精益六西格玛理论综述

　　第 2 章 精益六西格玛理论综述

　　六西格玛管理和精益思想是在上世纪七十年代源于美国摩托罗拉和日本丰田汽车公司,在制造企业中分别用于提高产品质量和生产效率的管理方法,自上世纪 90年代起在全球范围广为推崇,其应用范围也从制造也扩展到服务业.2002 年,美国学者麦克尔?乔治提出将六西格玛与精益相结合,最大程度提高质量和效率,同时降低企业营运成本.2003 年,他继而又出版了《服务业精益六西格玛一书》,提出了精益六西格玛在服务业广阔的应用前景.如今,精益六西格玛在全球跨国金融机构已有着不同程度的应用,并取得了巨大成效.本章通过对六西格玛管理和精益思想的历史发展及其核心要义的阐述,分析了两者如何相互结合从而最大程度提高质量和效率,同时,将精益六西格玛与其他管理方法进行了比较,分析了其与其他管理方法的主要区别和优势,及其对于商业银行管理的适用性.

　　2.1 六西格玛管理概述

　　(1)六西格玛的历史与发展

　　六西格玛的管理方诞生于 1970 年代的摩托罗拉,后由通用电气发扬光大,并在全球掀起了六西格玛管理的浪潮.

　　在 20 世纪 70 年代,美国企业经历了日本产品所带来的巨大冲击.摩托罗拉作为世界上最早的电视机生产厂家,于 1974 年出售了电视机业务,又于 1980 年在日本竞争者面前丢失了音响市场.然而,收购了摩托罗拉电视机业务的日本松下公司却令摩托罗拉感到惊讶:松下公司通过质量改进,虽然同样雇用了美国工人,但却将制造过程的缺陷率从 15%降至 4%.这一惊人的改进,让摩托罗拉深刻地认识到自己与日本竞争对手之间的巨大差距,而其中最关键的就是产品质量.

　　摩托罗拉在认识到差距后,开始投入大量的时间和精力对此进行仔细的分析和研究,并在 1987 年提出了名为"六西格玛方案"的规划,目标到 1989 年将产品和服务质量提高 10 倍;到 1991 年达到至少 100 倍的改进;到 1992 年达到六西格玛的质量水平.在推行六西格玛管理两年后的 1989 年,摩托罗拉成为第一批获得美国"波多里奇国家质量奖"的公司,这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖.正是由于在西格玛管理方面的创造性工作,使得摩托罗拉的名字永远与六西格玛结合在了一起."六西格玛"这一术语也成为摩托罗拉的一个注册商标.

　　继摩托罗拉之后,六西格先后被引入了霍尼韦尔公司和通用电气公司,并取得了辉煌的业绩.通用电气自 1996 年起开始把六西格玛作为其管理战略之一,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法.公司的六西格玛项目从 1996 年的 3000 个上升到1997 年的 6000 个,并且实现了 3.2 亿美元的收益.到了 1998 年,由于六西格玛质量改进项目而产生的直接收益,超过 7.5 亿美元,远远高于 GE 在六西格玛质量行动上的投入.

　　继通用电气之后,越来越多的企业将六个西格玛应用于优化企业整体的业务流程,不仅仅在制造业,更多的服务业企业,如花旗银行、全球最大的 B2C 网站亚马逊等都成功采用六西格玛战略,提高服务质量,从而保持较高的客户忠诚度.六西格玛已不再是在制造业中面向业务流程的质量管理方法,它同时也成为一个有效的提高服务业业务流程的管理方法和策略.在六西格玛的巨大成效的影响下,一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务.目前,美国公司的质量水平,已从大约十年前三个西格玛的水平提高到五西格玛左右,而日本已经超过了 5.5 西格玛水平.

　　(2)六西格玛的含义及核心内容

　　西格玛(Sigma),即希腊文字母"σ",在统计学上用来表示标准差,用以描述总体中的个体相对于均值的偏离程度.在正态分布中,函数曲线下 68%的面积在均值左右的一个标准差范围内,95 %的面积在均值左右两个标准差的范围内,99%的面积在均值左右三个标准差范围内.西格玛可以用来表示产品或服务的质量水平,西格玛水平越高,说明出现缺陷的次数越少,质量水平越高;西格玛水平越低,说明出现缺陷的次数越多,质量水平也就越低.如果一个过程拥有六西格玛的能力,则意味着该过程在正常情况下,每百万次机会中只会产生 3.4 个缺陷,如表 2.1 所示.

　　以银行为例,假设一笔柜台取款业务在 2 分钟内操作完即为合格.某营业网点一天共发生取款业务 300 笔,若其中 83 笔超过 2 分钟,从质量管理的角度来说,这就是次品,所以该营业网点当天的合格率是 72.3% ,大约为 2.1 个西格玛水平.如果该营业网点取款业务的操作时间合格率要达到 6 西格玛,就意味着每 2 年半多才出现一次取款超时的现象.

　　所谓六西格玛管理,就是以客户为中心,以数据和事实为依据,针对过程采取改进措施,消除波动,进而持续改进质量与效率,不断追求卓越的管理机制.具体来说包括以下几方面:

　　一是以客户需求为导向.六西格玛的出发点就是客户最需要的是什么.产品的质量和价值是由客户决定的,必须站在客户的角度去分析,而不是企业管理人员凭自己的经验认为客户需要什么.比如银行信用卡业务,通常会附有许多增值业务,但这些增值业务是否都是客户所需要的,如果客户不需要,银行反而会为提供更多的增值服务而提高营运成本.如何了解客户最需要的是什么的?这就需要搜集客户之声(VOC,Voice of Customer),从客户之声中提炼关键质量特性(CTQ,Critical to Quality),进而评估企业现有的产品或服务对于 CTQ 的满足水平,将 CTQ 纳入流程的改进过程之中,以最终满足客户的需求.

　　二是以数据和事实为依据.管理实践证明,以事实和数据为基础的管理能更加有效地发现问题、分析问题并解决问题,而六西格玛管理正是一种以数据驱动为基础的管理,强调用数据说话,依数据决策.改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中.六西格玛对于数据的重视和利用贯穿于管理始终,它从定义项目开始,收集数据并分析关键变量,并对可能的解决方案进行量化评价,还对优化结果进行量化监测和控制,只有这样问题才能够被更加有效地发现分析和解决.因此,六西格玛更愿意相信数据而不是经验,它通过一系列方法和工具的运用,使大家相信所有的结果都是可以测量改善,并加以有效控制的,所有的输出都需要量化,产品要有衡量品质的指标,而服务质量也要按照一定的规则进行量化.

    三是面向流程的管理.六西格玛中一个最简单而同时又是最强的理念是:任何一个过程的输出都是这个过程的输入所造成结果,通常可以用以下函数表示,Y 为输出,X 为过程输入变量:

　　Y = f (X1,X2,X3,……)

　　在六西格玛里,典型的 Y 就是 CTQ,而 X 就是那些影响 CTQ 的关键因素.六西格玛的流程导向思维强调注重"只有输入好,结果才可能好","只有过程好,结果才可能好","输入和过程的最佳结合,才是追求卓越质量的最佳途径"等一系列理念.六西格玛管理从流程的视角来看待一切经营管理活动,并且运用了一系列的概念来描述和评价流程.

　　四是减少波动(Variation),不断追求卓越.减少波动是六西格玛的核心概念,企业在实现 CTQ 的表现上存在波动,而对于这种波动的存在,必须加以改进.为消除波动,就需要使用界定-测量-分析-改进-控制(DMAIC)控制的方法及相关工具来加以解决.当公司把某个业务流程的西格玛水平从原来的三西格玛提高到了四西格玛,这已经说明取得了阶段的胜利和成功.但是,公司最终目标是六西格玛水平,这就促使公司在四西格玛水平的起点上再一次向六西格玛进发,如此循环反复,坚持不懈,离六西格玛的目标才会越来越近.从这个角度,六西格玛管理是一个循环渐进的过程,以接近完美质量的产品或服务和极高的客户满意度为目标,这给传统的质量管理注入新的活力,也使依靠质量效率取得效益成为现实.因此,六西格玛是一种不断改进和突破,追求卓越的管理模式.

　　2.2 精益思想概述

　　(1)精益思想的历史与发展

　　精益思想源于丰田生产系统(TPS),后由美国麻生理工学院的学者加以提炼归纳,随后发展为精益思想.

　　二战结束后不久,以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式占据着汽车行业的主导地位,在这种生产方式下,流水线产量高,但产品品种少.当时,这种大批量生产代表着先进的生产管理方法,它通过采用了大量的专业设备,从而降低成本,提高生产力.与处于绝对优势的美国汽车业相比,日本汽车业处于起步阶段,丰田汽车公司从成立直到 1950 年的十几年间,总产量还不及福特公司 1950 年一天的产量.但日本将汽车行业作为一个重要的产业,派出了大量人员访问美国.丰田汽车公司在访问了美国的几大汽车厂后发现,使用大规模生产的方法来降低成本还存在进一步改进的余地.当时的日本企业面临战后资金缺乏和技术落后等许多方面的困难,很难达到与美国一样的汽车大批量生产的规模.因此,他们认为美国的大批量生产方式对于当时的日本来说并不可取,他们需要研究一个更能够适应当时日本市场需求的生产管理策略.

　　以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者,在不断探索后,终于找到了适合日本国情的汽车生产方式,逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法.1973 年的石油危机使日本汽车工业开始大展拳脚.由于市场环境的变化,大批量生产所具有的弱点日趋明显,而丰田公司的业绩却开始上升,与其它汽车企业的距离越来越大,精益生产开始为世人所瞩目.

　　20 世纪 90 年代,美国进行了一系列对精益生产的研究和实践.除了汽车行业,有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来.

　　在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力.1985 年,美国麻省理工学院的丹尼尔·T·琼斯等教授用了近 5 年的时间,对 90 多家汽车厂进行对比分析,于 1992 年出版了《改变世界的机器》一书,把丰田生产方式定名为精益生产,并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述.四年之后,该书的作者出版了《精益思想》,进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维,并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域,尤其是服务业.精益思想不再局限于生产领域,它促使管理人员重新思考企业的流程,消灭浪费,同时创造价值.

　　(2)精益思想的核心内容

　　精益思想的核心是通过价值流分析,识别并消灭浪费,提高生产服务效率,缩短生产或服务周期.具体包括以下几方面的内容:

　　一是从客户的角度识别价值和浪费.所有在客户的眼中有增加价值的活动被称为"增值活动"(Value-added).从客户的角度来说,如果客户知道了某项工作的成本是算在价格内的,那么客户是否愿意掏钱来购买这件产品或服务.如果客户不愿意掏钱,那么这项工作在客户的眼中就是"非增值的"(Non-value-added),它不会给客户带来任何增值.在精益思想中,在客户眼中所有非增值活动所涉及的时间、成本、流程等都是浪费.精益思想把浪费归纳为七个类型①,在服务业中,他们表现为:

　　①过度加工(Over processing):基本意思就是在使客户满意之外还做了很多工作.企业只要实现客户愿意掏钱购买的那部分价值,而不需要再添加其他价值.在银行业中,过度加工还表现在一个流程中冗长而复杂的批准程序,是否其中的每一个批准签字都是增值的呢?是否需要填写不必要的表格,或者做一些不必要的检查呢?如果不是,那就存在过度加工了,服务的效率就有改善的空间.

　　②运输(Transportation):原指物件、产品或信息的不必要移动.在服务业中,通常表现为走来走去收取或发送物件或信息.比如在银行业务中,客户办理一项业务需要先到 A 柜台,再到 B 柜台,再到 C 部门,再返回 A 柜台.过度的运输对客户来说是不增值的,并且会造成服务时间拖长,降低客户满意度.对此,一方面,可以将几个步骤合并起来从而减少或消除反复周折,另一方面,也可以尝试重新安排工作场地从而减少运输时间.

　　③动作(Motion):指员工自身不必要的移动.服务业中要发现运输和动作的浪费要比在制造业困难得多.在服务业中,动作可以表现为在不同的电脑局域网或系统中的频繁切换,或者为完一项可以自动化完成的任务进行了太多的手工输入和计算.比如银行要完成一项提款业务,员工需要在信贷系统,会计系统和文件系统中反复切换等.也解决这一问题,可以考虑重新安排员工办公桌上的所有设备,更合理的布局等.

    ④库存(Inventory):指任何超过实际需要的在产品(Work In Progress,WIP),他们都会产生非增值的过程下游的等待成本和漫长的服务周期,从而不能满足客户的愿望.在服务业中,这种情况比比皆是:员工需要寻找成堆的表格、电子邮件中有一长串的询问和需求等待回复、有一长串的电话需要回复等.

　　⑤等待时间(Waiting Time):指前一个过程或活动结束和下一个过程或活动开始之间的间隔时间.服务业中的很多工作是肉眼看不到的,比如 A 工作的开始需要要 B 工作的完成,而 B 工作的开始又需要 C 工作的完成,这样,在 C 工作完成前 A和 B 工作都需要等待时间,而如果 C 工作有过多的 WIP,那 A 和 B 的等待时间就势必会延长.解决这一问题就需要通过绘制价值流图来发现过程中的等待时间.

　　⑥缺陷(Defect),指任何不符合客户要求的服务,可以是错误的结果,也可以没有按期完成,从而造成客户的不满.有些缺陷是过程的上游造成的,而被下游的操作人员发现的,因而需要返工.返工造成的非增值浪费是相当严重的,有数据表明,10%的缺陷率能够增加 38%的过程周期(Lead Time)和 53%的 WIP.这就要求努力控制缺陷率,而这也就是六西格玛的用武之地.

　　⑦过量生产(Overproduction),指生产的产品或提供的服务并不是客户所立即需要的产品或服务.这与过度加工还是有区别的.过度加工指的是对同一种产品或服务提供了客户并不需要的价值,而未根据客户需求的轻重缓急提供了过量的产品或服务.比如银行后台员工处理提款业务,A 类授信的提款和 B 类授信的提款需要通过不同的流程和系统,而 A 类和 B 类业务中都有紧急的需求和非紧急的需求,为避免反复切换流程,如果员工先处理了完 A 类业务,再处理 B 类业务,那么 B 类业务中的那些紧急需求的等待时间就还会被延长,而 A 类业务中那些不那么紧急的需求会被优先处理.此外,日常工作或服务中,小到对一份资料拷贝过多不必要的复印件,制作没人会去阅读的报表,提供客户不需要或者根本不想知道的额外咨询,都是属于过量生产浪费.

　　二是提高过程效率.运用精益思想的目的是提高服务效率、缩短服务周期.对于实现这一目的,是通过"过程周期效率"(Process Cycle Efficiency,PCE)来衡量的:

　　过程周期效率 = 增值时间 / 所有过程时间

    过程周期效率表明了一个过程中有多少时间花在增值活动上,又有多少时间花在了浪费上.一般来说,当 PEC 小于 10%就说明过程中存在很多非增值的活动,是非精益的.一般在服务行业,过程周期效率只有 5%,这就意味着 95%的工作是不增值的,这些不增值的工作拖延了服务效率,并承担了高额成本.

　　2.3 精益与六西格玛的相互结合

　　通过上文的分析可以看出,六西格玛是提高质量的有力工具,而精益思想可以有效的提高服务速度.那么,精益和六西格玛是否有必要同时加以利用呢?答案是是肯定的,有效的结合精益思想和六西格玛,通过提高质量来提升速度,同时又通过提升速度来促进质量,相互促进,从而最大程度的降低成本.正如图 2.1 所示,水平座标代表缺陷率,也就是西格玛水平;垂直于页面的坐标代表服务周期,也就是速度;而纵坐标代表的是不增值的成本.如果仅仅降低缺陷率或者仅缩短过程的时间,的确可以降低成本,但若同时运用精益和六西格玛,同时提高质量和速度,不增值的成本便可以减少到最低.

　　通过提高流程的质量来提高效率,这比较容易理解,当消除了波动和差错,便能够避免返工,从而提高效率.那如何理解通过提高效率来提升质量呢?所谓提升效率,是通过精益思想来减少那些对客户来说是非增值的步骤,而非减少那些必要的增值步骤.如果精益消除了非增值的步骤,会更加容易获得六西格玛的质量.例如一个需要20 个步骤的开户流程,每个步骤都在四西格玛的水平,即 99.38%的合格率,那么该开户流程的总体合格率为(99.38)^20= 88%,这对银行来说是不合格的.如果通过精益的工具去除非增值的步骤,比如把步骤从 20 个减少为 10 个,那么这个流程的总体合格率就能上升至(99.38)^10= 94%.这里,即使没有质量的改进,单凭步骤的减少就能大幅降低差错的概率.如果再加上六西格玛的工具,将每个步骤的质量水平提高到五西格玛的水平,那么该流程的总体合格率能够进一步提高到(99.977)^10= 99.8%.

　　在实际运用的过程中,笔者根据对精益思想与六西格玛管理的理解,将两者的结合概括为图 2.2 所示的内容.关于如何将下图所示的内容加以具体应用,本文在第 3章会进一步分析.

　　首先,精益六西格玛需要强大的文化基础,其中就包括六西格玛的企业文化所要求的获得高级管理层的支持、固化的培训、以及专属的资源等等.但精益没有明确指出要长期获益所需要的文化基础.如果仅仅运用精益思想和方法,有时不能长期保持实施的效果.有些成功的精益项目,由于新的管理层接管而失效,但是六西格玛就没有那么容易改变.

　　其次,虽然精益和六西格玛都强调以客户的需求为导向,但是精益没有把客户的关键质量需求放在第一位,而六西格玛在一开始就必须考虑来自客户的声音,并把客户的关键质量特性作为衡量标准,进而开展一些列的流程改.

　　第三,六西格玛很少去区分工作是否增值、也不会把减少不增值的工作作为核心原则.而精益则提供了强大的价值流图工具,它跨越了功能的界限,强调突出浪费和延迟.价值流图在流程改进的过程中扮演者十分重要的角色.

　　第四,精益工具和六西格玛工具各有千秋.六西格把消除波动作为其核心概念,并提供了一系列工具来攻克波动的影响.缺陷、供需波动都会对过程的周期产生影响.与此同时,精益工具提供了独特的速度改进工具,比如时间价值分析、5S 等,这些工具已经发明十多年,并不断完善.而这些工具是六西格玛的工具箱所没有的.两者的相互补充,能更加有效的对流程进行改进.

　　第五,整个过程从输入、流程直到最后输出,都是基于对数据的收集,测量和分析,都以事实为依据,这是精益和六西格玛.比如在客户之声的收集阶段,需要设计各类表格记录客户的需求,再通过数据分析工具加以分析,最终确定关键质量特性.

　　又比如在测量阶段,需要记录流程中各个环节的工作量、时间等数据,进而得出基准线并分析各环节数据之间的相互关联.即使在项目最后的控制阶段,也要通过数据来分析记录改进的成效,从而为持续改进打下基础.

　　2.4 精益六西格玛与其他管理方法的区别

　　既然精益六西格玛能够帮助企业有效提高质量和效率,那么,它相对于其他管理方法主要区别和优势在哪里呢?在此,本文将它与企业流程再造(BPR)以及全面质量管理(TQM)这两种涉及流程及质量管理的方法进行一番比较.

　　(1)与企业流程再造的区别

　　企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)最早由美国学者迈克尔和詹姆斯提出,在九十年代达到了顶峰的一种管理思想.它强调以业务流程为改造的对象、以客户的需求和满意为目标.美国几大公司,如 IBM、通用汽车、福特汽车、AT&T 等先后加入运用 BPR 的行列.实践证明,这些大公司实施 BPR 后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.BRP 最大的特点就是快,不用将很多的时间都用于分析.应用 BRP 时,非常鼓励创造性思维,它不局限于原有的条条框框,而是强调在确立目标、研究现状以后,重新建立企业流程,而不考虑企业以前的状况.在全新的基础上,进行革新,设计出一个新的流程,并开始投入使用.

　　BRP 的流程不是分析出来的,而是来源于最佳实践.根据世界级公司的最佳实践,制定出类似的流程和实施步骤,这就大大地节省了时间.

　　然而,BRP 方法也有一些明显的局限性①,主要体现在:

　　一是改变来自于外部咨询师.应用 BRP 的公司,流程改进要借助于外部咨询师,要根据外部咨询师的建议来改变企业的某些方面.但是,外部咨询师的建议,很难被企业组织心甘情愿地全面接受.

　　二是员工的参与少.由于流程改进完全依赖于外部咨询师的建议,因此内部员工的参与很少.这不利于员工的成长,也可能导致员的积极性降低.

　　三是缺乏衡量标准.与六西格玛管理的具体量化所不同的是,BRP 方法缺乏有效的衡量标准,过度依赖于实践经验.事实上,BRP 方法也不关心新流程的效果,因为 BRP 来自于最佳实践,是按照过去的经验行事.

　　四是容易忘记最终改进的目标.BRP 方法与 IT 实施联系紧密,很容易忘记最终改进目标.企业流程再造的目的是提高业绩和效率,再造并不是目的,但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标.

　　五是缺乏持续改进的力量.BRP 方法使企业很容易缺乏持续改进的力量.因为改进是由咨询师从外部发起的,企业只是按照咨询师的意见办事,但究竟为什么这样做,企业却不甚了解.这样做的直接后果,就是企业难以有足够的信心和兴趣来坚持持续的改进.

　　精益六西格玛与 BPR 都是流程改进的方法,两者各有利弊和局限性.如表 2.2所示,BRP 主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进,是推倒重来的方式.

　　它比较难于被组织心甘情愿的全面接受,适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业.六西格玛管理是流程持续改进的方法.它由企业内部人员来推动完成,需要的时间比较长,但这样的改造比较彻底.企业内部员工都参与其中,并有机会成为流程改进方面的专家,因而有持续改进的力量.

　　(2)与全面质量管理的区别

　　全面质量管理(Total Quality Management,TQM)是一种全员参与的质量管理形式.全面质量管理最早起源于美国,后在其他西方发达国家逐步推广.特别是日本在20 世纪 60 年代以后推行全面质量管理,取得了丰硕的成果,引起世界各国的瞩目.

　　20 世纪 80 年代以来,全面质量管理得到了进一步的发展和深化,其含义也远远超出一般意义上的质量管理领域,成为一种全面的经营管理方式和理念.全面质量管理的主要特征是以质量为导向的持续改进,并且涉及公司从上到下的所有管理层和所有部门①.它的目的是通过使客户满意,通过让企业所有成员以及社会大众受益.当然,和其它任何管理方法一样,全面质量管理也有其局限性:

　　一是它通常只注重局部的改进,而缺乏对整体流程的关注.全面质量管理活动只停留在质量管理小组的层面,因此,虽然名义上是全面质量管理,但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力.

　　二是把质量看成是主要是质量管理部门的责任,高层领导重视不够.许多企业的管理层对全面质量管理的认识不到位,因而重视程度不够.

　　三是注重技术驱动,注重内部的技术革新和改善,把技术看成推动公司发展壮大的动力,从根本上缺乏客户驱动的理念.

　　四是缺乏跨部门的有力合作.即使在 TQM 的鼎盛时期,它在大多数企业里也只是一种部门性的活动.这导致各部门的改进方案之间彼此隔阂,无法解决部门间主要的、对客户有着关键影响的问题.

　　表 2.3 将概括了上述 TQM 的局限性以及益六西格玛与之相比较的主要优势,由此可见,精益六西格玛可以有效的弥补全面质量管理的不足之处.

　　2.5 精益六西格玛在国内外商业银行的应用实践

　　随着精益六西格玛的应用范围从制造业延伸到服务业, GE金融、摩根大通、花旗银行、美国银行等早已将精益六西格玛引入金融领域,并且,越来越多的国际主流银行在实施精益六西格玛中获益,金融服务业已成为全球精益六西格玛应用增长最快的行业之一①.

　　花旗银行是最早引入六西格玛管理法的银行企业,其许多业务都通过精益六西格玛的方法所短业务周期,从而取得良好成效,其中包括其私人银行的内部回叫率降低了 80%,外部回叫率降低了 85%,信贷处理时间缩短了 50%;花旗银行的全球设备融资部门将信贷决策周期缩短了 67%,从三天缩短到一天.

　　美国银行将精益六西格玛工具运用到整个银行的价值链中.通过精益六西格玛改进,美国银行每秒钟处理交易数量的能力大大提升,并且比以往更快捷、更准确.其付款业务增长超过 36%,存款业务增长了 47%.美国银行的六西格改进努力已经创造了超过 20 亿美元的价值,并且将客户满意度提升了 25%.在实施六西格玛的三年的时间内,精益六西格玛成了美国银行企业文化的一部分.目前,美国银行已有10000 多名管理人员接受过六西格玛方法的培训,并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理方面的专家.

　　汇丰银行自 2004 年起开始推行精益六西格玛,在英国总行和全球各主要地区成立了精益六西格玛的专业团队,并建立了全面地课堂和在线培训体系,每年在全球范围内实施数百项规模大小不等的精益六西格玛项目改进,有效降低了成本,大大提高了服务效率,从而进一步扩大了客户基础.

　　在国内,自 2002 年起,六西格玛先后在国内知名制造企业中得到运用,如海尔、格力等,在制造业取得一定成果之后,六西格玛开始在服务领域特别是金融业得到传播和交流,银行业逐步引入精益六西格玛来进行业务流程改造.

　　2005 年,美国银行与中国建设行签署了战略投资与合作协议,围绕建设银行的发展战略,在公司治理、风险管理、零售业务、公司业务、资金交易、人力资源管理和信息技术等诸多方面进行广泛的合作.在合作过程中,具有丰富精益六西格玛成功实践经验的美国银行也将六西格玛引入了与建设银行的战略合作范围.为保证六西格玛的顺利实施,建设银行在内部专门搭建了六西格玛管理的组织体系一质量与效率部,美国银行也派出了以黑带大师为首的六西格玛专家团队,共同推动六西格玛管理在建设银行的实施.通过零售网点转型项目,使网点客户的等待时间大大减少,单笔零售交易的处理速度也比以往有了很大提高,使员工的日均工作时间有所下降.

　　招商银行为成为 GE 中国的现金管理银行,专门成立了以总行银行部副总经理为领导的项目团队,对其外币现金池项目进行精益六西格玛改进.在击败外资银行赢得GE 现金池项目的同时,实现了客户与银行的双赢,同时也积累了现金管理的宝贵经验.

　　与国外相比,目前我国银行业实施精益六西格玛仍然处于起步阶段.随着我国银行业对外开放程度的不断提高,传统的企业管理模式将受到越来越大的冲击,多少年来的经验式管理在激烈的市场竞争中会越来越暴露出缺陷.精益六西格玛,以客户需求为导向,以数据为决策基础,通过严谨的方法和实施步骤进行流程改进,对于中国银行业建立卓越的管理体系,建立在国际市场的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践.