H企业供应商管理实施及问题

　　第 3 章 H 企业供应商管理实施及问题

　　3.1 H 企业公司概况

　　H 企业是一家《Fortune 财富》百强公司，被《Fortune 财富》杂志评为“世界最受人尊敬的公司”，致力于发明制造先进技术以应对全球宏观趋势下的严苛挑战，公司在覆盖全球 100 过个国家，拥有员工大约 130,000 名以上，其中包括 19,000 多名工程师和科学家。H 企业高度关注产品及服务的质量、交付、价值和技术，持之以恒，毫不懈怠。

　　H 企业在华的历史可以追溯到 1935 年。当时，H 企业在上海开设了第一个经销机构。1973 年美国总统尼克松访华时，应中国政府之邀从十大领域推荐精英企业来华推动两国双向交流，并促进中国的现代化建设。其中炼油石化领域唯一被选中推荐给中国政府的美国环球油品公司，正是 H 企业旗下的子公司。80 年代的改革开放成为了 H 企业融入中国经济发展的又一个新起点，作为首批在北京设立代表处的跨国企业，H 企业在彼时开始了一系列的高品质投资。

　　2003 年，H 企业将亚太区总部迁移到上海，成立 H (中国) 企业，并建立航空航天亚太区采购中心及研发中心。H 企业是全球领先的航空电子及机械部件供应商，产品和服务几乎被应用于全球每一架正在运营的民航及商务飞机上，产品包括综合航电、导航和传感系统、飞行安全及监控系统、通讯、飞行控制电子设备、发动机、辅助动力系统、环境控制系统、电源、照明、机轮与刹车以及发动机部件。此外它们也被应用于防御和太空领域。H 企业仔细聆听客户的需求，专注于研究使顾客满意的技术，确保飞行更安全、更可靠、更高效，更具成本效益。中国的产品线及平台如图3.1 所示。

　　

　　3.2 H 企业供应新供应商审核策略
　　
　　H 企业是根据零件产品的类型来归纳供应商的种类，目前，H 企业按照供应商的种类主要分为电子零件供应商，机械组装供应商以及原材料供应商 3 类，其中，电子类零件供应商主要是世界级的大公司，这些公司基本是在这个电子领域中的领先企业，和 H 企业也已经有十多年的合作以及参与客户的产品研发。在中国，原材料供应商主要是些原材料代理公司，价格和维护比较稳定，目前在中国的采购量也相对不多，因此不会花费太多的精力去管理这方面供应商。而相对于机械零件的供应商来说，目前主要的合作的供应商都是中航工业集团下的企业以及一小部分国家支持的民营企业，H 企业目前在中国的采购额来看，机械组装占到所有采购额的 85%以上，根据二八法则，H 企业将管理的重点放在机械组装供应商上。

　　3.2.1 H 企业新供应商审核流程介绍

　　新供应商的选择及审核是一个由多部门组成的一个联合团队，主要是由采购部门、质量部门、技术工程部门等相关部门的参与，共同对先期开发的供应商进行实地考察和评估。当前 H 企业新供应商审核流程如下图 3.2 所示：

　　

　　需求申请：确定需要转移的零件包，根据零件包转移要求和规范，项目负责人需要提交一个新供应商开发需求申请以及将转移项目和零件包所有相关资料提供给采购部门，以便采购部门能够有足够时间分析及寻找合适供应商。

　　寻找意向供应商：根据转移项目或产品开发的要求，首先会在 H 企业现有合格供应商清单中选取符合要求的供应商，但由于转包项目的主要目的是节约成本寻找开发中国当地供应商为目的，采购部门需要寻找拥有潜在资质的本地供应商。

　　意向供应商调查：采购部门对供应商实地审核之前，会将需要审核的内容生成供应商评估表发送给潜在的供应商，并要求供应商在 2 周之内根据 H 企业的供应商自我评估的要求做出自评，并按照规定的日期之前发还给 H 企业采购部门。供应商自我评估主要包括企业的基本状况、现有客户、财务能力、技术能力、交付状况等做一个初步的评估。

　　初步审核评估：初步审核会由采购部门和相关的各部门对供应商自我评估表进行分析，根据供应商提供的各方面资料来核实是否满足 H 企业的基本要求。

　　供应商现场审核：在初步审核通过后，H 企业会成立现场审核小组，去供应商实地进行审核。实地审核会由采购部门、技术部门、质量部门等相关部门共同参与，会在供应商自我评估的基础上，通过现场审核做出进一步评估。评估更为细致，会对供应商目前的交付状况、财务状况、生产能力、技术研发能力、质量管理体系、系统设备、生产管理体系等做一个全方位的评估。

　　现场审核评估：根据各部门在供应商实地所评估的各评审要求进行一个汇总，按照要求会给供应商一个最终评分，并将不符合要求的事项回馈给供应商。

　　提出供应商改善计划：在现场审核后对于未能达到要求的项目，会要求供应商在指定时间内给出详细的整改计划。

　　最终评审：完成供应商现场审核以及供应商改善计划评估后， H 企业会召开供应商审核会议，除了参与审核的成员外，各部门的经理也将参与最终的评估，确定该潜在的供应商是否符合要求。

　　加入合格供应商清单：在最终评估完成并通过后，采购部门负责提交所有供应商审核的相关资料，为新供应商申请建入 H 企业合格供应商目录中及所有相关的采购系统中。

　　3.2.2 基于 ANP 新供应商选择模型

　　由于在产品转包过程中，供应商选取的好坏也直接关系到转包速度以及产品今后交付和质量。因此，在选择和构建供应商指标时，H 企业会根据转移项目产品特性以及从中国供应商的实际能力考虑，通过两者的相结合来选取供应商评审时的主要指标。具体指标会从供应商的技术能力，质量水平、管理能力、交付能力以及供应商自身状况五个方面来对潜在的供应商进行分析，具体指数分析如下：

　　技术能力指标：包括工艺技术先进性、产品设计能力、后续的研发能力、流程设计，产品可靠性。产品的工艺技术先进性、产品设计能力、流程设计以及后续的研发能力是一定性变量。这四点主要用来衡量供应商设备状况、技术人员的能力水平。平方的度量通常会在供应商审核技术风险评估。产品的可靠性会通过产品技术检验的故障率来衡量。这些指标是评估供应商当前技术能力以及所拥有设备状况的审核。所有技术指标同样也是前期审核一个供应商中的最重要指标。

　　质量水平指标：包含产品合格率、产品价格和质量管理体系及流程控制。对于任何企业来说，质量因素是反映最终产品可靠性的指标，拥有完整的质量管理体系及控制流程是建立有效质量体的基本保证，质量管理体系是在一个动态的环境中稳定存在的，如果没有严格准确的制订控制流程作为保障是很难产生这样的体系的，当然，对于航空业追求零质量事故来说，全面质量管理体系是生产合格产品的重要保证。

　　管理能力指标：包括持续改进、物料管理、产能安排、精益制造、产能配置及供应商管理能力。这些指标主要反映的是一个供应商在运营时候的管理能力。由于中国航空制造业的主要企业都是军工企业，军用和商用产品的区别之一就是可以不用考虑成本的问题，但是商用产品的生产制造是以最终盈利为目标的。因此即使拥有出众的技术能力，但是没有批量性稳定制造能力和完善的管理体系，依然不能保证产品生产的稳定性以及项目转移的成功。

　　交付能力：供应商的交付能力主要包含准时交付率和产品生产库存计划，产品交付重视程度已被越来越多企业所关注，准时交货也是来缩短整个供应链周期，实现供应链快速运作的重要方法，在航空业，产品交付的延迟将会影响到整个飞机制造的生产周期，因此，按时交付的能力也是能够间接降低了生产成本从而增加企业竞争力的重要表现。生产库存计划是一个企业避免出现意外而导致不能及时交付的有效措施，也是评审一个企业交付能力中的一指标。

　　自身状况：企业的自身状况衡量主要针对该企业的财务状况和人力资源状况的一个观察。由于航空行业其特殊性，该指标也会被一定程度的考虑。财务状况和人力资源也是用来衡量企业自身运作正常的一个指标。

　　通过上述关键指标构建如下表的供应商选择指标体系。由于本文选取的指标也会存在很多的不足之处。首先所选取的很多指标为定性指标，存在较多的主观性。其次，对于类似航空、航天零件制造商指标的选取也许会存在一些疏漏，最终的所得出的模型可能会与实际的情况存在一些偏差。

　　

　　通过软件 Super Decisions 建立网络结构图，根据网络结构图来进行评估各组与组以及节点与节点之间的比较，从而分析出各评价指标的权重比，由于真个超矩阵的求解是非常复杂繁琐的，因此，同样可以借助软件 Super Decisions 来帮助计算。首先会根据各节点之间的关系构建判断矩阵。然后会有一个团队来对判断矩阵进行评分，在评分完成后会将结果导入到 Super Decisions 软件中进行计算。由于节点之间的相互判断矩阵很多，这里以图 3.4 一级判断矩阵为例进行分析，并会在此分析的基础上对判断举证进行一致性检验。

　　在图 3.5 中所显示的为该一级指标的两两关系判别矩阵的一致性检验结果，其分析后数值为 0.0416 并小于 0.1，因此可以得出结论，该判断矩阵是能够被接受的。

　　

　　每一个判断矩阵都需要经过一致性的检验，对于那些没有通过一致性检验的判断矩阵，可能是讨论的分值有些不合理，通常团队会重新对该矩阵的各个节点进行讨论及修正，并重新给出新的评分，直到符合一致性的检验标准。在所有的判断矩阵都达到一致性检验要求后，在通过 Super Decisions 软件分析计算所有的判断矩阵便可以得到一个初始的超矩阵，接下来会对初始超矩阵做归一会计算，完成后就能获得一个加权矩阵，然后对加权矩阵进行足够大幂次的运算，直到各行数据趋于一致，并且稳定。

　　通过一系列相应的计算结果，最后得出供应商选择指标的权重，如表 3.2 所示。

　　

　　从上述指标的权重比来看，以往将价格成本、质量管理体系、准时交货作为多供应商审核中重要的关键因素，没有形成对供应商一个全面的综合评价的指标体系，从此表格中可以看出，按照以往评价时最高排序也只是第 8 位，单凭价格为重要影响因素来进行对供应商评估的方式将会被大大的改观。

　　3.2.3 H 企业供应商质量及交付管理介绍

　　(1)H 企业供应商质量管理

　　由于航空制造业的特殊性，对产品质量的要求非常的严格，H 企业作为航空制造零部件的生产商，在前期供应商选择时，对供应商有高质量管理能力要求，首先供应商的最低要求是获得的航空基本质量体系标准 AS9100C。其次如果需要特种工艺的产品需要通过 NADCAP 获得/保持特殊工艺资格认可（适用于热处理、NDT 无损检测、材料加工、化学工艺、镀膜和焊接/钎焊）。AS9100 标准是国际航空航天组织共同努力的一项重要成果，因此AS9100的认证也已成为进入航空航天领域的准入门槛，被国际主要航空航天制造商所接受，如波音、空客、通用电气等。依据该标准的认证可适用于包括飞机及其零部件和附件的设计和制造，机场和航空公司的运作，航空备件的供应，飞行器及其附件的维护和修理，飞行的操作和货物的处理等航空航天各个领域。AS9100 国际航空航天质量管理体系标准的发布引起了国际各方面的广泛关注，贯彻 AS9100 标准并通过第三方认证是国际航空航天市场准入的先决条件之一，这对我国从事民用航空航天产品转包生产的单位既是挑战，也是机遇。标准的贯彻将对拓展转包生产业务，提高质量，降低成本起到重要作用。

　　目前，H 企业对供应商的重要质量计分指标是百万分率 PPM（Parts per million），要求供应商保证平均每季度不良率低于 300PPM，而对于新供应商，必须保证平均每季度如下比例的不良比率：第一年 700 PPM，第二年 500PPM 和第三年及以后 300PPM。不良率于每月按供应商记分卡上的记录计算，并公布在 HW 公司供应商网络平台。每月的不良率计算应为一个月内检验的交付或提供的不良品的数量除以该月交付给买方的产品总额并乘以一百万（1,000,000）。若供应商不良率在任何季度未能到达要求从而影响最终产品的交付，HW 公司对供应商也会有相应处罚，会要求供应商在该季度内交付的产品价值 5%的折扣作为赔偿。

　　(2)H 企业供应商交付管理

　　目前，H 企业要求供应商严格按照采购订单或采购订单发布的交付计划上规定的数量和日期交付产品。如果没有规定交付日期，供应商应提供最佳交付日期，以供 H企业所接受。

　　H 企业要求供应商保持平均每季度如下比例的按要求交付率：第一年为 92%，第二年为 95%，第三年及以后为 98%（“OTD 表现”）。OTD 计算方式为：按时收到的数量（要求当日或提前不超过 5 日）x100%。OTD（On Time Delivery: 准时交付率）H 企业对供应商延迟交付产品有相当严格的标准，如果由于除 H 企业过错之外的任何原因危及交付计划，供应商应当自担费用以最快捷的运输方式交付产品。如果所交产品的数量与授权装运的数量有差别，H 企业保留拒绝接受全部或者部分产品的权利，且不承担任何费用。未经 H 企业事先书面同意，供应商不应进行任何替换。

　　所有产品应当根据 H 企业的要求进行包装，或者如果没有任何要求，则按照良好的商业惯例以足以确保无损伤到货的方式进行包装。在 H 企业收到产品前，H 企业不对采购订单项下装运的任何产品的排放、泄漏或其他环境事件（包括清除费用）承担责任。所有货柜应按照 H 企业的采购订单的要求做适当标记进行识别，并且应包含一份装箱单，该装箱单至少详细说明买方的采购订单号、产品零件号码、详细产品描述、装运的箱子总数、装运的产品数量及最终交付地址。在 H 企业交付计划前装运的产品可以被退还，费用由供应商承担。供应商应在每次运输的产品被交由承运人运输时书面通知买方。所有往来通信、装箱标签和装运单据，包括所有装箱单、提单和空运单上都必须包含采购订单号。

　　3.2.4 H 企业供应商合同策略

　　有效的合同管理也是确保和供应商形成伙伴及业务关系的依据，也是约束供应商提供合格的产品和服务的保障，由于航空制造业的产品研发及生产周期相对较长，前期所需的资金投入很大，一般不会轻易去更换现有的供应商，因此，一个完整的合同流程及策略尤为重要，H 企业在完成供应商审核及建立战略合作伙伴关系之后，会和供应商签订一份 10 到 20 年的长期合同。H 企业在与合作的供应商签订正式合同前，都会有一整套完So整lid合Line同Blo谈cks判–re及quir建ed立流程，以下为 H 企业合同谈判流程图：

　　

　　整个谈判合同分为三个阶段，各流程步骤分析如下：

　　第一阶段：供应商的选择与谈判计划。

　　1.1 确定合同的决策团队。

　　1.2 相关数据分析。（主要包括供应商过去的历史记录、未来业务需求的数量、成本分析、供应商 SWOT 分析、采购策略分析、财务分析等）。

　　1.3 公司法务部门负责相关的国际贸易条款在合同中的适用性。

　　1.4 商业条款的确定。

　　1.5 收集相关资料（如规格说明书，技术数据，产品需求，服务需求），向供应商发送报价、方案的寻求。

　　1.6 与供应商签署保密协议及获得供应商产品报价。

　　1.7 对供应商的报价方案进行分析。

　　1.8 准备谈判计划书及合同的条款。

　　1.9 决策团队审核及批复谈判计划书。

　　第二阶段：谈判策略

　　2.1 在 I-many（公司内部系统，保存各电子合同的系统）系统中申请所要签署合同的合同编号。

　　2.2 确定合同谈判策略，主要事项包括，确定谁将领导团队进行合同的谈判、谈判的地点及日期、合同条款的最低让步计划、谈判最后期限等。

　　2.3 对合同的条款及谈判内容进行审核及预演。

　　2.4 供应商谈判阶段。

　　2.5 如果在合同谈判中需要更改原先合同条款，策略团队需要竞选审查。

　　2.6 完成所有谈判条款，双方的最后决策。

　　第三阶段：合同完成
　　
　　3.1 将签署完的合同已电子档的形式上传到 I-many（公司合同管理系统）。

　　3.2 召开会议，将最终的谈判结果告知于所有相关团队。

　　3.3 将所有与合同相关的资料存入公司各相关系统中（如：SAP，CMS 成本管理系统）在完成整个合同的过程中，H 企业的法务部门负责合同的全程修改工作，并提供谈判部门所有法律咨询。

　　3.3 H 企业在供应商管理中存在的问题

　　从上述的 H 企业供应商管理现状可以看出，H 企业在对供应商质量管理，交付管理，合同建立都拥有一套相对完整的管理体系， 但 H 企业目前所介绍的系统及流程都是和之前欧美公司合作时所制定的，由于 H 企业与这些欧美企业合作时间长，都已经确立相对稳定的战略合作关系，但对 H 企业在中国来说，由于供应商开发时间较晚，并且这些中国供应商自身与国际跨供公司合作经验少，在民用航空制造领域也缺乏足够的经验，因此，在中国供应商管理中仍然存在着一定的问题。

　　3.3.1 供应商管理中交付的问题

　　准时交付对于任何一个行业来说，都是衡量供应商的一个重要参数，在航空制造业中，准时交付和产品质量同样重要，都是供应商评价中的重要衡量指标，但对于 H企业来说，由于与中国本地供应商的合作时间短，在合作初期还不能完全了解供应商的实际交付能力，虽然已经介绍了 H 公司有着相对完善的供应商审核流程，但针对中国的这些航空制造企业，由于存在军方的背景，在前期审核过程中，只能按照他们之前某些交付的历史记录作为依据对供应商进行评审，由于国家保密要求，并不能完成的审核到供应商的所有交付资料，因此，在实际过程中，由于这些军企会面临民用产品服从军用产品的要求，生产线需留给军品生产，这样将会导致民用产品的延误，目前，H 公司能够暂缓这类事件发生概率的方式是会针对一些采购量较大的零部件，要求供应商增加一个库存管理合同，根据每年的预估产量制定一个 3 个月库存计划，以保证这些重要零件的准时交付。

　　其次，造成供应商交付问题的另一个主要原因是由于产品质量出现问题或者是供应商在技术上存在一些难以克服的难点，针对类似这样的问题，由于 H 公司和供应商建立战略合作伙伴关系，会协助供应商，组建一个技术团队去帮助供应商解决问题，在论文第四章第五章会以实例来介绍 H 企业如何帮助供应商解决由于产品质量上问题导致未能按时交付的情况。

　　3.3.2 供应商质量管理中的问题

　　在供应商管理中供应商的质量也是成为企业最具风险的因素之一，首先造成质量的最大问题既是前期在构建供应链时，缺乏对供应商的详细了解，由于文章之前所提到，航空制造业在国内属于完全未开放行业，中国的主要航空制造商都基本都是军企背景，首先在审核过程中很多产线上的产品都出于国家保密范畴，包括所需要审核的文件都是保密，未经上级领导批准是不允许被客户审核，尤其是 H 企业这类外企背景的公司。

　　目前在供应商管理中主要遇见的质量问题为第一类为供应商对 H 企业的规范理解上存在一定偏差，由于 H 企业在项目转移过程中所发的图纸都是英文标准，由于这些军工企业在英文认识上纯在一定的偏差，加上没能及时与 H 企业沟通，不能完全理解图纸的规范造成产品在生产过程中产生质量问题。

　　生产工艺控制与出货检验都会遇到类似之前的问题，由于转移过程中，所发送过来的图纸及要求规范都是英文版，部分翻译不准确导致这些供应商在理解问题上出现相应的偏差，从而导致在生产过程中以及最终产品检验都存在一定争议。
　　
　　3.3.3 不能有效管控供应商

　　当前，H 企业与中国当地的供应商合作时间比较短，这些当地的供应商与跨国公司的合作也缺乏经验，因而为后期的合作也带来一定的影响因素。由于这些供应商所面对的客户都是非大众市场，百分之九十以上都是军工产品，形成航空制造业并不是一个完全竞争的市场环境，在中国，几乎还没有一家拥有航空制造资质的民营企业，国内的航空制造企业都是中航工业集团下的公司，这些企业的优势在于设备完善，不会面临资金问题，但是，一旦有紧急军品任务下达，这些企业会从国家的角度去衡量，会暂时停止民用产品的生产，让出生产线给军品的生产，这样势必也会影响最终的产品交付日期。

　　其次，国内的航空制造企业经过多年的积累，企业已经建立了自己的规范的管理制度，起初阶段，这些企业很做到完全按照 HW 公司所要求的制度去完成产品，这些供应商更多还是停留在军队的规范制度上，遇到问题时，并不会及时和客户沟通去解决，很多时候，还是需要层层上报，得到高层的批复之后才会响应客户的要求。

　　由于航空制造业并非是一个开放的市场，H 企业为了中国市场的开发，除了选择这些军工企业，很难在国内找到合适的供应商，尤其在前期的审核过程中也会遇到供应商不配合，由于军企背景，在审核过程中，很多文件资料都是保密，不能公开给客户，这就造成了前期审核中不能完全了解供应商。这些问题也是目前所有在中国的外资企业共同遇到的一个问题。

　　3.4 本章小结

　　本章主要分别从新供应商审核流程、供应商质量管理、供应商交付管理及供应商合同策略介绍了当前 H 企业如何管理供应商，并且对当前 H 企业在供应商管理中遇到的主要问题进行分析，目前 H 企业在中国面临的主要的问题是供应商质量问题，由于质量的问题在引起产品交付延迟。对于如何解决供应商质量问题，将在接下来的两章中进行介绍。