H公司质量改善过程的经验教训与借鉴

　　第 4 章 H 公司质量改善过程的经验教训与借鉴

　　4.1 质量改善的效果分析

　　经过上一章的案例分析，我们可以知道，在经过 DMAIC 这个五个过程之后，我们最终改善了真空泵不良率，顺利的完成了整个项目。调整台一次通过率得到提高，产品质量提高到了一个新的层次。而且通过这个活动，使得 H 公司整个质量管理系统有了一个改善，员工对于质量改善有了新的认识。以下我们就来具体分析下通过该次DMAIC 活动前后为 H 公司带来的质量改善上的效果对比分析。

　　4.1.1 改善前质量管理存在的问题

　　（1）质量控制停留在救火阶段质量控制并不仅仅是单纯的产品质量，它还包括更广阔的的含义，这其中包含了质量控制物流层面的，人员控制层面的和事务控制层面的。它分别对应着的，是质量的控制，保证和管理。只有全面的看待质量控制，才能建立起完整的质量控制体系。

　　比较完整的质量控制应当将重点放在抓需求和源头，而在改善前的 H 公司，企业领导者依然将重点放在后期的质量控制状态，也就是我们通常所说的事后的救火和补偿，无法正确理解质量控制的真正含义，完整的含义，就容易让企业“临时抱佛脚”，哪里有问题，就去解决哪里的问题，而不是看清问题本后的深层次原因。这样的救火模式效率低，企业也是费力不讨好。往往消耗大量的人力物力财力，既无法从根本上解决问题，同时也造成了恶性循环。这也是目前汽车零部件企业特别是中小企业存在的救火方式，如同堰塞湖，而非系统预防的“防火”式管理方式的原因。例如，H 公司的某一款产品，在终检时发现电压值出现 2 个不合格相，可疑批次总量为 1 000 只，此时经过工程师的确认，正式断定该批次为不合格产品。但是由于出货期将至，出货时间紧迫，相关的技术人员和工程师短期内又解决不了该问题，无法拿出相应的措施，于是只能将原本属于抽检的试验项目临时改为全检项目。这样的一个动作，貌似解决了当下的难题，但是对之后的产品会否有同样的问题，应该如何解决这样类似的问题，没有起到正面作用，技术人员没有从本次的质量问题中收获经验和教训，下次也许还会发生，甚至于比本次问题更严重。

　　（2） 质量改进无法得到有效持续的进行根据 TS16949 我们可以知道，管理中的核心原则就是持续改进，然后这往往使企业最难做到也是最容易忽视的部分，通常企业只是把眼前最紧迫的事情完成，而将在审核中，包含深层次问题的变现简单的记录在文件，会议纪要等书面上，不能深层次的挖掘其中的内涵，缺乏透过这些不符合项的表象来发现体系中真正所存在的不合格项，没有能进一步持续改进。从很多公司的实际情况来看，很多类似的问题总是重复发生。比如，虽然企业按照体系要求进行内部审核、第二方、第三方的审核，然后，我们经常会发现，之前审核时候发现的问题，通常只是简单地被记录，而没有能够被真正的推动执行。这其实就是质量管理的有效性没有得到真正的保真。我们把质量管理的体系看做一部机器的话，他只是一个简单的硬件设备，但是要让这部机器真正能够运转起来，其中的软件起到了决定行的作用。没有好的软件来带动运行，机器往往不工作，即使工作，也达不到想要的效果。比如，当我们发现了不符合项，我们首先要去确认这个不符合的影响有多大，除了目前所造成的的影响以外，是否还有其他影响，对于当前造成影响以外会否对未来也造成影响。只有通过这样的思考和解决问题，真正的质量持续改进才能得到推广，而不是仅仅停留在纸面上的记录，和口号。一定要抱着发现就追，一追到底的心理，企业才能真正的把持续改进推广，把质量问题解决。

　　（3）各部门存在本位主义，断层现象严重在 DMAIC 质量改善活动之前，当客户或者主机厂发生质量问题，有质量投诉时，整个公司各个部门潜意识里就认为质量问题就是质量部门的事，部门之间的本位主义严重。质量团队的建立也是名存实亡。处理质量问题变成了质量工程师一个人的事情，质量工程师对外要面对主机厂或客户的抱怨，对内要面对质量问题的解决，质量措施的实施，改善的推进和落实。而因此涉及质量问题的部门成员例如制造工程师，供应商管理工程师往往为了推卸责任或者脱清干系，采取消极、不参与甚至于隐瞒真相或者抵触的态度，导致质量问题难以真正解决，产品和生产流程难以真正改善。

　　（4）在探讨质量问题发生的根本原因上，没有基于数据和事实说话当发生质量问题或者客户投诉时候，往往是凭着经验去判断，没有本着实事求是，从实际数据出发判断的态度。各部门之间从本部门利益角度出发，往往使用对部门有利的数据，而忽略了有效性和真实性。因此很多问题停留在故障表象，很难找到根本原因，造成治标不治本。当质量问题刚解决时候，各方面比较重视，当时还有点效果，当过了一段时间之后，由于根本原因没有解决，很可能会出现重复发生的现象。在对整个客户投诉和质量问题数据汇总分析后发现，重复性发生的事件占有 78%，而非重复性发生的质量问题只占 22%。由此可见，整个公司质量管理上是没有真正的进展，只是在不断重复着无用功的劳动，因而根本不能从根源上解决问题，这是导致质量抱怨高于目标值的根本原因。

　　（5）缺少相应的奖励措施和激励机制在之前运用的 8D 质量方法解决质量问题的过程中，没有哪一个环节对于阶段性的成果或者最终的成功有一个奖励措施，也缺少相应的激励机制。这使得质量问题解决过程中的参与人员没有激励和正面的刺激，做的好没奖励，做不好可能还要被埋怨，参与的越多，反而错越多，吃力不讨好。这更使得更多的员工都不愿参与质量改善工作中来。

　　（6）质量管理流于形式在解决一系列的质量问题的过程中，并没有完全，或者说片面的贯彻 PDCA 的思想，尤其在个别案例或者每个步骤进行过程中，往往为了应付客户或者主机厂的要求，对某一个或者几个步骤从表面做文章。更有甚者，只是为了完成任务，应付客户，在做 8D 报告时几个步骤一起做，或者八个步骤一头做到底，使质量管理流于形式。

　　（7）在工厂内部没有适当的推广质量管理的理念之前在 H 公司内，对于现在质量管理的理念存在理解上的偏差和误解，很多部门还停留在老的质量控制思想，没有把问题提前解决，只是一味被动处理，甚至无法区分质量控制与质量管理的区别。例如，当某一款产品的机械齿轮结构发生咬合问题，往往就是就事论事，而不是从纵向与横向展开。纵向上，该产品之前与之后是否存在该问题发生的可能？在后续生产的时候，是否需要对该问题进行设计上的纠正？横向上，类比相应具有齿轮结构的产品，是不是有存在该类问题的可能？是不是能事先将发生该问题的风险降低下来。这就是质量控制与管理的区别。

　　（8）全员的参与度不足尽管 H 公司是一家全得资的跨国企业，但是随着本土化的逐步加深，一些具有中国特色的性格特点也侵入了该公司的体制架构内，自上而下，论资排辈，官僚主义等等观念制度使得 H 公司很难真正做到全员参与，自主自发的发现问题解决问题的质量管理模式。很多时候，员工只是被动的等待命令，等待问题的发生，并没有事先从原材料，生产，加工，包装，物流等环节去发现问题解决问题，将问题从根源上处理掉，从而避免后续问题的发生。

　　（9）缺乏足够的培训质量意识和质量工具等相关能力是一个长期积累学习的过程，相应的培训就变得相当重要。但是 H 公司由于下列的原因，使得员工的培训没有做到足够与合理。首先，质量管理培训的设定对象没有准确对应不同层次员工的需求。比如一个基层的员工，得到了相对来说高层的质量管理培训，但在他平时的工作中，很少有机会可以应用到高层质量管理的知识，而相反的，中高层的员工，接受到了较基本的或者说不适合的质量培训，在工作中也没有发挥出效果。其次，质量工程师在多数时候疲于应付各主机厂与客户的质量问题，多数的时间都参与其中，分析产品，寻找失效的根本原因。

　　没有时间与余力接受培训，或者说即使能接受培训，也无法形成系统的培训。往往是上了几节课，又被抓去处理问题。由此越是忙没有时间接受培训，越是没有一个正确质量管理的思路和方法，长此以往，必将恶性循环，导致质量问题居高不下。最后，培训资金投入不足。由于目前国内生产企业除了质量提高，技术创新以外，最重要的一点就是成本的降低。成本降低必将涉及到各方面费用投入的减少。培训费用是一种相对来说投资回报率非常不明显的投入，回报周期也很长，前期的投入也不是能立竿见影的就看到效果。所以在 H 公司，相对以往，这一块的费用被很大的削弱了。
　　
　　（10）统计数据应用薄弱之前在 H 公司，由于各方面的原因，如数据统计方法存在不科学性，数据收集方法不合理，数据处理方法不系统，数据真实度存在问题等各种原因，这些收集到的数据存在着不是分析不倒真正的原因，就是分析出的结果与实际情况差距较大。使得分析结果无法充分利用，或者是在利用后得不到理想的结果，甚至于得到相反的结果
　　
　　4.1.2 实施了六西格玛后的质量改善

　　（1）以事实和数据说话经过这次 DMAIC 活动，H 公司质量管理充分认识到以事实，以实际数据为根本，从实际角度出发解决问题的优点和长处。以实际数据出发，就是要以实际数据说话，针对需要解决的问题，对于收集到的数据进行量化分析，找出根本原因。由于数据真实，所得到的分析结果就跟接近真实情况，而不是凭空猜测出来。过去 H 公司很多的决策和行动都基于大家的猜想，表面上看也许很有道理，但实际执行的结果却往往不如人意。经过这次行动之后，大家做出决定，后续的行动计划一定要有现实数据作依据。总经理在质量大会上，首次提出，质量改善的首要原则就是“事实数据，理论分析”，没有事实收集的数据，不要说话。

　　（2）优化流程，消除变异优化流程对于质量控制也至关重要，过去我们通常认为在很多环节所不可能发生的问题，经过这次活动之后，我们发现都有存在的可能。流程的不稳定性越高，流程的数量越多，流程中所存在的变异可能也就越大。根据质量学上的定义我们可以知道，变异就是质量问题发生的基本原因。一旦有变异出现，伴随而来的就很可能是产品的不良，服务的不良。我们这次通过应用 SPC,DOE,QFD 等多种质量工具，不仅将不必要的流程消除，降低流通环节，同时也优化了生产能力，提高了产品的可靠性，从结果出发，反推修改了设计，最终提高了产品的质量，降低不良率，为 H 公司后续的质量改善提供了借鉴。

　　（3）从思想上改变行为H 公司过去一直抱有一种思想，觉得公司百年以来所处理质量问题的思想延续至今，基于这样的固定思想，公司依然发展的相对良好，在业界口碑也一直不错。但是没有考虑到，随着时代的进步，客户对于产品的质量和服务的要求也在不断的提升。

　　如果无法跟上这样的改变而改变，面对未来越来越严苛的市场竞争和客户需求，必将成为淘汰者。经过这次 DMAIC 活动，H 公司将原来的质量口号改为“第一次就作对，第一次就做好”让员工从内心深处体会到公司改革的态度，让各个阶层直到领导层从态度上首先自我反省。从过去习惯式的工作态度中抽离出来，变换到一个全新的理念。为达到这样一种状态，我们为自己设置的最终目标就是，零缺陷！

　　（4）持续改进六西格玛并不只是一个一成不变的固定目标，而是随着客户的需求变化而变化的动态要求。当 H 公司发展到一定质量水平时候，客户会针对这样的质量水平提出新的质量目标。这就要求我们按着 D-M-A-I-C 的顺序，不断的自我认定，自我审查，自我研究，自我提高。有了这样的持续改进，才能真的安一个螺旋式的阶梯不断提高。产品的质量才能得到不断的改善，而不是只停留在一个水平上，固步自封，自我满足。

　　（5）以客户为导向以客户为导向，也就是倾听客户的声音，以客户需求为真正的第一目标。在前文我们已经多次提到，以客户为导向是六西格玛活动的精髓所在。正是这样一个核心的价值观，使得 H 公司认识到，只有从客户需求的角度出发，才能了解客户真的要的是什么，我们的产品和服务要达到何种品质和状态才能与这样的需求相匹配。有的这样的导向，我们才能从结果出发，一步步反推出我们需要做的变更与流程。从 SIPOC流程图中我们就能看到，我们是否能深刻理解客户的真正需求是什么。只有为客户，让客户满意，这才是企业生存的根本，也是未来 H 公司的目标。

　　（6）跨部门合作。。一个公司中，最难沟通的是什么？横向沟通。因为横向沟通时，你的沟通对象并非你的老板或者下属，你们之间没有利益关系，于是，往往横向沟通很多时候都遭遇尴尬，冷脸，甚至于冲突。经过 DMAIC 活动，将质量改善作为一个团队活动，每一个团队队员都有了一个共同的目标和利益，做的不好，大家都有责任，这样横向沟通的桥梁就被打通，避免了之前部门与部门之前壁垒很深的情况，优化了人际沟通的方式。

　　（7）关注“过程管理”六西格玛活动的核心概念就是用通过优化过程的提高，实现产品和服务质量的提高，最终实现企业竞争力的提高。有次我们就可以看出，一个企业的核心竞争力，取决于这个企业的核心业务的过程能力。而六西格玛起到了一个度量企业核心业务能力的输出与客户满意度一致程度的能力，六西格玛水平正是这个能力的变现。通过这次六西格玛活动，H 公司里的过程改进与再造使过程的产出与顾客要求之间的偏差逐渐变小。首先这可以极大地提高顾客的满意程度，同时又可以大量地减少浪费——成本上的，生产周期上的，补救措施中的。之前这些浪费在 H 公司中大约占销售额的20%-30%。六西格玛质量的优化，就是从流程做起，从根本入手，把质量问题控制和消除在生产端。将原本被认为质量是靠检验出来的想法彻底打破。在今后的质量改进中，我们要进一步提高我们的过程控制能力，这必将为企业带来效益，为顾客带来满意，为自身带来口碑。

　　4.2 经济效益的效果分析

　　通过本次六西格玛活动的改善，调整台的整体一次通过不良率从之前 30%左右一度下降到最低%3，平均维持在 5%左右。在项目完成后的三个月（2012 年 12 月至2013 年3月）共减少再调整产品 30000多个，累积减少产品报废 4000多个，折合 120万人民币。减少马达元件更换 5000 多个，节省原材料成本 50 万人民币。因为改善了原材料质量后，设备维修频率减少，设备停机时间也同样减少，产量上升。在维修方面合计成本节约 13 万元人民币，而产量上升，扩大销售，增加销售额 200 多万。

　　综合以上分析，此项目的财务收益合计为：383 万人民币，达到并超过预期的财务收益。
　　
　　4.3 其他收获和不足

　　通过以上的分析和总结，我们得到许多运用六西格玛方法的优点和长处。当然不可避免的，实际运用下来仍然有许多的不足和缺点。以下，我们就以本次 H 公司的六西格玛活动为例，分析一下不足之处，作为心得体会，希望能给汽车零部件行业乃至所有行业的公司以借鉴：

　　（1）六西格玛项目人员的匮乏。尽管在活动之初，H 公司已经对于本次活动所必须的人员进行相应的招聘，调动，培训与整合。但是在整个活动的过程中，我们依然感觉到相应的人员无论在能力，经验，水平上都还略显不足。由于六西格玛活动是一个系统性的大型项目，所涉及和应用到的知识，经验，能力相对于别的活动来说，要求更高。人才的需求于是更是凸显了出来。人员能力的匮乏，必定使得项目在各个阶段受到影响，使得项目与最初预计的收益有差距。

　　（2）六西格玛项目准备不足。在项目推进的过程中，尽管已经在启动之前做了充足的准备工作，但是我们依然遇到了没有预料到的困难，例如：时间节点无法按原计划执行。在供应商进行改模的过程中，遇到厂房失火，导致后续时间无法预计，最终整个项目延误。另外我们也遇到了资金支持上的不足，人员流动问题等等。这些问题都给我们以经验教训，在后续的项目制定之时，需要更周密的做好准备工作，以应对各类突发状况，保证项目顺利按节点推进。

　　（3）高层支持度不足。在整个项目的推进过程中，某些环节的工作受到了一定的阻力，甚至于是不配合。这除了有实际困难的原因以外，与高层的支持度不足不无关系。尽管 H 公司已经针对六西格玛活动开展了长期的培训和宣传，大多数的领导层已经引起了足够的重视。但是在命令传递的过程中，依然有一定的损失和打折。为此，后续 H 公司要加大力度，甚至采取惩罚机制，一旦某个环节由于某个人员或者组织的阻力而延误甚至无法推行，都将有最高管理者进行确认，乃至惩罚。

　　此次我们对六西格玛管理方法的应用，虽然在实施和管理等方面还存在一定的不足之处，今后我们要从以下几点进行改进：

　　（1）制定长期，持续的监督，评判和管理预案。公司内部的各个部门，以目前实施成功的案例作为成功案例进行宣讲和推广，进一步扩大六西格玛在公司内的影响，以便在公司员工内展示六西格玛活动的效果，取得企业高层管理人员和员工的认同，降低后续活动中的阻力。同时，将已经完成的项目分类归档，装订成册，作为一个案例在公司内部定期展开 DMAIC 培训时候进行研究，学习之前成功的经验，吸收其中的失败和教训，避免后续再重复。这样的活动不但为后来者学习提高作为了素材，又因为是一个个活生生的例子，鼓舞着大家，继续前进。

　　（2）通过建立起团队，将责任明确到各个人员，使得大家对于自己的任务心知肚明，同时，又为后续工作开展制定了榜样和模范。这不仅是一个流程，更是首要条件和成功的必要要素。我们有必要指定项目负责人来确保各个项目流程的高效性、畅通性。明确其职责包括了定义时间进度表，流程绩效监控、控制文件的整理和归档，将任务的时间节点进行划分和统一，明确控制时间和任务的效果。

　　（3）六西格玛推进的绩效水平。在做 DMAIC 活动的过程中，我们需要不断往复的运用这个方法，使之成为一个成熟有效地闭环系统，最终将六西格玛活动转换成一个不断提高和改进的过程。这样的往复循环可以提高企业质量管理水平，减少过程缺陷率，实现六西格玛从点到面的扩展。