，包括进一步扩大百货类的收入占比，并且积极发展 PoP 业务，改善盈利能力。京东商城发展过程中，最引人争议的是自建物流配送团队，这耗费了京东大量的资金，并且配送成本仍然比外包配送费用高 20-30%左右。尽管京东日订单量已经达到了惊人的 50 万单，但要在全国范围内确保其配送网络实现规模经济，看起来仍然遥遥无期。虽然自建物流是京东的极致购物体验，每年200%的持续快速发展的最重要的因素之一，但在资本市场低迷没有资金持续注入的情况下，庞大的配送网络已经成为经营中的一个主要负担。从价值链分析的角度来看，尽管京东商城的规模已经超过 300 亿，但相对于上万亿的 3C 消费领域而言，京东商城并未形成对上游的强大议价能力，在追求低价的过程中，只能挤压自身的利润空间。而由于国美，苏宁等传统电器零售网络的发展，3C及家电类产品的传统流通领域的效率已经得到了极大的优化。从苏宁电器的财务报表来看，从 2007-2011 年，苏宁电器的毛利率一直在 20-30%之间持续增长，而营业费用，我们理解为传统商业流通环节中的门店房租，人工以及市场推广费用，销售额占比在 8-10%之间。我们用苏宁电器的营业费用类比京东商城的配送及市场营销成本发现，知道在京东发展到 200 亿元销售额规模的时候，京东的流通环节的销售额占比5.5%＋3%＝8.5%相对于传统家电连锁而言，并没有有效的优化产业价值链。

　　从价值链有效优化的三个判别条件来看，京东至少在目前的规模上，没有达到降低流通成本的效果，而通过牺牲自身利润实现的低价优势损害了企业的盈利能力，这种模式是不可持续的。所以，目前来看，京东商城并没有真正优化产业链。当然，以此判断京东的商业模式不可行还为时尚早，参照亚马逊的业务模式，京东商城的机会在于通过扩大百货类和大家电的比例，将综合毛利提升到 15%以上，通过包括第三方平台 PoP 在内的总体销售规模的进一步扩张或者压缩自建配送团队的配送范围降低配送销售额占比。但在这个过程中，京东商城面临这苏宁易购和易讯网在其传统优势项目 3C 类产品的挑战，向百货类扩展也面临天猫的堵截和一号店的追赶，资金链紧张的传言也不时重现。可以说，京东商城的发展模式仍然充满的不确定性和高风险。

　　(3) 苏宁易购

　　苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代 B2C 网上商城，于 2009 年 8 月 18 日上线试运营。2010 年 1 月 25 日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的 B2C 网购平台“苏宁易购”将于 2 月 1 日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。苏宁电器位列中国企业 500 强第 59 位、中国民营 500 强第一、中国最佳信誉品牌 100 强、民营企业上市公司 100 强第二、中国企业信息化 50 强（零售业第一位），中国商业科技 100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。

　　苏宁易购依托苏宁电器自身庞大的采购和服务网络，组建 1000 人的 B2C 专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过 20%的份额，将其打造成为中国最大的 3C家电 B2C 网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。2012 年 8 月，苏宁董事长张近东先是抵押了自己价值五十多亿元的股票融资，然后又募集 80 亿元的企业债。 9 月 25 日，苏宁易购发布消息，收购红孩子商城。2013 年 2 月，苏宁电器集团宣布更名为苏宁云商，将在全国范围内实现网上与门店同价，将全国门店变为网络的线下体验店和提货点。

　　由于一开始的定位就是做全国最大的 B2C 商城，苏宁易购天生就是京东最直接的竞争对手，与其他较小的电商平台不同，苏宁易购作为“富二代”，一开始就具备产品采购优势，全国的配送网络以及广泛的品牌知名度。因此在营销和推广方面与京东商城针锋相对。2012 年 8 月 13 日，在苏宁易购三周年庆前夕，一则由京东商城创始人刘强东发布的微博“京东商城将会把大家电的毛利降低到零”的宣言快速在网络得到传播，随后，苏宁易购负责人李斌高调迎战。双方的微博受到数十万次转载，一场未经准备的价格战因为两家企业的微博一触即发，消费者的期望值和积极性也被提升到前所未有的高度，这一场口水仗，甚至引起了中央电视台新闻联播的关注。市场人士估计，京东仅依靠几条微博加上一些名人（大 V）的转发，就获得了相当于 5 亿广告投入的眼球曝光。网络传播的价值也被体现得淋漓尽致。8 月 15 日上午 10 点，当充满期待的消费者进入两家网站的时候，发现苏宁易购的网站已经因热情的消费者访问陷入瘫痪，双方仅在少数品类上进行了实质降价，大部分商品都被错开，很多商品挂售罄。关于假降价真炒作的说法流行于网上。直至双方的口水仗引起了发改委的关注和调查，最后以双方简单的道歉而告终。这场大战，从流量的角度来看，双方都获得了很大的关注度，但从品牌来看，虚假打折的做法对双方的品牌造成了负面影响。

　　同时，苏宁易购在技术环节上的薄弱也被充分暴露出来。苏宁易购的网站承载力以及发货能力受到用户的诟病。但不管怎样，依靠频繁大力度的促销，以及大力度的广告宣传，苏宁易购在过去三年一直排在增长最快的电商前三名。2013 年，苏宁易购预计销售额将达到 300 亿元。

　　从目前来看，苏宁易购发展电商具备较好的先天条件，基于苏宁电器上千亿的采购规模，以及覆盖全国的电器配送网络，苏宁易购在供应链方面相对京东商城享有优势。但在互联网基因，以及基于电子商务的信息技术平台的建设方面，苏宁易购则缺乏积淀。所以，在扩大规模方面，苏宁易购除了每个月一次的大力度促销，“零元购”，以及铺天盖地的广告宣传外，苏宁易购还没有找到有效的推广方式。这给苏宁电器集团造成了较大的财务和资金压力。2012 年苏宁电器的定向增发几乎流产，部分原因就在于投资者对苏宁电商战略的不确定。

　　苏宁易购真正的机会在于明确“云商模式”，即“店商＋电商＋零售服务商”将线下连锁店面平台和线上电子商务平台实现真正的融合，为消费者提供无缝式的线上线下消费体验。通过网络突破对消费者的跨地域覆盖以及对产品品类的无限制扩充，通过线下配送和自提服务实现仓储配送网络的最大化利用。这种融合，可以实质性地优化价值链，为利用其总体采购能力，以及高效率低成本的配送能力为消费者提供更低价的产品，同时能够保证企业的可持续获利能力。但线上线下的有机融合本身能否成功是对苏宁团队的巨大挑战，这也是决定苏宁易购甚至整个苏宁云商集团成功的关键。值得欣喜的是，据刚刚发布的 2013 半年度报告，2013 年 1-6 月，苏宁云商实现营业总收入 555.33 亿元，比上年同期增长 17.68%，实现营业利润 8.39 亿元。报告期内，线上电子商务实现总销售收入 124.13 亿元(含“红孩子”开放平台业务、商旅、团购等虚拟代售业务)，同比增长超过 100%。预计未来一段时间，云模式的效应将更加凸显，也将给国内零售行业提供转型范本。

　　(4) 当当网

　　当当网成立于 1999 年 11 月，由美国 IDG 集团、卢森堡剑桥集团、美国老虎基金、日本软银和中国科文公司共同投资，从事收集和销售中国可供书数据库工作。

　　dangdang.com 投入运营，面向全世界中文读者，提供 20 多万种中文图书及超过 1 万种的音像商品，每天为成千上万的网上消费者提供方便、快捷的服务。

　　2000 年 2 月，当当网首次获得风险投资。11 月，当当网周年店庆大酬宾，在网民中引起巨大凡响，2001 年 6 月，当当网开通网上音像店，7 月，当当网日访问量超过 50 万（Unique Visitor），成为最繁忙的图书、音像店。2004 年 2 月，当当网获得第二轮风险投资，着名风险投资机构老虎基金投资当当 1100 万美元， 2006.7 当当网获得第三轮风险投资，着名风险投资机构 DCM、华登国际和 Alto Global 联合投资当当网 2700 万美元。在 2006 年 9 月，网上图书销量已经超越西单图书大厦，成为中国图书出版业中名符其实的最大的线上线下单店。2010 年，当当网在美国纳斯达克市场上市。

　　当当网 2013 年二季度营收 2.433 亿美元，同比增长 24%；净亏损 1040 万美元，相比去年二季度净亏损率 10.1%，今年二季度净亏损率下降至 4.3%，连续 5 个季度亏损大幅收窄。2013 年第一季度音像产品收入为 1.54 亿美元，较 2012 年同期增长 22%。

　　2013 年第一季度百货收入为 7890 万美元，较 2012 年同期增长 20%，占总净营业收入的 32%，相较之下 2012 年的同期数据为 33%。2013 年第一季度来自第三方平台的其他收入为 1040 万美元，较 2012 年同期增长 91%。截至 2013 年 8 月 30 日，当当网市值为 6 亿美元。

　　尽管当当作为中国最早的互联网企业之一和最早上市的电子商务企业之一，但笔者对当当的前景并不看好。因为从价值链优化的角度来看，当当由于过去十几年过于保守的经营策略，错失了很多成为国内第一的机会。虽然从图书品类来看，当当的销售额占据了图书总销售量的 20%以上市场份额，但图书市场过小，当当有一个类似于亚马逊的开头，却没有象亚马逊那样华丽转身，当淘宝网和淘宝商城已经发展起来之后，当当才开始向百货类扩张，错失了成为第一的机会。到目前为止，当当网在图书品类虽然有一定的行业壁垒，但日渐衰落的纸质图书正逐渐被电子阅读取代，当当又错事了象亚马逊发展 kindle 那样的发展电子图书的机会。从总体规模来看，当当的规模不足以影响行业定价，订单规模也无法降低配送成本。所以，当当并不能持续的给用户带来更低的价格。到目前为止，百货类占当当的销售额只有 1／3 左右，而用户想到当当的仍然只是一个买书的地方。无论当当的股价短期是否涨跌，从价值链分析的角度来看，当当网已经错失了发展成为综合类平台的机会，自身有优势的图书品类的大趋势也是逐步走向衰弱。也许未来，当当被并入更大的平台，成为综合类平台的一个补充，也是其不错的一个发展结果。

　　表 3.1 对上述综合类 B2C 电商企业的发展与价值链优化程度做了总结。进一步加强了本文的观点，成功的电子商务的判断标准，并不是能否上市，而是看其业务模式是否符合价值链优化的黄金“三法则”。【表3.1】

　　
　　3.2.2垂直类B2C电子商务网站

　　(1) 箱包及服装类

　　麦包包诞生于 2007 年 9 月，创始人叶海峰最早是做海外箱包代加工的，随折贴牌毛利率的下降和同质化竞争加剧，2007 年开始在网上创业，2008 年进驻天猫商城后，麦包包通过淘宝的渠道打开了新的局面。08～09 年销售额从 300 万猛增到 3000万，2010 年销售额过亿。从为海外代工，到打造多个品牌，直至推出自有设计师品牌，麦包包用了 4 年时间。在 2010 年 9 月，获得规模为 3000 万美元的第一轮融资，由联想、美国 DCM 联合投资。2011 年，麦包包设定了 10 亿元的销售目标，但最终只完成了 4 亿元左右的销售额。2012 年以后，麦包包进入了发展的瓶颈期，随着互联网广告投放成本的快速上升，用户获取和流量维护的成本越来越高。而麦包包起源于天猫的淘品牌，在筹集到数千万美元的风险投资后，麦包包采取了激进的“出淘”计划，大力发展官网，投入巨资进行品牌推广，吸引主站客户，力争降低淘宝在其收入结构中的比重。麦包包初期的成长得益于天猫商城的扶持，而其大规模的“出淘”，让天猫将其视为反面案例。在 2012 年电商热潮和资本热潮褪去后，麦包包想要重新将发展策略放回天猫。而此时，天猫已经采取多元化扶持的策略，不再重点扶持少数淘品牌，更多类似的箱包商家得到更均匀的资源，麦包包在天猫箱包类一家独大的局面一去不复返。目前麦包包仍然有资金支持其日常运营，但已经出现负增长，并且受累于混乱的库存和供应链管理，到目前仍未找到有效的发展模式。

　　麦包包的困境在于，其初始的成功建立在天猫的平台上，麦包包在诸多箱包商户中，首先利用创始团队多年的外贸加工经验，将箱包的上游生产商资源进行整合，具备在短期内，用很低的成本模仿最新流行款式的能力。在天猫平台为其提供低成本推广资源的情况下，能够快速获得订单。但这个阶段的麦包包对价值链的控制是不完整的。在供应链端，麦包包把成本压的很低，但在到达终端用户的流通环节，麦包包没有摆脱对天猫平台的依赖。失去天猫的支持后，麦包包无法找到足够多的客户实现上游生产的规模经济，导致库存的大量积压。另一个原因是麦包包为了追求绝对低价，产品的质量也受到很多客户的质疑，例如用劣质牛皮充当优质牛皮来包装。质量把关的问题造成了用户的低回头率。

　　VANCL 凡客诚品，由原卓越网创始人陈年先生创立于 2007 年，国际顶尖风险投资巨资打造而成。VANCL 产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，支持全国 1100 城市货到付款、当面试穿、30 天无条件退换货。2007 年到 2010年，凡客经历了势如破竹的扩张，到 2011 年，被成功冲昏头脑的凡客开始犯了很多错误，盲目品类扩张，产品大量积压，内部浮躁腐败，外界环境恶劣等问题把凡客从神坛拉入谷底。业内甚至多次出现凡客资金链断裂，可能破产倒闭或被收购的传闻。

　　期间，凡客高管的相继辞职更是让曾被交口称赞的凡客陷入尴尬境地。

　　作为 2011 年以前最大的垂直类电商，凡客诚品探索出了非常多的互联网发展模式，其一度也创造了增长奇迹。但凡客在失去持续资本注入后遇到的困境，表面来看，是由于外部媒体推广成本增加，以及粗放式的经营造成产品线扩张失控，产品积压严重。但从深层次来看，是其忽视了产业价值链的建设。凡客诚品是最经典的垂直电商自创品牌的案例。创始人陈年希望把凡客诚品建设成大家都消费得起，同时品质诚实可靠的品牌。在生产环节中，凡客诚品也确实在质量控制和品质方面持续投入关注。

　　品牌的价值在于能够给消费者一个无形的保障，确保购买这个品牌的产品，符合特定人群的定位，并且品质可靠，对于高端品质，消费者也期望价格具备一定的稳定性。

　　所以，成功的品牌建设也会给产业价值链增加价值。但凡客诚品的经营行为与品牌建设的初衷出现了违背。由于互联网的增长往往建立在低价折扣方面，凡客诚品的团队在向销售额妥协的同时也在不断的跌破每一款产品所对应的品牌底价。最终，凡客诚品显现了大量的低价服装。从购买人群的的结构来看，初期的凡客诚品主要用户为中产阶级家庭，到了 2012 年以后，长期的低价，让各地的劳工和农民工成为凡客的重要购买群体，品牌跨越了不同购买能力的群体，实际上成了低廉服装的代表。

　　凡客诚品的另一个经营错误是自建物流，与京东类似，凡客的自建物流如风达，为凡客的用户体验，快速发展做出了贡献，但订单数量的限制造成了如风达的成本显着高于外包快递的成本。这不利于降低商业链条的流通成本，为消费者提供低价的代价则是企业自身承担亏损。如前案例所述，亏损的业务模式是不能持续为客户带来价值的。所以到目前为止，凡客仍然在寻找正确的增长方式。

　　从 2013 年以来凡客诚品的报道来看，公司在缩减库存，压缩经营成本以及压缩如风达规模来看，已经做了不少努力，并且已经在朝着盈亏平衡的方向发展。但企业如何重新定位，目前并没有明确的答案。自建产品品牌需要多年的经营和积累，电商模式能否建立强大的商品品牌，目前仍然存在很大争议。但与之同处服装行业的唯品会则利用品牌清库存的特殊机遇，成为 2013 年电子商务领域最大的黑马。而对后者的分析我们发现，成功企业对价值链优化的作用都非常显着。

　　(2) 旅游类

　　途牛旅游网是由其现任 CEO 于敦德和现任 COO 严海峰在 2006年 10 月创建的，是南京途牛科技有限公司旗下的网站。产品全面，是面向全国提供在线旅游预订服务的 B2C 电子商务网站。途牛利用互联网优势，整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营系统服务客户，开辟了创新的在线旅游预订模式。途牛旅游网通过采集筛选整合旅游行业资源(旅行社、航空、酒店、门票、签证等)为旅游者提供一站式预订,一对一管家式服务。途牛线路全面,价格透明,全年 365 天 400 电话预订,并提供丰富的后续服务和保障。同时,基于途牛全球最大中文景点目录和中文旅游社区,可以帮助旅游者了解目的地信息,定出游计划。跟携程、艺龙等酒店+机票产品的模式不同的是，途牛只卖旅游线路;跟传统旅行社门店销售模式的区别又在于，他们是以“网站+呼叫中心+旅游线路”的方式展开业务。这就是途牛 CEO 于敦德为途牛网寻找到的差异化竞争优势。途牛网只做旅游路线并对这一细分市场进行深耕细作，可以利用互联网优势整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营系统服务客户。途牛网先是花费了半年时间建立了一个国内最全面的景点库，紧接着又做了两个颇有意思的产品，“路线图”和“拼盘”，致力于打造国内“驴友”交流的一个公共社区。途牛网注重产品和服务，力求让客户最简单、最方便地找到合适的路线；加强网络数据的实时更新，途牛网还制定了回访制度。

　　2006 年 10 月, 途牛起家的时候, 启动资金不足 100 万元, 股东仅仅赠送了一台服务器。 2006 年下半年直到 2007 年,严海锋的朋友和于敦德的朋友提供了 100 多万天使投资。在公司经营的前两年中，资金较为紧张，效益也不甚良好，直到 2009 年戈壁合伙人有限公司提供的将近 400 万美元的投资才让途牛有足够的余粮向赢利靠拢。2010 年又获得 DCM 领投的近 1000 万美元的第二轮投资。借着这笔资金，途牛在2010 年一举创下近 4 亿的销售额。 也许正是因为越来越顺利的经营状况和骄人的销售成绩，2011 年 4 月，途牛完成了第三轮高达 5000 万美元融资，由红杉资本、乐天团体、DCM、高原资本等联合投资。此轮新资金主要用于增加出发地覆盖，拓展优化产品结构，提升上游合作、加快市场推广、加强团队建设。

　　2013 年，途牛完成了 D 轮融资，预计销售额可以达到 30 亿元，并且有初步的上市计划。

　　途牛的快速发展，除了得以于其对经营和旅游产品的精细化管理，也受益于旅游市场的快速发展。相对于传统旅游行业而言，途牛的论坛和用户评价让用户在安排旅游路线时更加方便，经过严格训练的专业呼叫中心服务也让用户的体验更加完善，对消费者来说，这都增加了消费过程中的附加价值。目前途牛存在的一个隐患在于毛利过低，但随着途牛消费者数量的增多，途牛也具备了开发个性化旅游路线的能力，如何提升个性化旅游产品在收入中的比例，在客户享受到增值服务的同时，实现企业的盈利能力，从而使该业务模式具备可持续性，是途牛上市前需要解决的主要问题。

　　(3) 化妆品与保健品

　　乐蜂网（LAFASO）是中国首家明星进驻、提供“女性时尚解决方案”的大型女性购物网站，由着名主持人、制片人、东方风行传媒集团创始人李静在 2008 年创立。乐蜂网主要产品有精油、营养保健品、美容护肤品、彩妆、香水、配饰、环保时尚产品、美容书籍等。说乐蜂网必须先从东方风行说起，成立于 2000 年的东方风行是以专门制作电视节目为核心业务的娱乐传媒机构，致力于影视节目策划、制作、发行、广告经营、娱乐活动、电视包装、演员经纪等多项娱乐于传媒业务。自创办以来，被成为业内最会缔造知名品牌电视栏目的公司，组建了一支稳定高效的管理团队。

　　乐蜂旗下电视节目支撑：《美丽俏佳人》、《我爱每一天》、《超级节目》、《明星大考场》、《非常静距离》、《今晚男得》乐蜂明星进驻：lafaso 明星主持、设计师、与专家：李静、戴军、金韵蓉、张茜、小 P－美丽俏佳人专属超帅造型师、LINDA、柏丞刚、蓓蓓、浩博等等。

　　乐蜂网的商业模式在于首先体现一种欢乐的、积极向上的生活态度，时尚向来不是高高在上，而是一种积极追求美好生活质量与流行品味的生命哲学。在乐蜂网用户可以透过网站的专家群，以及引领时尚趋势潮流的达人们，为用户提供各类的流行信息、时尚情报、生活品味以及购物乐趣。所有满足需求的解决方案都由专家达人量身打造，所有呈现在眼前的商品都由美丽教练严选把关，以此来瞒足所有女性内心真正的渴望。

　　在盈利模式上，与目前国内电商 B2C 市场充斥的价格战与口水战不同，乐蜂网成立以来始终低调发展。李静表示，乐蜂网希望凭借“达人经济模式”开创中国电子商务 B2C 的新型模式，避免卷入互联网电商的价格纷争与骂战。以节目内容为支撑，由各明星进驻，发展自有品牌和商品零售。

　　在竞争优势方面，李静的名人效应，强大的资金实力，庞大的专家团队，强大的研发团队，完善的配套保障五大优势，助推乐蜂网成为国内最大的化妆品 B2C 网购平台，也依此五大优势获得资本大鳄沈南鹏的垂青。

　　乐蜂网选择的是建立自己的品牌，但其业务模式在某些程度上不具备可复制性，原因在于创始人李静本身作为知名的访谈节目主持人，其自身是很好的形象代表，同时也可以低成本的获得媒体推广资源，包括在节目中植入式的广告。不过从品牌经营的角度看，乐蜂网需要坚持品质与价格，在促销的灵活性以及品类的多样性方面，可能会成为公司持续快速发展的制约。从价值链优化的角度来看，乐蜂网的一系列品牌成为李静本人作为名人为其品质背书的标志，品牌会对流通环节带来价值。但要想成为成功的品牌，除了线上的销售外，乐蜂网需要建立高效的线下团队，为产品品牌建立更稳固的品牌认知度。归根结底，乐蜂网更象一个品牌企业，其规模可能需要更长时间的积累。

　　聚美优品的前身是团美网，2010 年 3 月由陈欧、戴雨森、刘辉三人创立于北京。

　　团美网最初是仿照国外 Groupon 的模式进行“每日一件”的团购，低价策略很快聚集起了一大批“粉丝”，并一跃成为中国第一家专业化妆品团购网站，也是当时中国最大的化妆品团购网站。2010 年 9 月，团美网全面改用聚美优品新品牌，启用“Jumei”全新顶级域名。之后在由《互联网周刊》举办的中国互联网经济论坛上，聚美优品获颁“2010 年度最受女性欢迎的团购网站”的荣誉。2011 年 3 月，聚美优品获得红杉资本的千万美元级别投资。同年 5 月，聚美优品优雅转身，自建渠道、仓储和物流，自主销售化妆品，正式转型为垂直 B2C 模式来运营女性化妆品。

　　聚美优品我国第一家也是目前最大的女性化妆品团购网站，从 2010 年成立以来，凭借口碑传播，短短一年就从月销售额不足10万元发展到当月销售3000万元的规模，如兰蔻、雅诗兰黛等国际一线品牌商相继与其展开合作。目前，聚美优品拥有 100万注册用户，占女性化妆品团购市场份额的 80%以上，成为国内最大的化妆品团购网站，开创了一个以团购模式呈现的电子商务奇迹。2010 年 10 月，聚美优品月销售额突破 1000 万，2010 年 12 月，聚美优品月销售额突破 2000 万，2011 年 2 月，聚美优品销售额已突破 1 亿。正如聚美优品创始人陈欧所说，化妆品利润高，中国化妆品市场大，国内化妆品 B2C 市场一直缺乏一个知名的垂直类网购品牌。垂直 B2C 化妆品市场有很大的市场潜力。

　　2013 年，据传聚美优品可以完成全年 70 亿的销售目标。尽管在 2012 年和 2013年初期，聚美优品受到过假货或者水货传言的困扰，但公司在危机公关和造势方面具备很强的掌控能力，快速帮公司度过了信任危机，并且扩大了企业的影响力。与途牛一样，聚美优品通过消除了传统化妆品的暴利，为消费者提供了低价买到各类化妆品的机会，但同样困扰企业的是激进的促销和互联网比价造成的低毛利。随着消费群体的扩大以及忠实用户的积累，聚美优品开始向个性化品类或者定制化妆品的方向发展，这类商品通常不具备可比价的参照，可以为企业获得盈利所需要的毛利。在定制产品方面能否取得成功，是聚美优品业务模式是否可持续的重要方面。

　　（4）唯品会——奇葩或是昙花

　　唯品会于 2008 年上线，截至 2012 年 12 月 31 日，已经达 1210 万注册会员，其网站平均每天独立访问人数达 110 万(来源：中新网 IT 频道)。现今面积达 20000 平方米的唯品会“仓储物流中心”更是成为了名符其实的“华南第一仓”。

　　唯品会通过几年来的市场运作证明，名品折扣这种商业模式可行并有巨大发展空间。这种模式的魅力在于，它是由网站决定消费者买什么，而且是限时限量的一种会员特权，很能激发购买欲。唯品会“名牌折扣＋限时抢购＋正品保险”的鲜明诉求，以简单的商业模式实现了高效的市场回报。这种商务模式不仅使消费者在购物过程中充满了抢购的快感，还进一步使网站拥有了一定的主导权。

　　2010 年 12 月，全国超大名牌折扣网唯品会宣布正式接受了红杉和 DCM 的联合风险投资，这笔超过 2000 万美金的融资也堪称国内有史以来 B2C 电子商务领域 A 轮的最大投资之一。据唯品会创始人及 CEO 洪晓波表示：新的融资将主要用于物流体系的进一步升级以及网站运营的技术基础投入。2012 年 3 月 23 日，作为自 2011 年 8 月份以来第二家在美 IPO 的中国公司，唯品网在纽交所正式 IPO。发行价确定为 6.5 美元，融资 7150 万美金，较之前的 8.5 美元至 10.5 美元的发行价区间下调 23%。唯品会 IPO 发行 1100 万股，另加 15%的超额配售权，计划募资 7150 万美元。首日开盘价6 美元，较发行价 6.5 美元下跌 7.7%。截至收盘时，唯品会股价报于 5.5 美元，跌幅达 15.38%。按收盘价计算，公司市值约 2.68 亿美元。

　　自 2012 年“流血”上市，唯品会一直不被业界看好，然而，最近发布的 2013Q2财报显示，唯品会二季度净营收为 3.513 亿美元，同比增长 159.7%，净利润为 900万美元，去年同期净亏损为 580 万美元。同时，唯品会二季度毛利润为 8260 万美元，比去年同期的 2960 万美元增长 179.3%，毛利率为 23.5%，高于去年同期的 21.8%。

　　盈利水平连续三个季度攀升。业绩的持续增长也带动了唯品会的股价的大幅攀升，截至 2013 年 8 月 30 日，唯品会报收 43 美元，市值 24 亿美元，是当当的 4 倍。唯品会的优异表现，为一度挣扎在生死线的垂直类电商带来一丝曙光。

　　唯品会的成功，在于在正确的时点找到了正确的业务模式。作为欧洲品牌折扣网站 guilty.com 的中国版，唯品会没有照抄前者在顶级奢侈品方面的业务模式，而是以名品折扣的名义为中国二线以下城市的消费者提供二线名品牌的库存清理服务。这一业务模式，在 2010 年到 2013 年中国服装行业普遍存在产能过剩以及去库存的大背景下，非常合适的满足了供应商和消费者的需求。与很多折扣网站竭力压低供应商的价格不同的是，唯品会很好的协调了自己的角色，作为帮助服装品牌企业清理库存的角色，他们基于市场研究后与供应商一起来确定清库存的折扣率和数量，并且通过供应商备货的形式解决了库存风险。供应商迫切的清库存需求为消费者提供了所需要的“超级”折扣。不过唯品会的模式能否持续成功还在于企业能否很好地应对接下来的挑战：1）淘宝上的低价服装，规模远胜过唯品会；2）其他企业模仿其业务模式，例如当当网在 2013 年三季度推出了服装“尾品汇”，目标直指唯品会；凡客诚品也在其平台为品牌服装提供尾货清理服务；3）也许更重要的是，当服装行业的去库存需求结束以后，是否唯品会能够在规模持续增长的前提下找到足够多满足消费者需求的底价商品。迄今为止，唯品会增长模式的可持续性，仍然是人们讨论的焦点。

　　（5）出口跨境 B2C 电子商务

　　兰亭集势成立于 2007 年，是主营婚纱礼服等品类的外贸 B2C 网站。兰亭集势上线之初，主营的外贸品类是电子产品，逐步打开外贸市场后，兰亭集势开始将手臂伸向毛利更高的品类，例如服装、电子产品配件、家居园艺等。截止 2012 年 12 月 31日，兰亭集势上线的商品信息多达 205,000 以上，平均每月新上线超过 17,000 个新商品。2012 年兰亭的服装品类占比已超过 40%，2010 年时为 33.6%；电子产品配件占比由 2010 年时的 2.6%上升至 2012 年时的 20.3%；家居园艺品类 2012 年时占比上升为 11.2%；毛利较低的电子及通信设备占比，则由 2010 年时的 44.4%，下降至 2012年的 21%。随着品类的扩张和调整，尤其是毛利较高的服装品类销售占比快速提升，毛利较低电子产品销售占比快速下降，推动兰亭整体毛利率不断上升，2012 年时毛利率高达 41.77%。该公司 2012 年实现营收 2 亿美元，并于第四季度单季度扭亏，实现净利润 111.5 万美元。截至 2013 年 3 月 31 日的 12 个月内，其营收为 2.36 亿美元；2013 年第一季度净利润为 261.0 万美元。兰亭集势 2010 年毛利率为 22.12%，2012年时上升至 41.77%，如下图，毛利远高于电商整体水平，2012 年亚马逊毛利率为24.8%，唯品会为 22.3%，当当网为 13.9%。高毛利的背后，是较短的供应链和廉价的生产成本优势。

　　兰亭集势“工厂+UPS/DHL+全球买家”的模式，让一件个性化定制的婚纱礼服从下单、生产到收货共不到一个月，平均只需要 15~20 天的生产加工时间、3~8 天的物流时间。这是因为特殊供应链管理模式决定了兰亭集势的库存周转速度要比普通电商快很多。其存货周转率大约是亚马逊的 2 倍，唯品会的 4 倍。

　　创业初期，兰亭集势获得了新东方联合创始人徐小平和谷歌美国早期员工周哲的天使投资；2008 年获得联创策源(Ceyuan Ventures)500 万美元的第一轮投资；2009年获得联创策源和金沙江创投(GSR Ventures)1127 万美元的第二轮投资；2010 年获得联创策源、金沙江创投和挚信资本(Trust Bridge Partners)3500 万美元的第三轮投资。经过三轮融资，郭去疾、文心、张良、刘俊为代表的管理层持股合计 38.2%,仍旧掌握着公司的控制权。联创策源持股 26.4%,金沙江创投持股 20.6%,而挚信资本与徐小平各持有 6.8%。

　　2012 年 6 月 6 日，外贸 B2C 企业兰亭集势将正式在纽交所挂牌上市。根据公司公布的信息显示，兰亭集势 ADS(存托股票)发行价为每股 9.5 美元，计划发行 830 万股 ADS，总融资规模在 7885 万美元左右。兰亭集势市值接近 4.7 亿美元。兰亭集势的成功 IPO,则表明风险投资机构对于跨境外贸电商具有良好前景的判断是正确的。

　　兰亭集市的成功上市，即便对于电子商务企业行业内的人士也是让人眼前一亮的案例。原因在于当人们把目光都关注在 13 亿人口的内需市场的时候，兰亭集市却把战略目标放在服务于境外的消费者。不仅避开了激烈的价格竞争，其业务模式对价值链的优化也是非常简单清晰的。

　　中国作为全世界的制造业中心，基本上能够以最低的成本生产品质较高的各种商品。上游生产商产能过剩也比较严重，另一方面，境外的终端消费者，经过中国出口商，本国进口商，分销商和零售商的层层加价之后，购买中国制造的实际价格往往是在中国批发价格的十数倍，甚至更高。兰亭集市通过整合上游生产商的产品，直接面对海外终端家庭用户，节省了所有中间环节，显着缩短了价值链中的流通环节，为消费者节省了消费支出。同时，外贸电商由于受较少关注，竞争并不激烈，让企业有足够的空间成长到能够控制上游供应链，有效降低采购成本的能力。可以说，兰亭集市的模式在优化价值链方面非常简单明了，而且也具备可持续性，是笔者非常看好的一种电子商务模式。

　　表 3.2 对上述垂直类 B2C 电商案例的发展路径与价值链优化做了总结。进一步加强了本文的观点，成功的电子商务的判断标准，并不是能否上市，而是看其业务模式是否符合价值链优化的黄金“三法则”。【表3.2】

　　
　　3.2.3 团购网站
　　自 2010 年起，团购网站如雨后春笋般涌现。由于价格便宜，商家选择多样化，团购一跃成为电子商务网络购物前沿地带。团购网站的商业模式成为大家定义的 O2O模式（即 ONLINE TO OFFLINE）。团购网站的运营形式也逐渐多样化，秒杀，积分兑换，抽奖，签到送现金等多种会员服务方案，像的乐酷团购等。团购网站的商城化趋势逐渐清晰，传统的 B2C 模式也逐渐融入到团购网站模式，成为团购网站寻求持久发展的一个方案。

　　国内团购市场形成了多方竞争的格局，拉手网、糯米网、美团网等各大网站彼此正形成拉锯战，从烧钱跑马圈地，到激烈残酷的一线竞争，团购网行业一方面竞争正在加剧，另一方面也暴露出其发展过程中逐渐形成的管理短板。

　　大量融资被用在品牌营销上。地铁扶手、公交车站、写字楼电梯等公共场所随处可见各类团购网的品牌广告。业内整体盈利水平越来越低，不少网站都在赔钱做买卖，整体行业毛利连10%都没有。其实就连毛利高到30%的国外团购鼻祖Groupon也没有盈利过。

　　准备上市的Groupon在招股说明书称，自2008年创办至今，网站的累计运营亏损已达到5.4亿美元。

　　很多团购网在融资之外，却忽视了自身的管理问题。急于扩张，急于争抢用户，却没有看看脚下的路是否扎实。不管是不是有窝窝团恶意挖角，员工薪资福利普遍偏低是集体跳槽的主要原因。

　　比如拉手网管理层仅剩余30%多的股份。失去了控股权，获得巨额融资后，丝毫没有用于改善企业内部经营，而是热衷于花费数亿元做广告，投入到改善员工福利与股权激励上的资金微不足道。拉手网在北京、上海每天都有15个到20个团购项目，一个城市至少有50个以上的销售团队。而如果扩张到100个城市的话，至少要5000人。

　　对大部分新兴成长的公司来说，突然间要管理上千人是不可想象的。没有管理和文化的积淀就只好寄希望于空降职业经理人的做为上。遇到类似问题的不只是拉手网，团购网站普遍面临同样的问题。

　　恶性竞争事件的出现，往往是行业进入充分竞争阶段的标志。短期内市场的恶化是绕不过去的必然阶段，最终只能指望市场竞争优胜劣汰。团购网要走到最后，不光靠经济实力，还要讲规矩，在不断融资之外提高内部管理能力，这样才能提供更好、更持久的服务。

　　团购网站的生存空间进一步缩小，全国团购市场集中度将进一步提升。团购网接下来很有可能迎来这个领域的大洗牌。预计在大规模的广告竞赛告一段落后，业内领先的团购网站将开始注重服务水平的提升和未来差异化模式的塑造。