A银行企业客户登陆周期改进项目分析

　　第 4 章 A 银行企业客户登陆周期改进项目分析

　　本章结合案例,对商业银行如何应用精益六西格玛展开具体分析.该案例选自一家着名跨国银行的企业银行客户登陆流程改进项目,笔者曾在该银行工作了五年的时间.该银行通过精益六西格玛改进,有效缩短了客户登陆周期,并以此项目为试点,在全球范围内建立了新的客户登陆模,大大改善了客户体验,为银行创造了收益,有力提升了该银行在市场中的竞争力.由于案例中的部分内容由笔者根据该银行内部数据整理和编译,出于保密原因,笔者在本文中隐去该银行的真实名称,并称其为 A银行.

　　4.1 A 银行背景及业务概况

　　A 银行是一家历史悠久的跨国商业银行,也是目前全球最大的银行及金融服务机构之一,其营业网点广泛分布于欧洲、亚太地区、美洲、中东和非洲.A 银行在全球范围内有几十万名员工,为 8000 多万个个人客户以及 300 多万个企业客户提供全方位的金融服务.

　　A 银行是最早引入精益六西格玛的金融机构之一,早在 2004 起就先后在总部以及各个主要业务区域设立了精益六西格玛卓越中心(Center of ExceLLence),配备了专业的全职黑带和黑带大师,每年与银行各部门一同开展数百个精益六西格玛项目改进.A 银行每年在全球各地提供精益六西格玛的培训课堂,培养有潜力的银行员工成为认证的绿带甚至黑带.同时,在银行内部网络提供内容广泛的精益六西格玛在线课程,以供银行员工随时学习和参考.

　　A 银行的业务主要由四部分组成:

　　① 企业银行业务:专注于服务最重要企业客户,这些客户通常是财富 500 强企业或者一些大型跨国公司或机构,A 银行将这些客户列为其全球 VIP 客户,并为他们提供广泛的基础及衍生金融产品和服务.企业银行业务的利润贡献率约占 31%.

　　② 商业银行业务:主要为中型企业和小型企业提供包括商业贷款、贸易融资、现金管理等在内的各种金融服务.商业银行业务的利润贡献率约占 31%.

    ③个人银行业务(零售银行):为个人提供各类存贷款、银行卡、个人理财、商业保险等在内的个人金融服务.个人银行的利润贡献率约占 35%.

　　④ 私人银行业务:为高资产净值的客户及其家族提供量身定制的财富管理方案,帮助客户有效管理、保持和积累财富,以及财富的承传.私人银行的利润贡献率约占3%.

　　4.2 精益六西格玛项目的选择

　　实践经验表明,当一家公司刚做出决定要引入精益六西格玛就简单的启动项目改进,其结果往往是不成功的.这是因为急于启动项目改进之前没有认真的选择项目,从而把大量人力物力投入在错误的项目上①.商业银行面对其繁复的业务部门和业务流程,如何选择合适的项目实施精益六西格玛呢·笔者参考国内外相关的理论研究和实践,认为可将精益六西格玛项目的选择归纳为两个筛选阶段.

　　4.2.1 第一重筛选

　　根据商业银行的自身优势和实际情况,从价值创造和市场竞争地位两个角度进行考量.这是将精益六西格玛与公司战略相结合,从商业银行的经营效益和市场竞争地位出发,首先要考虑的因素,而这也是国内外的实践和经验所反复强调,即精益六西格玛项目必须始终与公司的战略相一致,最终目的是为公司创造价值.

　　如图 4.1 所示,纵轴反映某项业务对银行创造的价值,这里指的不仅仅是盈利,同时也可以是成本的减少,最终体现在价值创造上.横轴反映了商业银行某项业务在同业中的市场竞争地位.

　　位于区域 A 和 D 的业务,毫无疑问应该是精益六西格玛的项目首选,目标是使他们向 B 区域靠近.处于区域 A 的业务,在利润丰厚的市场上处于相对落后的状态.公司或许不用过多考虑成本,而是需要确保 A 业务更积极地响应客户之声,这些客户之声将有助于公司提高该业务的市场竞争优势.

　　处于区域 D 的业务正好和 A 相反,虽然其创造的价值不高,但是它在市场中处于优势地位,客户喜欢购买 D 区域的产品或服务.这就意味这一区域业务的价值流值得深入研究,从而确定非增值成本占总成本的比例是否很大.如果比例很大,那就需要去识别和减少浪费,即非增值的流程,从而提高业务的盈利,并更好的利用已有的市场优势地位.

　　位于 B 区域的业务,并不是精益六西格玛项目的首选,因为其本身已经处于一个较为理想的状态:价值高,同时竞争力强.对这一区域业务的改进不如对 A 和 D区域的改进对于公司所产生的作用关键.但是,市场多变,公司必须保持警惕,保护好这些极具价值的业务,避免他们向 A 或 D 区域移动.

　　位于 C 区域的业务,或许需要逐渐淘汰或关闭,因为他们既没有市场吸引力,又不创造价值,除非另有其他的战略目的.将改进 C 区域业务的资源投入于其他区域的业务会取得更好的效果.

　　4.2.2 第二重筛选

　　第二阶段:在第一阶段筛选的基础上,可以通过从业务复杂性和发生量的两个角度再次进行项目优先排序.精益六西格玛更适用于业务量大、重复化程度高、相对容易控制且复杂程度偏低的业务流程①.

　　如图 4.2 所示,纵轴反映业务的复杂程度,横轴反映该业务的发生量.位于 H 区域的业务,可以作为实施精益六西格玛的优先选择.其特点是业务量高,复杂程度低,实施精益六西格玛的难度相对较低,成效也更为明显.以银行的汇款业务为例,汇款业务是银行日常交易中的常见业务,从柜受理到后台处理,整个流程相对简单.但是,在许多情况下,客户无法在第一次提交汇款申请的时候就提供准确的汇款信息.而由于这类不准确的信息,往往会导致后台部门在处理客户的指示时花费更多的人力和时间去进行更正.由此不仅造成了银行资源上的浪费,也由于未能及时准确的处理客户的指示而使客户感到满意.但是,银行可以通过精益六西格玛的方法,设计一系列帮助客户提供准确汇款信息的工具,从根本上改善这一问题,提高流程绩效,减少大量的汇款查询查复工作,降低平均汇款处理时间,提高客户满意度,并最终增加了银行的客户和收益.

　　位于 F 区域的业务是可作为第二位考虑的,其特点是业务量大,但流程较为复杂.虽然实施精益六西格玛的难度可会较 H 区域大,但是其中有通过流程改进、合并、简化,从而降低复杂度,提高效率的潜力.复杂程度本身就是精益六西格玛所需要考虑的一个因素,投入成本就越高,出错可能性就越大,服务的周期就相对越长,进而又会影响到客户的满意度.由于业务量大,若能通过流程改进,取得成效也是明显的.

　　位于第三位考虑的是 G 区域的业务,其特点是复杂程度低,但业务量较小,虽然相对容易实施精益六西格玛改进,但其成效对银行来说没有前两者来得显着,不足以使企业中更多的员工认识到精益六西格玛的价值所在.

　　位于 E 区域的业务,由于业务量小,又不经常发生,因此实施精益六西格玛的价值并不高.比如,针对集团客户的资金池业务,通过自动将集团内各个关联子公司的闲置流动资金定时归集到指定的账户中进行集中管理,并用于满足集团内成员流动资金的需求;其中需要利用委托贷款安排,但同时又要赋予较通常的委托贷款更多的灵活性及操作效率,以优化集团客户的现金管理,提高集团客户的的资金利用率.从该业务的适用范围来看,仅适用于集团企业,业务发生的频率显然较小;从该业务的操作来看,银行需要针对企业集团的实际情况,运用专业知识,设计出能使银行和企业双赢的管理方案.由于不同的企业集团,其规模、所处行业以及内部管理政策等都各有特点,银行所提供的管理方案也必然是大相径庭,很难提供一个标准的方案.其复杂程度高,由难于标准化,因此并不如其他业务那样适用于精益六西格玛改进.

　　4.2.3 A 银行精益六西格玛项目的选择

　　在 2008 年至 2009 年期间,A 银行利润贡献率约占 3 成的企业银行部面临着一个饱受困扰的问题:即客户登陆周期(onboarding cyc·e)越来越长,过程越来越慢,不仅落后于同业竞争对手,而且落后于行业的平均水平.这里的登陆周期指从与客户接洽直到客户在银行处于可开始交易的状态(ready-to-trade)之间的时间.A 银行不断收到客户以及银行前线销售部门和客户经理对此的投诉.

　　通过对 A 银行主要竞争对手的调查也发现,A 银行的企业银行客户的登陆周期比其他银行长两个月以上.如图 4.3 所示,每家银行的蓝色柱状表示客户登陆的较短周期、紫色柱状图表示客户登陆的较长周期.A 银行客户登陆的较短周期为 4 个月,较长周期达 5 个月,均比主要竞争对手德意志银行、高盛、花旗以及巴克莱银行长 2个月以上.

　　此外,A银行还通过ISDA①协会的市场调查统计发现:

　　· A 银行的平均周期 183 天,慢于 65%的竞争者;

　　· A 银行的中位数 110 天,慢于 32%的竞争者;

　　· A 银行的标准差 185 天,而 56%的竞争者的标准差更低.

　　这些数据表明,银行前线销售团队和客户经理的担忧确实客观存在,也即 A 银行客户登陆的时间比其他银行更长.基于每个客户的收入预计及销售增长,A 银行估算每天由于客户登陆延迟所花费的成本,对于基础产品大约在 6 万美元,对于复杂产品大约在 11 万美元(这里仅指该银行在某一个国家的市场上).

　　结合上文分析的内容,鉴于企业银行业务在 A 银行的重要地位(约 3 成的利润贡献率),从战略角度出发,对企业银行业务的改进无疑能提高 A 银行在市场中的竞争力.回到本文所述的第一重筛选,企业银行业务属于盈利能力高,但竞争力不强的A 区域,属于精益六西格玛项目的首选范围.而在企业银行业务中,无论是新客户的登陆过程,还是现有客户对于新产品的登陆过程,都属于本文所述的第二重筛选中复杂程度高,发生量大,即位于 F 区域的过程,它包括尽职调查、信贷审核、合规审查、文件处理、数据录入等诸多环节.并且,客户登陆所有业务的起点,如果客户登陆环节效率低下,那之后的各种交易的发生更无从谈起.若能有效提高客户登陆的效率,降低登陆过程的复杂度,便能大大改善客户体验、为 A 银行提供更多的业务机会.因此,A 银行改进企业客户登陆周期是一个较为理想的精益六西格玛项目.

　　对此,A 银行成立了以企业银行部首席运营官为项目倡导者、包括企业银行业务部、信贷审批部门、业务操作部门、法律合规部门等在内的项目小组开展具体工作.

　　4.3 精益六西格玛改进的标准模式

　　应用精益六西格玛进行项目改进有其严谨的方法和模式,在选定项目后,就要进行具体的精益六西格玛项目改进.定义-测量-分析-改进-控制(DMAIC, Define-MeasureLAnalyze-Improve-Control)是精益六西格玛改进的标准模式,对精益六西格玛团队而言,就是一张行动路线图.在改进过程中有一系列的工具可供使用,具体如表 4.1 所示.其中,标为粗体字的是精益工具,标为斜体字的是最常用的工具,笔者将结合 A 银行的改进项目,对其中部分常用工具的运用加以分析.

　　4.4 项目定义

　　4.4.1 定义阶段的要求及常用方法

　　(1)项目章程

　　当选定了改进项目后,首先进入的是定义阶段.对于服务业来说,定义阶段必须明确界定项目的范围,以及制定衡量项目成功与否的定量指标.项目范围通常可以通过"项目章程"来体现.对于衡量改进成果的定量指标,也就是第 2 章中提到的 CTQ,通常包括:

　　· 客户满意度:通常可以通过问卷调查测量而获得;

　　· 服务速度或周期(lead time):需要跟踪每一次服务的端到端的时间;

　　· 西格玛水平(DPMO,Defects per Million Opportunities):用于衡量服务中的缺陷,必须对缺陷明确定义;

　　· 财务结果:关注收益的持续增长,以及成本的持续控制或减少.

　　具体到金融服务机构,笔者参考了阿姆斯特丹大学 Henk de Koning 等人与荷兰银行 Serge Simons 合着的 Generic lean Six Sigma Project Definitions in Financial Services一文中的研究成果,其在对 65 个金融服务业精益六西格玛项目的数据收集和分析的基础上,将精益六西格玛项目定义分成六个普遍的种类,他们从不同的角度和方式将提高收入和降低成本分解成具体不同的关键质量特性,从而加以改进并衡量改进的成果,如表 4.2 所示.

　　值得一提的是,上表中最后一栏的目标方向,并不是无止境的,在实际操作中都必须通过收集客户之声并结合银行自身的实际情况予以定量,正如前文所述,如果超过了客户所需要的水平,也是不必要的,反而可能会造成浪费,抵消改进的成效.此外,上述项目类型在实际运用中可能是其中的一种,或者多种类型的结合.

　　(2)使用 SIPOC 图

    在定义阶段,最常用的一个工具是 SIPOC 图,这是一种过程图,它体现了本文第二章所述的精益六西格玛面向流程并将流程看作是一个从输入到输出的过程,即 Y= f (X1,X2,X3,……).它将输出与输入联系起来.

　　Supplier(供应商):在商业银行业务中,供应商通常也是客户,或者是内部的前线业务部门.

　　Input (输入):指提供的信息或材料,比如客户填写的汇款申请书,开户申请书等.相当于 X.

　　Process(过程):指用于转化的步骤,其中既包括增值的步骤,也包括非增值的步骤,比如客户提交了开户申请书后,银行后台的处理步骤等.相当于函数 f.

　　Output(输出):经过转换后提供给客户的产品、服务或信息,相当于 Y,也即是关键质量特性 CTQ.比如开户的时间是否符合客户的需求等.

　　Customer(客户):最终接受产品或服务的客户.

　　4.4.2 A 银行的项目定义

　　(1)确定项目章程(Project Charter)

　　如上文所述,项目章程是定义阶段的重要工具,它描述了项目背景、主要问题,改进目标、项目范围、项目阶段以及财务效益等.笔者根该项目的相关资料编译整理了如表 4.3 所示的简化的项目章程.从项目章程中可以看到,银行的销售人员和客户经理对新客户登陆时间的要求是 90 天,这与前文图 4.3 中其他主要竞争对手的客户登陆时间相当,而 A 银行目前的水平远远低于该水平.进而,项目章程明确了把缩短客户登陆时间作为项目的改进的目标,而这也就是该项目的关键质量特性,即CTQ.改进的目标是确保 90%的新客户的登陆时间以及 90%的现有客户对于新产品的登陆时间缩短至 90 天以内.此外,项目章程也界定了整个流程的范围,并概括了实施改进的 5 个步骤.

　　(2)流程的 SIPOC 图

　　笔者根据该项目的相关资料将A银行的客户登陆过程编译绘制成如图4.4所示的SIPOC 图.如图所示,整个客户登陆过程从填写新客户需求表开始,包括了 KYC、信贷审批、信贷文件制作、合规审查、账户数据维护、信贷数据维护、交易指令数据维护等多个环节.图中列出了每个环节所需的输入因素,及其所产生的结果.SIPOC的绘制将为以后阶段的工作打下基础.

　　(3)收集客户之声

　　正如前文所述,客户之声在六西格玛管理中起着十分关键的作用.而 A 银行这一项目本身主要就是根据前线销售团队和客户经理所反映的问题和需求而设立的.通过以上 SIPOC 图也可以看出,主要的输入源和输出端都是前线客销售团队和客户经理,因此,从前线销售团队和客户经理那里收集他们的客户之声是非常必要的,目的是了解哪些环节拉长的整个客户的登陆时间.根据调查的结果,前线销售团队和客户经理所关注的延长客户登陆时间的因素可以归结为六类,它们依次是:

　　· 结算过程的准确性;

　　· 提供过程所需要的信息,如客户登陆所需的各类文件资料等;

　　· 及时解决过程中的技术性问题;

　　· 信贷流程的及时性;

　　· 文件流程的及时性;

　　· 信贷流程中的准确性.

　　笔者根据这些调查数据,将结果编译绘制成图 4.5 所示的内容.从图中可见,文件流程的不及时所占的比重最高,占到 37%;其次是信贷流程的不及时,占到了 24%.这些客户之声为下一阶段的工作指明了方向.

　　4.5 项目测量

　　4.5.1 测量阶段的常用方法

　　精益六西格玛是基于数据的管理,将数据和经验结合不仅仅使我们停留在思考过程的层面上,而是能进一步深入落实到具体的改进措施中.因此,测量时过程改进的依据和基础.测量阶段需要在之前 SIPOC 图的基础上去收集各个步骤的具体数据,建议基准线(baseline),即目前服务的过程中每个步骤的水准以及 CTQ 的水准,通常包括:

　　· WIP(work-in-progress):正在运行的未完成的的工作量;

　　· 平均完成速度:比如每小时或每天完成的工作量;

　　· 需求的波动;

　　· 一次通过率:一次通过,不需要修改或重新加工的工作量的百分比,一次通过率高,即意味着流程更加平稳,差错少;

　　· 批准或移交:一个速度较慢的过程有两个特点:一是完成一项工作需要多次批准,二是工作在不同员工或小组之间反复传递.而一个精益的过程中,批准或移交的次数很少;

　　· 工作切换和学习曲线:员工在转换不同的工作时造成的延迟或效率的损失.通常,学习曲线会越陡峭,即在不同工作的切换造成的延迟越长;

　　· 西格玛水平:即出错的概率;

　　· 复杂性:可以是每小时、每天、每周处理不同任务的数量.降低复杂性是提高速度和质量的关键因素之一.

　　测量数据的途径,包括通过银行的系统抽取相关的数据,也可以通过抽样调查,或者实地观测等加以记录.

　　4.5.2 A 银行的项目测量

　　A 银行的项目小组根据 SIPOC 图进一步收集收集各个子过程的相关数据,从而得出当前客户登陆过程中各个子过程的基准水平,为分析阶段的工作提供数据基础.

　　笔者在表 4.4 中概括了 A 银行根据 SIPOC 图收集各个子过程的数据内容及其收集数据的主要途径和方法:

　　从上表中可以看出,每个子过程的时间数据尽可能的从系统中抽取.过程中的数据包括:差错率,比如数据维护过程中的录入差错等;过程中的拒绝率,比如 KYC失败,未能完成 KYC 或 KYC 过程中发现问题因而拒绝客户,或者信贷审批未通过等.通过上述数据可进一步测算出 A 银行客户登陆过程的基准水平,或称基准线(baseline),如表 4.5 所示:

　　进一步,根据收集的数据及测量的基准线水平,A 银行将目前的客户登陆周期以柱状图 4.6 和图 4.7 进行了描述.由图可见,77%的新客户以及 67%的现有客户的登时间超过 90 天.用西格玛水平来表示,那就意味着新客户的登陆质量低于 1σ 的水平,现有客户的登陆质量接近 1.1σ 的水平.回到项目章程中所设定的目标,项目改进需要确保 90%的新客户或现有客的登陆时间在 90 天以内.

　　4.6 项目分析

　　4.6.1 分析阶段的常用工具

　　分析阶段的目的是就是要让收集到的信息和数据变得有意义.分析阶段需要(1)通过收集的数据来找到延迟、浪费或者质量问题的根源;(2)分析造成这些根源的原因.其中,通常用于寻找问题根源的工具有:

　　(1)帕累托图:用柱状图来标志每个因素对整个过程的影响程度,通过帕累托图可以看到,通常情况下,80%的工作延迟或差错只是由 20%的步骤造成的.通过帕累托图,可以帮助找到需要改进的重点,使改进更聚焦和集中于那些 20%的步骤.

　　(2)价值流图(Value stream maps):在前期收集到数据的基础上,绘制价值流图,识别出其中的增值环节以及非增值环节,如用于等待,或处理返工的时间,即过程中的浪费,消除非增值的环节,或减少这些环节所需的时间.在一些精益六西格玛项目中,绘制价值流图也会在测量阶段完成.

    更进一步,用于分析造成这些根源的原因的工具通常有:

　　(1)鱼骨图:又称因果关系分析,以可视化图形来记录所需解决的问题与其所有可能的潜在因素之间的联系.要找到这些因素,需要通过头脑风暴等途径进行挖掘.

　　(2)散点图、回归分析:用来确定两个或几个因素之间是否存在某种关联关系及其关联的程度,比如工作量的积累与员工电脑数据录入差错率之间是否有联系·直观的散点图能直观的描述输入变量和输出变量之间的联系.

　　4.6.2 A 银行的项目分析

　　在这个阶段,A 银行的项目小组使用了精益六西格玛工具箱中的价值流图分析、头脑风暴、鱼骨图分析以及帕累托图工具,目的是分析造成客户登陆过程延迟的根源.

　　(1)增值/非增值分析

    A 银行对 SIPOC 图中的每个过程绘制详细的价值流图,并对每个过程进行增值环节和非增值环节的分析,这是精益思想的主要工具,目的是要找到并最终减少每个过程的非增值环节.A 银行绘制价值流图有一套规范的方法并提供了专门的课程,参与绘制的项目成员之前都经过这一方面的培训.通过绘制各个环节的价值流图,项目小组观察到以下主要问题:

　　· 整个过程中关键的几个子过程是依次顺序进行的,从 KYC 到信贷流程,到文件流程,再到账户信息维护;

　　· 对于 KYC、信贷、文件和账户信息的子流程的启动都需要重复输入同样的信息到相关表格中;

　　· 整个过程没有一个集中的管理部门,各个子过程都是各自独立进行的;

    · 反复需要前线业务部门不必要的签字;

　　· 在信贷审批和信贷数据维护两个子过程之间存在客户经理不必要的介入;

　　· 为获得签字,员工在银行大楼的 22 层、4 层和 19 层之间跑来跑去;

　　· 账户数据维护环节,把已经打印出来的文件再次扫描录入相同的系统并重新编号;

　　· 账户数据维护环节:由 4 个员工做只需要 2 个员工就能做的事情(准备、录入、检查、复查);

　　· 没有统一标准的流程可供执行;对于处于停滞状态的客户登陆没有正式的上报机制.

　　(2)头脑风暴

　　头脑风暴作为一种常用的工具,在 A 银行一个由 17 个人组成的工作组中进行,他们代表了客户登陆过程所涉及的所有部门.通过头脑风暴发现的导致过程延迟的根源可以概括为缺乏有效的沟通、协调以及优先排序,具体包括:

　　· 在整个过程中,各部门之间普遍缺乏沟通与合作;· 缺乏过程跟踪及相应的跟踪数据;

　　· 对 WIP 缺乏有实质意义的评价;

　　· 相关的部门进入过程过晚;

　　· 对来自内部的查询反应速度过慢;

　　· 没有一个集中排定优先顺序的过程;

　　· 没人对整个过程负责;

　　· 过程太过复杂,涉及的部门过多;

　　· 缺乏对文件流程的主动跟进追踪;

　　· 无从知晓相关环节的联络人;

　　· 系统功能落后,缺乏过程自动化;

　　· 过多的重复录入数据.

　　(3)端到端(End to End)流程分析

　　根据图 4.4 的 SIPOC,项目小组发现现有的客户登陆流程是按顺序依次进行的,如图 4.8 所示

　　但是,整个端到端的流程是否必须要按照上述顺序依次进行·对于这个问题,项目小组通过鱼骨图这一因果分析工具来进行分析并寻找答案.笔者将这一分析过程绘制为图 4.9 所示的简化的鱼骨图.如图所示,将是否必须按照顺序依次进行(即结果Y)这一问题的潜在因素(即 X)归为 6 类,包括环境、方法及流程、设备及系统、信息、总体、人员和培训,而每一类因素中则尽可能了包括可能影响结果 Y 的各种原因.

　　项目小组通过分析发现,除了开立账户前必须完成 KYC 这一出于监管要求而必须按顺序进行的环节之外,其他环节必须按顺序进行的理由并不充分,并且,项目小组发现造成这一情况的一个主要的问题在于整个流程并没有一个诸如缩短周期时间的明确目标.最后,根据鱼骨图分析的结果,项目小组认为客户登陆的过程并非一定要按前后顺序依次进行.

　　(4)子流程分析

    在端到端的分析中可以看到,整个客户登陆的过程大致包括 7 个子流程.那么是否有必要花费同样的时间和精力去对每个子流程进行具体的分析研究呢?这样做势必会花费大量的时间、人力和物力,而且容易分散目标,找不到重点.二八法则告诉我们,通常情况下,80%的延迟或差错是由 20%的环节所造成的.因此,有必要将改进的重点聚焦于那 20%的环节上,从而使改进更有效率.

　　前文中提到的帕累托图是一个常用的分析工具,可以帮助找到需要改进的重点.基于在定义阶段和测量阶段所收集的客户之声以及过程数据,项目小组采用了帕累托图,用柱状图来标志每个子流程对于整个过程的影响程度,如图 4.10 所示.从图中可以看到,文件流程所占用的时间是最长的,平均长达 110 天,占整个客户登陆时间的 70%,其次占用时间较长的子流程分别是 KYC 流程和信贷审批流程,所需时间分别为 18 天和 17 天.文件流程、KYC 流程以及信贷审批这三个子流程加起来所占用的时间占了整个流程的 92%.因此,项目小组将改进的重点聚焦于这三个子流程,其中文件流程是改进的重点.

　　找到了改进重点之后,项目小组进一步对文件流程进行了分析,所使用的方法及工具与上述对整个端到端的分析相同,即通过鱼骨图找出为何文件流程需要超过 3个月的时间的根本原因;同时,基于在测量阶段绘制的价值流图以及收集的数据,利用帕累托图进一步找出在文件流程中占用时间最长的子流程,从而发现问题.项目小组通过分析发现,造成文件流程冗长的主要原因在于:

　　· 缺乏客户或内部相关部门的主动跟进;

　　· 负责文件执行的小组没有做决定的权利,万事都要找客户经理澄清;

　　· 对于长时间没有回应的客户没能及时上报从而未能引起重视.

　　4.7 项目改进

　　4.7.1 改进阶段的常用方法

　　顾名思义,改进阶段的目的就是基于之前阶段的分析对问题根源进行改进从而提高整体过程的效率和质量.其实,改进措施对于不同的问题和具体情况都有所不同.

　　通常所使用的工具和思路包括:

　　(1)拉动系统(Pull)

    拉动系统的主要依据是利特尔法则①,即:

　　过程周期(lead time)= 运行中工作量(WIP)/ 单位时间完成的工作量比如银行的某个分支机构每天能处理 10 个提款申请,而目前有 20 个提款申请已经受理但未完成,那么完成一个提款申请的时间就是 2 天.如果静态的理解,就比如一旦第 21 个申请被受理,就需要 2 天的时间才能完成.然而,服务是一个不间断的持续的过程,因此,2 天就是一个过程时间.

　　拉式系统的目的在于控制或减少位于分子的 WIP,从而缩短过程周期.因为如果要提高分母的单位时间完成的工作量,即提高平均完成速度,或许需要投入更多的资金和资源.建立拉动系统,通常需要在输入环节进行控制,优先排序,建立缓冲,当WIP 中一项任务结束离开流程后再释放另一项新的任务进入 WIP,整个过程是由输出来"拉动"输入,而不是由输入来"推动"输出.

　　拉式系统对于提高公司内部服务效率会比较有效,而在涉及直接面对客户的过程中,还是需要想方设法提高分母的数值,因为客户无法等待太长的时间.

　　(2)减少切换

　　切换问题指的是延迟做增值的工作或者在做增值工作是被打断.前者例如员工需要处理两种或更多种的工作,在完成不同的工作时要采用不同的系统和流程,那么员工会倾向于批量完成其中的一种工作后再切换到另一种工作去批量完成,这样便会使其中某一种工作的完成时间被延长;后者例如当员工在集中精力处理某一项工作的同时,被一个电话或其他的询问打断,使他一会儿要做这个,一会儿又要做那个,从而导致了他原先所做的那件工作的延迟.解决前一个问题的方法之一就是降低员工工作内容的复杂性,适当增加重复性,从而提高效率.解决后一个问题的方法之一就是尽可能的消除这些中断.

　　(3)并行处理

    将原先按顺序依次进行的端到端流程分成不同的子流程同时进行,从而缩短整个过程的时间.这一方法被应用到了 A 银行的改进项目中.

　　(4)5S现场管理法①

    5S 是一种将工作环境布置得井井有条从而提高工作效率的工具.5S 指:

　　Sort(整理):将日常要用的物品从不经常用的物品中区分开来;Set in Order (布置):将需要的物品放在最容易找到的地方;Shine(整洁):确保工作场所整洁;Standardize(标准化):对上述三项内制定标准;Sustain(持续):遵守标准,养成习惯.可通过后续跟踪以确保持续执行.

　　4.7.2 A 银行的项目改进

    在分析阶段,造成客户登陆时间冗长的根源已经被发现并进行了相应的分析.于是,项目进入了改进阶段,对发现的问题进行改进.

　　(1)端到端流程的重新设计

    如上文所述,由于整个端到端的过程并非要按顺序依次进行,因此,如果将某些环节并行处理,那么整个过程的时间能被大幅度缩减.项目小组在之前鱼骨图因果分析的基础上,重新设计了端到端的流程,提出了并行处理的改进,如图 4.11 所示.

　　从图中可以看到,由于没有外部监管的强制要求,可以将 KYC、信贷审批和文件流程同步进行.同时,将账户数据准备的环节提前到 KYC 之前,即在与客户接洽是便开始收集相关数据,以便于在通过 KYC 核实相关情况后更快的进行账户数据的录入.

　　经过这样的重新设计,是整个端到端的流程大幅缩减.

　　(2)协调及沟通的改进 -- 加强客户登陆管理

    项目的另一个重要改进是针对在分析阶段的头脑风暴和因果分析中发现的一个关键问题,即整个过程没有一个集中的管理部门,流程涉及的诸多部门之间普遍缺乏沟通与合作,从而缺失有效的跟进拉长了登陆周期.对此,项目小组提出设立独立的职能部门对客户登陆的全流程进行协调和管理.这一新的部门架构及其与业务部门之间的合作关系如图 4.12 所示:

　　在这一架构中,由业务部门对业务优先顺序进行排序,并同时新设立以下部门和职位:

　　· 新设立客户登陆经理职位,专职负责并跟进某一客户从提出初步需求直到可开始交易状态的整个登陆流程;

　　· 新设立高级客户登陆经理职位,作为客户登陆经理的主管,统筹负责 A 银行企业客户的登陆管理;

　　· 设立客户登陆管理委员会,每月检讨客户登陆的优先排序、评估客户登陆进度并研究相关的数据和报告.

　　(3)改进文件处理及信贷流程

    针对在分析阶段发现的占用时间最长的文件处理流程,项目小组提出相应的改进方案,主要包括:

　　· 每两周由集中文件部门(Central Documentation Unit, CDU)催促那些优先度高的客户的进度;

　　· 若客户在第三次催促后仍未回复,需将此情况上报,并将此工作转由业务团队跟进;

　　· 开发制定文件模版,从而使 CDU 能够在于客户的协商阶段自主进行,而无需频繁等待客户经理的回复;

　　· 对外部法律咨询费用设定一个门槛,在此门槛以下的费用无需特别审批.

　　4.8 项目控制

　　4.8.1 控制阶段的主要工作

　　项目的改进完成了,进而转入最后的控制阶段.这一阶段的目的是要确保项目改进所取得的成果能够保持下来,并得以持续,知道有新的数据和经验表明还有更好的方法而进行进一步改进.精益六西格玛团队需要向项目发起人说明如何移交,并确保经过改进的过程中所涉及的每个员工都接受到了相应的培训.对于金融服务机构,控制阶段的工作通常包括:

　　· 将改进后的过程文件化,将改进的过程撰写成文件,并根据这些文件来培训员工;

　　· 将项目改进的成果财务量化,以财务形式进行确认,而后可以持续跟踪;

　　· 定期检验.员工对于新程序的适应有一个过程,因此有必要每隔一段时间,如三个月或半年等对项目进行一次检验;

　　· 项目试运行.在改进的项目前面推开前,应尽可能让项目在小范围内进行测试.其主要目的还是在于降低风险,并及时发现潜在的问题.

　　· 制定控制计划,确保新的过程能够持续满足客户的需求.控制计划需要明确对新的过程起到关键作用的指标,指出如何收集合显示相关的数据,并设定自动警告机制,比一旦出现了问题,可以通过业务系统或电子邮件发出警告,以及时发现问题从而确保过程的稳定.最后,控制计划还需要确定新的过程由谁来负责管理,并进行绩效监控.

　　4.8.2 A 银行的项目改进成果及后续控制

    当新的客户登陆流程和架构投入到了实际运营后,A 银行的企业银行部取得了以下主要成效:

　　· 对于复杂产品的客户登陆周期缩短至 1 至 2 个月,达到了在项目章程中制定的改进目标.

　　· 新客户在其第一年的贸易业务中增加了 20 至 40 天的贸易时间,从而增加了约 240 万至 460 万美元的收入;

　　· 改进的流程使得每天减少了 5 万美元的客户管理成本上述数据基于前线销售部门的预测和计算,并得到所有相关部门的同意,并且这些数据仅为保守估计.此外,尽管难以衡量之前由于登陆时间过长而造成客户流失至其他竞争对手所造成的机会成本,但其中的价值无疑是非常显着.

　　当企业银行业务部成功实施了这一客户登陆改进项目后,这一客户登陆模式被推广到 A 银行的全球架构中,进而组建了客户登陆及账户维护部门(CustomerOn-boarding and Account Management)进行后续管理.改进后的新流程所带来的效益被前线销售部门和 A 银行首席财务官所认可,并为 A 银行的其他业务部门提供了良好的借鉴.在之后的两年中,A 银行的商业银行业务部门也以此为参照对其商业银行客户的登陆管理进行了改进.