国有A银行上海分行营业网点现状与竞争力分析

　　第三章国有A银行上海分行营业网点现状与竞争力分析

　　国有A银行的管理是总行-分行-支行-网点四个层级的架构,网点作为银行市场营销的主要分销渠道和经营管理最基本的单位,它作为银行系统各个部门和业务条线管理的主要载体涉及产品创新、服务管理、营销网络建设、人员管理以及内控和风险管理等多个方面。本章节首先介绍了 A银行上海分行的行业地位和网点规模、类型和分布现状,然后借鉴平衡计分卡和实操经验,建立了银行网点核心竞争力评价模型体系,并运用该模型对银行上海分行网点进行了竞争力评价和问题识别,明确了网点优化的目标。

　　第一节国有A银行上海分行银行网点发展现状

　　近年来,国有A银行上海分行网点建设成效显着,特别是营业网点、自助机具在数量上和占比上都已列位地区四大国有银行第一,实现了 “同业领军”的地位;已经搭建了纵横交错、互为补充的多形态经营网络,无论从内外部形象、分层布局与功能提升上均取得了实质性进展。

　　

　　一、网点布局情况

　　截至到2013年9月,国有A银行上海分行拥有网点接近50?家,其中市区板块网点288家,浦东板块网点77家,郊区板块网点130家,分别占比58%、及26%。网点业态分布情况:财富管理中心37家,贵宾理财中心312家贵宾以上业态网点占比70%;综合理财中心、一般理财中心以及金融便利店等低业态网点共146家,占比30%。

　　从网点综合化水平来看,85%网点可以开展综合化业务。其中,浦东板块网点的综合化水平最高,达93%,郊区、市区板块综合化水平基本一致,在左右。

　　二、自助银行和自助机具布局情况

　　离行式自助银行布局情况。离行式自助银行116家,其中已开业96家,运营率约占83°%。已开业的离行式自助银行共计布放机具接近400台,日台均业务量为200余笔。

　　从板块分布情况看,市区板块最为密集,共53家,占比56%;浦东板块家,占比10%;郊区板块33家,占比34%。自助机具布局情况。

　　自助机具布放总量接近4000台,日台均业务量为300余笔。从设备种类上看,取款机占比57%;存取款一体机占比略低于取款机。从设备投放模式上看附行式自助机具占比67%;离行式自助机具数量仅为附行式自助机具的一半其中24小时离行式自助银行布放机具占全部机具的10. 4%。

　　三、上海地区同业网点布局和自助渠道情况

　　上海地区共有银行机构35家,拥有营业网点3398家,按照金融许可证口径,上海地区四大国有商业银行网点总量为1567家,占35家银行机构网点总数46. 1%,国有A银行网点总量领先四大行,比第二位多153家网点。其他银行同业机构中,网点数量大于100家的只有四家银行机构。国有A银行自助机具数量同业第一,占四大行自助机具总量的33%;离行式自助银行数量占四大行总量的27%;数量上落后第一位138个的水平。
　　
　　四、国有A商业银行网点发展在系统中情况比较

　　根据国有A银行管理会计报告,上海分行网点效能及效率指标高于系统平均,具有一定的领先优势。但在系统内可比分行比较中,相对于北京分行的规模型优势,深圳分行的效率型优势,存在相对差距,尤其是低效网点数明显高于上述两家分行;截止2013年9月系统内网点综合化率约为80%,上海分行网点综合化率约为65. 58%,网点综合化率较低。

　　第二节商业银行网点核心竞争力评价与分析

　　一、网点核心竞争力绩评价体系设计

　　网点核心竞争力评价指标体系设计思路。

　　建立网点竞争力评价体系,旨在按统一的标准和方法,设计出具有针对性、持续性和前瞻性,能够全面反映网点实际竞争力,运用合理的评价模型和分析方法,得出可比性的计算结果,对网点竞争力做出正确的评估,为银行区域发展战略和日常经营管理决策提供依据,识别出低效能网点并寻求原因,进行优化布局。

　　全面性网点竞争力是一个综合性概念,因此,评价指标体系的设计必须体现综合性。围绕竞争环境、竞争主体、竞争目标(或对象),全面揭示竞争力水平,具体从市场能力、盈利能力、发展能力和管理能力四个层面全面反映的竞争力水平。

　　可行性以满足经营管理实际需要为目标,便于操作,切实可行。从竞争力研究的实践看,由于竞争力涉及面非常广泛,很难用几个指标来体现多会因过于繁琐而难以操作,因此,按照可行性原则要求,竞争力评价指标的选取范围,确定在已有统计指标体系范围内,从中蹄选出含义明确、信息集中,既能够全面反映银行核心竞争力的真实含义,又能做到计算方法简明扼要,操作简单的指标。

　　前瞻性通过评价网点竞争力水平,对其未来竞争力变化趋势进行判断,是建立网点竞争力评价体系的前瞻性原则要求。因此,评价指标体系应包含反映网点潜在竞争力及其向现实竞争力的转化能力的指标(如客户发展)。另一方面,指标设计在确保评价指标的现实可行性的基础上,在以监测评价现有主体业务为主的同时,也应适应分行业务发展的趋势,关注评价一些有潜力的新型业务和创新领域(交叉销售和产品覆盖)。

　　可比性评价指标体系设计,应考虑所设定指标在经营范围、计算口径、统计方法具有可比性,以满足网点的横向比较和纵向比较的需要,同时,针对分行现有网点,按照区域、规模、效率等因素比较,根据可比网点进行分类指导,实现有网点的差异化管理。

　　网点核心竞争力评价体系内容

　　根据国有A银行的提升网点竞争力的战略,论文借鉴平衡计分卡模型),该模型是由哈佛商学院罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿于年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。作为一种与其它绩效考核工具有显着区别的考核方法,平衡计分卡最初ADI (Analog Device)公司于1987年幵始的计分卡实践,当时只是该公司的一个简单构想,随后卡普兰教授认识到了它的价值,并且对它进行了学术上的深化。1992年卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁诺顿合作的论文《平衡计分卡-良好绩效的测评体系》发表之后,平衡计分卡才开始作为一种绩效考核方法流行开来。卡普兰教授将平衡计分卡的思想延伸到企业的战略管理之后,越来越多的企业开始实施平衡计分卡。平衡计分卡的主要思想并不复杂,它最大的特点就是基于组织战略而精心设计,目的在于将组织战略转化为一系列可操作的指标,这一点打破了传统绩效管理的模式。

　　平衡记分卡在内容上主要包括四个讳度:财务、客户、学习发展和内部运营。

　　论文正是借鉴这一思想,在兼顾当期经营业绩和远期可持续发展目标的基础上,选择具有代表性的、层次清晰的指标评价体系,通过客户发展、产品销售、业务拓展、综合盈利、渠道拓展、人力资源、风险控制和服务管理等八个方面,从财务(盈利能力)、客户(存款吸纳能力)、学习和发展(中间业务能力)、内部运营(运营效率)等四个讳度来综合评价网竞争力。

　　盈利能力是衡量网点竞争力的首要考察对象;存款吸纳是银行的最基本职能,也是幵展其它业务的基础;拓展中间业务是我国银行业发展的大趋势,中间业务开展情况与其赢利水平及未来发展直接相关;运营效率是也是衡量网点竞争力的重要因素之一,需将其相关指标纳入评价体系。如图3-2所示

　　盈利能力以网点毛利指标为主,毛利是营业网点赢利水平的较好体现,是网点竞争力的最主要评价指标。

　　存款吸纳能力的主要指标为储蓄存款余额及各项存款余额,存款余额可以直接体现网点的吸储能力,也是反映网点周边资源情况的重要指标。中间业务能力是反映网点竞争力的有效指标之一,因而采用与网点经营直接相关的中间业务收入作为考察指标。

　　运营效率主要指标为网点日均交易量与网点日人均交易量。网点日均交易量体现了各个网点开展业务的情况,同等情况下,交易量大的网点其运营效率高。网点日人均交易量将网点员工人数纳入效率考察,体现员工在网点运营、交易处理过程中所发挥的作用。

　　在银行网点核心竞争力评价的具体实施过程中,必须以商业银行经营管理原则为指导,紧密结合国有A银行的具体情况,科学合理地量化银行网点运营情况。

　　第一,商业银行经营管理综合性强,衡量网点竞争力在比较某些重要指标的同时,必须进行多重目标分析并合理分配各目标权重,从整体上评价网点竞争力。

　　第二,近年来银行业管理理念的不断更新,评价过程中不但要着眼于现阶段影响网点竞争力的各项因素,更要与国有A银行战略发展目标相结合,对未来发展重点,如零售业务、中间业务等应予以更多关注,并通过适当指标予以体现。

　　正是由于上述网点竞争力和竞争力评价的复杂性,建立兼顾科学性与实用性的评价指标体系显得尤为重要。

　　网点核心竞争力评价因素权重设置。

　　评价因素与问卷调研。

　　为合理设置网点竞争力评价因素权重,论文以一级支行行长及分管网点建设的副行长为调研对象,釆用了问卷调查的方法进行了评价因素调研工作。通过层次分析法,比较影响支行网点总量规划的各因素之间相互重要程度,用以确定各因素间的权重关系并设置网点总量测算参数。

　　调研过程中,共下发问卷51份,实际回收问卷51份,回收率100%。参加调研的人员中,一级支行行长(总经理)26人,分管网点建设副行长(副总经理)25人,全部符合调研对象要求。通过审核调研结果,无明显错误和缺漏问卷有效率为100%。问卷针对盈利能力、存款吸纳能力、中间业务能力、运营效率等4大类因素设置了 6个问题,并为每题设置了 A、B、C、D、E等5个选项,分别代表“重要得多、稍微重要、一样重要、稍微次要、次要得多”等种重要性层级。以下为每题各选项的得票数情况

　　根据网点竞争力排名计算模型,A选项得分为5分;B选项得分为3分选项得分为1分;D选项得分为0.33分;E选项得分为0.2分,通过矩阵规范化及总行制定的权重计算原则得到5大类因素权重,具体权重设置如下

　　细分因素权重设置情况。

　　结合国有A银行历年网点规划的经验值,论文对于因素集合项下的细分因素的权重按照以下两条基本原则进行设定

　　第一,若同一个因素集合内无法明确分辨几个因素相互间的侧重关系,则在几个因素间平均分配权重。

　　第二,同一因素集合内,根据各因素与网点布局优化关联程度的高低设定权重,一般主要值设为70%,次要值设为30%。

　　因此,4类因素集合中各细分因素的权重设定结果下表

　　二、网点核心竞争力分析

　　1、网点竞争力分析规则说明

　　国有A银行上海分行网点数量众多、分布广泛,个别网点由无归属层级不同、区位资源各异、职能分工有别,其经营规模和业务体量较普通网点存在比较悬殊的差距。主要表现为两个极端,一方面是个别网点的指标绝对数极高其单一指标数据往往高于其他网点数十倍;另一方面是个别网点的指标绝对数极低,其各项指标一般均为0。若将上述两类特殊网点直接纳入运算体系,将会导致归一化得分分布呈现出极端差异性。两类极端网点的得分集中分布于序列的两端,而其余400多家网点的得分范围则被压缩在一个较小的范围内。从整体上讲,400多家网点的得分过于接近,显然不利于运用网点竞争力得分进行网点排名。因此,需要基于“截首去尾”的原则,将个别极端情况的网点排除在运算法则之外,进行分类独立评价。

　　从指标绝对数极高的情况来看,分行营业部营业厅、第二营业部营业厅及外滩支行营业厅等3家营业部类支行营业厅的各项指标均大大高于其他营业网点。因此,在计算网点竞争力得分时将上述三家网点排除,认定其网点竞争力排名分列前三位,其余营业网点自第四位起排序。

　　为提高网点竞争力评价的合理性,将存在特殊情况的营业网点排除。

　　2、网点竞争力分析

　　在确定各项影响因素的权重及数据合理性后,对网点的网点竞争力评价指标进行计算。网点竞争力计算的基本思路是:首先利用数据标准化算法对所有数据进行归一化得分处理,并基于权重设置结果和处理后的数据,使用线性加权算法得到所有网点的网点竞争力得分,并按照从大到小顺序得到网点竞争力排名。具体计算流程如图

　　3、网点竞争力分析结果

　　通过对所有营业网点的指标数据进行校验调整,并基于网点竞争力评价排除规则,剔除了不参与计算的网点,最终确定437家营业网点参与网点竞争力评价运算,主要分布情况如下

　　通过计算网点竞争力归一化总得分,上海分行437家经营网点的网点竞争力得分分布如下表3-4所示

　　如图所示,其中横坐标表示网点的竞争力得分区间,纵坐标表示某得分区间内的营业网点数量。根据竞争力得分分布可以看出绝大多数网点的网点竞争力得分低于0.2。其中低得分区间[0,0.1]的营业网点有138家,约占全部样本总量的32%。在[0.1,0.2]得分区间内的营业网点有204家,约占全部样本总量的46%左右。在0.2以上得分区间的网点有95家,约占全部样本总量的。网点竞争力得分区间分布情况如下
 

　　共有25家一级支行的网点分布于[0,0.1]区间内,其中虹口支行在该得分区间内的网点最多,为12家;第二营业部没有网点分布于该区间范围。属于区间内的一级支行有24家,其中徐汇支行在该得分区间内的网点最多,为22家;第二营业部和外滩支行等2家行部没有网点分布于该区间范围。

　　属于CO. 2,0.8]区间内的一级支行有22家,其中黄浦支行在该得分区间内的网点最多,为11家;分行营业部、国际机场支行、金山支行、外滩支行等8家行部没有网点分布于该区间范围。

　　此外,从不同得分区间内的网点数量比重来看,在[0,0.1]区间内,有较多网点位于该得分区间内的行部为外滩支行、国际机场支行、青浦支行、崇明支行、南汇支行和金山支行,比重分别为100%、75%、71%、67%、64%和60%。在区间内,除了崇明支行、第二营业部、南汇支行、青浦支行和外滩支行这5家行部,其余行部的大部分网点都位于该得分区间内。在该得分区间内占比较高的行部分别为松江支行、普陀支行、虹桥开发区支行和#汇支行,分别为71%、64%. 63%、61%。在2,0.8]区间内,黄浦支行和槽河经开发区支行有较多网点位于该得分区间内,比重分别为35%和33%。

　　通过上述分析,可以看出无论是从全部437家网点的整体得分分布来看还是从各一级支行网点在不同分区域内所占比重来看,绝大部分网点都位于的得分区间,其中有接近30%的网点位于[0,0.1]的低得芬区间,这些网点的网点竞争力得分相对落后,因此是今后区域布局调整和优化重点考虑对象。

　　第三节国有A银行上海分行网点布局存在的问题

　　银行网点竞争力分析和评价为论文明确待优化网点,确定优化目标提供了依据。论文根据上节分析结果,将竞争力评价得分在[0,0.1]的银行网点列为重点优化调整网点;将竞争力评价得分在[0.1,0.2]的银行网点列为待提升网点。并对上述网点进行回访和核查,对其存在的问题进行了归纳总结,主要分为下列几种情况一、网点布局与区域发展不平衡。

　　在[0,0.1]区间内,有较多网点位于该得分区间内的行部为外滩支行、国际机场支行、青浦支行、崇明支行、南汇支行和金山支行,比重分别为100%、75%、、67%. 64%和60%。这些网点多分布在离市中心较远的郊区,客户数量和质量都受到限制,其自身管理水平和拓展业务的能力也有待提高;得分在的行部主要为松江支行、普陀支行、虹桥开发区支行和徐汇支行,在空间上处于中外环间,其中松江支行为新兴城区,有大量开发的住宅和大学城集聚存在,属于人口导入区;得分较高的行部主要分布在市中心,如黄浦支行和漕河径开发区支行。从板块分布情况看,浦东、郊区板块网点、离行式自助银行仍然拓展不够,与市区板块的渠道布局形成鲜明对比;从网均贡献与成长性看一是各板块网均效能不平衡,二是与同板块同业间的网均存款、中间业务收入仍有较大差距,亟待调整改进。

　　二、网点综合化程度需要进一步提高

　　通过对不同层级的(核心竞争力评价得分高低)网点分析,发现网点的综合化水平与核心竞争力得分显着相关,网点综合化是显现网点经营效能和服务能力的重要标志。网点综合化程度包括以下四个方面内容:一是开办个人存汇业务和理财业务;二是开办企业存汇业务和理财业务;三是开办个人贷款和小企业贷款业务;四是开办外汇业务。竞争力得分较低的郊区行部在综合化水平方面明显低于市区银行,如郊区行部主要以个人存汇业务和理财业务为主,这固然与行部服务半径内的客户异质性有关,但随着城市化的发展,特别是郊区人口的导入,银行网点特别是郊区网点应该进一步提升综合化水平。

　　事实上,银行网点的核心竞争力的强弱是通过客户综合价值回报和忠诚度的高低来实现的,营业网点的业务发展、产品销售最终通过客户来实现的。

　　银行上海分行与业务经营关联紧密的58项核心产品销售,网点中开办率达到的仅有31家网点,占全部网点的6%。其中:对私产品开办率达到90%的有404个;对公产品开办率达到90%的网点仅6个网点。两者相差398个,达到全部开业网点总数的八成。目前外汇业务许可证营业网点基本实现“全覆盖”但是从外汇存款这项基础产品看,没有或基本没有外汇存款业务网点占比达到。网点综合化程度亟待提高。

　　三、网点内部布局和业务流程建设有待调整

　　近年来,柜面业务量和业务结构发生了很大的变化,但目前网点格局仍是现金柜台多理财柜台少。
　　
　　首先,从贵宾区和大众区的柜面运营情况看,往往是大众区排长队,贵宾区柜面闲置,网点内部运营布局和功能分区亟待调整和完善。

　　二是附行式自助银行区域相对于网点整体区域过分狭小。按照国有A银行总行对于附行式自助银行服务区域的布局要求,所有新建、改建网点附行式自助服务区面积应大于营业面积的25%,以减轻柜面服务压力。

　　网点业务流程日趋繁琐、复杂,大大降低了业务办理的效率,阻碍了最大限度发挥资源配置效率,网点客户服务、业务流程需要科学化的改革。

　　四、自助机具布局和电子银行体验需要强化和创新

　　国有A银行上海分行现有离行式自助银行落后同业的农业银#138个的水平,仅为A银行上海分行现有网点的五分之一,且各区域发展不平衡,24小时自助服务机具占比非常低。

　　从目前来看,国有A银行上海分行网点客户体验区缺乏手机银行、iPad等新设备,网点缺乏nn覆盖。为了跟上互联网金融潮流趋势和客户偏好的整体变化,电子渠道仍有待大幅度、大规模地创新发展。