六西格玛管理理论综述

　　第 2 章 六西格玛管理理论综述

　　2.1 六西格玛管理的概念

　　2.1.1 六西格玛管理的定义

　　六西格玛是什么？在质量管理领域，这个问题纷争了很久。有的人说六西格玛是一个严格的质量标准，有的人说六西格玛是统计技术和工具，有的人说六西格玛是追求完美的一种管理理念，还有的人说六西格玛是面对如今越演越烈全球化挑战的管理方法和战略……，然而，从目前六西格玛应用经验来看，六西格玛管理包含了以上所述的所有内容。根据罗纳德·斯尼先生——六西格玛管理专家对于六西格玛定义，六西格玛是一种“寻求同时增加顾客和立足经济增长的经营战略途径”。而根据另一位六西格玛管理专家汤姆·彼菲得克所说，六西格玛管理是一种新颖的企业管理方式。

　　六西格玛主要内同不是技术方面的举措，而是管理方面的举措。还有的专家则认为六西格玛是一个解决问题的技术。六西格玛利用人力资本、数据、计量工具和统计方法等方面的数据来确认重要的关键因素，这些因素能够在减少浪费，控制缺陷的同时，提高顾客的满意程度，并且增加利润和股东价值。

　　六西格玛的含义包括以下几个方面：

　　一、六西格玛强调对缺陷的测量，缺陷是西格玛水平反应出的一种测量评价指标。

　　二、六西格玛提出了降低和预防缺陷的过程方法。

　　三、六西格玛提供了一套能使组织经营绩效改善并提升其竞争力的有效管理模式。

　　六西格玛主要有两层基本含义：一、是统计学层面上的。二、是管理学层面上的。

　　2.1.2 六西格玛管理的统计含义

　　在统计学中，表示“标准差”的字母是σ。 标准差是用来表征任意一组数据或过程输出的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。在六西格玛中，通过σ的大小来表示质量水平的高低，正是通过这种表示方式， “σ水平”就被用来衡量一个过程的好坏，也就是过程绩效。

　　通俗的来说，σ质量水平判定过程能力的方法，是通过比较客户需求值与目前的标准差，过程输出平均值，从而对目前客户满意度进行一个度量。σ值越高，客户满意度也就越高; σ值越低，客户的满意度也就越低。在六西格玛管理中，六西格玛质量水平的含义是：100 万次机会中有 3.4 个缺陷的可能，即合格率是，99.99966%。

　　而三西格玛的合格率只有 93.32%。在表示生产过程时，σ越大就表示过程能力越低，变异越大。在表示产品质量时，σ越大就表示产品质量满足要求的能力越高。σ水平与过程能力、合格率及 PPM 缺陷数之间的关系如表 2.1 所示：【表2.1】
　　
　　从表可见，我们通常说的“六西格玛水平”，也就是百万个产品中，只能有 3.4个的不良产品。那也许很多人会说：哇，这样的合格率已经很好啦！果真如此么？我们来举例说明：如果生产一种产品有 20 个流程组成，即使每个流程的合格率都为99%，那么 20 个流程下来，产品的合格率也只剩 81.79%了。因此 99%的合格率看上去很高，其实并不够。

　　2.1.3 六西格玛管理的管理含义

　　（1）关注客户需求客户的忠诚度是一个企业生存的关键，那客户忠诚度取决于什么呢？无疑，取决于客户满意度。只有满意的客户才可能成为忠诚的客户。这就是企业最终所追求的关键所在。过去，企业往往会一次收集客户的需求，针对这样的需求进行生产和服务，但是他们往往忽视了，需求是动态变化的。以客户需求为导向，为第一要素，这正是六西格玛的核心要点。

　　（2）以事实和数据为基础目前，大多数企业的口号一定是尊重事实，尊重数据。但是我们不可避免的看到，很多商业活动，决策，预案，行动等等的制度依然基于默写假设与推论。六西格玛的方法只是以现实数据为第一推动力，将事实数据的分析结果作为导向，然后进行相关统计和相关变量的分析，判断出正确和最好的结果。
　　
　　（3）改进流程所有的生产，制造，流通，等等活动的各个环节都有流程，而六西格玛的主要面对对象就是改进这些流程，让流程的优化。对于客户满意度来说，流程的变更只为关键，只有流程优化了，所产出的结果和产品才能得到优化。而许多的流程都存在不同大小的变异，而减少变异和不确定性，就是六西格玛的优势所在。

　　（4）积极的管理积极的管理就是意味着对于那些我们平时可能不太关注的流程，过程，工作重视起来，以目标为导向的进行确认，针对不同的工作优化次序，把预先放置发生作为重点，而不是仅仅解决已经出现的问题，多看多想，质疑事实，不要以为存在就是合理，怀疑一切不正确的现状。

　　（5）更广泛的合作更广泛的合作，又称为无边界的合作，这又是六西格玛与众不同的特别之处。当杰克韦尔奇在通用内部推行六西格玛的时候，他致力于推进各部门之间的合作与交流，使得原本十分独立的工作内容绽放出新的火花，同时，各部门独立的工作状态也被打破，分属于不同部门的人员横向进行沟通，组成了一个个独立的功能小组，为了解决同一个任务。这不仅从各个方面吸收了资源，同时也打破了各部门的隔阂，避免的不必要的恶心竞争，节省了各部门的经费和时间。正是由于六西格玛所具有的这些特点，使得员工们为了企业的愿景，站在同一个战壕中共同努力和奋斗，得到了意想不到的收获。当然，更广泛的合作也并不就是说要员工或者部门无条件的牺牲，这同样有一个底线和场合。根据不同的项目，有不同的重点员工和部门，其他的部门从自身优势长处出发，给予帮助和指导，共同完成项目。这个项目可以是一个部门的，也可以是多个部门所共同拥有和相关的。一旦整个项目被推动，那各个相关人员就会为了共同目标而前进，这时候，广泛合作的特质便体现出来。在合作的过程中，由于需要互相协作，甚至于牺牲个体，甚至于单个部门的根本利益，于是隔阂便在这个过程中被打破，这正是无边界的特点与先进性。
　　
　　2.2 六西格玛工具 DMAIC 介绍

　　经过了几十年的发展，六西格玛已经形成一套完整的体系和方法。其中尤以DMAIC 工具和 DMADV 最为广泛运用与熟知，许多企业都基于这两种工具开展活动和项目。在此，对于这两类工具做一个简单的介绍和对比。

　　2.2.1 六西格玛改进模式——DMAIC

　　到目前为止全世界使用最多六西格玛工具就是 DMAIC 工具，之所以称之为 DMAIC，正式由于该方法的五个步骤的英文缩写而组成。这 5 个步骤或者称之为 5 个流程是组成 DMAIC 活动必不可少的内容，每个步骤的主要内容与工作如下：

　　（1）Define (定义步骤)。通过结果为导向，以现有的不足出发，识别出需要进行改进的产品，特性，或者是流程等，通过所需要进行的工作，例如测量，分析，改进等等，将项目的内容划定在合理的范围之内，从而针对问题，定义出所需要的工作和目标。

　　（2）Measurement（测量步骤）。针对所需解决的问题，通过对现有的过程，产品，流程等的测量与评估，制定出一个合理的目标以及所需要达成的目的，例如质量目标，产品不良下降率等等。将所识别的自变量与因变量进行对比，验证系统变更的有效性。

　　（3）Analysis（分析步骤）通过分析所得到的数据，确定输出值与输入值之间的关系，最终定义出影响整个系统的关键因素。

　　（4）Improvement(改进步骤)。寻找到优化解决问题的方案，针对变量进行改进，使得因变量随之改变，从而将缺陷或者不良改善，达到改进的目的。

　　（5）Control(控制步骤)。将最终的成果固定为标准模式，通过修订文件，增加标准流程等方法是使成功经验转化新的标准。通过有效的监测方法，维持过程改进成果，并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

　　2.2.2 六西格玛设计模式——DMADV

　　与 DMAIC 不同，六西格玛设计模式所应用的范围和知晓度就相对来说小了很多，由于使用度并不是很大，所应用的领域也相对较小，所以到目前为止， 该设计模式还没有形成一套比较统一的步骤，比较通用的是 DMADV，在此仅作一个简单的介绍。（1）Define (定义步骤)。根据项目团队所提供的客户需求， 制定出整个项目所需要达成的目的，明确定义出客户需求与项目之间的关系，同时需要界定出项目的边际以及所受之于何种条件和状况。

　　（2）Measurement（测量步骤）。根据客户的声音，制定出为了达到该目的所需要运用的方法，将客户的需求转化为可以量化的目标和行动要求，最终使得每个成员了解自己工作的目标。

　　（3）Analysis（分析步骤）。项目的概念需要通过几种方法来确定，最重要的就是避免与以往所固化的思维模式进行定义。在方案确定之后，需要通过评估的手段，择优选择，并且尽可能的使存在失效的可能性降到最低，甚至于事先就排除。

　　（4）Design(设计步骤)。根据之前所定义出的步骤，以及采集的信息，将设计步骤具体化，实际化以及可操作化。同时要减少设计过程中可能存在的不稳定行，避免产品的差异和不良。

　　（5）Verify（验证步骤）。对于整个生产过程进行确认，通过小批量试生产，大批量试生产，等等过程，最终确认产品的规格和参数。

　　2.2.3 DMAIC 和 DMADV 两者的关系

　　运用的领域和方式的不同是 DMAIC 与 DMADV 之间的主要区别，DMAIC 主要应用在现有生产流程，产品，服务等等的过程中，它的主要功能是寻找并改善目前产品和流程中所存在的问题，它的出发点事客户满意度，它的最终目的是达成客户满意并且同时为企业和公司赢得口碑与利润。而 DMADV 的主要作用是开发尚未成型的产品和服务，在设计之初，就尽可能的避免后续所可能存在的不良与瑕疵，降低后续大规模生产时所改变而带来的成本。

　　DMAIC 模型与 DMADV 模型两者之间的关系如图 2.1 所示：【图2.1】