丰田生产方式在半导体企业生产中的应用结论与参考文献

　　第六章 总结与展望
　　
　　Z 公司自 2000 年起推动导入 TPS 活动，经过 4 年的努力初步完成了一期工作，在解决公司面临的经营问题和走出经营困境的同时实现了企业的飞跃式发展，2004 年 Z 公司的高压硅堆产品达成了产销量世界第一，高压微堆产品达成了产销量世界第三同时硅整流桥产品达成了国内企业的第四名，从宏观经济指标上证明了 TPS 对于企业经营运作的良性促进作用。

　　而后通过进一步的改善工作和不断创新，并且引入了 Promis 系统作为 TPS推动和不断创新改善的辅助力量，将高压器件产品的领先优势一直保持至 2009年，在企业跨入多种经营，进入绿色能源、光伏材料领域的战略调整背景下，伴随着高压硅堆产品步入生命周期的末期，才逐步让出了领先优势并进行了战略转移和重心调整。

　　在导入 TPS 的过程中，总结到的经验教训为，对于国内企业来说，如何正确的认识和理解 TPS 是导入能否成功的关键，TPS 注重细节，强调快速流动和适量生产，这对于强调数量集群优势的大规模化生产的行业就明显不适用，对于离散型制造业来说，TPS 均可以通过合适的措施进行导入并发挥作用。

　　另外，如何转变人们固有的思维模式也是决定导入是否成功的关键因素，因此建立起长效的学习机制，建立起切实行之有效的学习型组织是推动 TPS 进程的重中之重，只有整个组织富有活力、勤奋学习且敢于创新，才能将 TPS 的导入落到实地并且通过不断的改善和创新进而坚持下去。

　　在国内企业中，尤其是国有企业，高层领导的推动是导入和推行 TPS 的先决因素，只有在战略层面坚持不懈的推动，才有可能在漫长的导入期内不退缩不逃避不短视的完成整体布局和导入工作，方可见到成效。并建议设立专门推动部门或者工作组，避免兼职推动的情况，以专心专业来应对各种问题，不可分心操作。

　　TPS 是强调对整体制造管理方式进行优化和改良，但绝不应该仅作为生产方式进行考量和学习，从上述的最高层以战略方式推动即可看出，TPS 是从系统的经营方式入手对整个企业的经营管理模式进行优化，因此只是零星的借鉴和套用TPS 中的某些技法，短期内可见到效果，但长期来看，无法成功的推动 TPS 进程，并且零星的技法在使用过程中很有可能偏离原定的航道而起不到应有的作用。

　　从 Z 公司的实践经验出发，导入 TPS 时的步骤、策略同样重要，当方法次序混乱乃至前后颠倒时，会给整个导入工作带来非常大的困难。并且导入过程中最好有日方顾问可以现场指导和提出改善意见，毕竟完全不同于国内的生产管理方式，其理念不易于一开始就很顺畅的接受，因此有成功应用经验并能完全理解其日本特殊资源情境下的思维模式的成熟人才作为指导，可事半功倍的进行推动。

　　Z 公司导入 TPS 尚留有空白和遗憾，即未能同步进行管理会计的革新，TPS中强调的目标成本计算和改善成本计算在 Z 公司的导入过程中未能充分涉及，Z公司是以强势的制造体系改革，推动了其他部门的被动接受这样的方式完成的导入工作，但后续进行工作时，仍发现了成本理念的巨大空缺，这是导入工作的教训，其他企业在导入 TPS 时，应充分的理解并应用到丰田管理会计的思路和准则，以成本理念和制造体系的改革双管齐下，交叉并进的方式进行，当是更为顺畅。

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