DSCG天津公司库存管理改善措施

　　第四章 DSCG 天津公司库存管理改善措施

　　本章主要针对第三章中提到的目前DSCG天津公司在库存管理中出现的问题，提出具体的改善方向和改善措施。首先介绍成品库存的改善方向，然后分析占库存比重最大的原材料库存的管理方式的改善。

　　4.1 成品库存的改善

　　在第三章中提到的库存问题中，其中转售产品和半成品的库存占比很小，最重要的是其库存处在一个合理的水平上。所以，库存改善的内容包括成品和原材料两部分。

　　关于成品库存的产生问题，是由于生产计划人员按照订单的规律，将一些需求较稳定，单个订单数量固定且工艺要求生产时间长，通过人力的增加并不能加快其生产速度的产品备出看板量，也被称作“成本超市”。而DSCG的产品最大特点就是多品种、小批量，因此就势必要求做成品看板要非常谨慎，否则会有形成呆滞库存的风险。以压力变送器和灯箱生产线的成品看板为例，试说明成品库存的改善。

　　263系列是压力变送器生产线中的一个主打产品，需求量很高，几乎一直保持每周都需要加班两到三天才能满足订单交期。在这种情况下，当有富余产能的时候，备出一定量的成本看板是非常必要的。看板量一直保持在3600个的水平左右。对于这种类型成品库存的改善，在无法得到相对准确的需求预测的情况下，就要密切关注其成品的订单需求情况和历史订单数据，在需求有波动趋势的情况下随时调整其看板量才能使成品库存保持在一个更为合理的水平。

　　以灯箱生产线为例，其只有310000和310010这两个型号做成品看板，其做成品看板的原因是这两款产品是这两款的工时很长，每个订单的数量都不少，且发运方式是海运。一旦不能满足交货期的话，就有可能需要由海运改为空运，而空运费也会由于未能及时交付由原买方支付改为由卖方支付（即DSCG天津公司）。为避免不必要的因为交货延误造成的资金损失，生产成品看板显得极为必要。但是，在连续几个月的库存报告中，灯箱的库存额都非常高，经过检查发现，其库存额高是由于这两款备看板的成品造成的。此前之所以没有出现连续几个月都有成品库存是因为从收到订单到发货日的时间很短，基本上看板刚刚建起来就能收到订单，很快就安排发货了。通过对比订单的情况发现，近来，客户将发出订单的时间和要求发货的时间拉长了，在没有到发货日的时候，客户又不允许提前发货。所以，某些订单在月度结账时不能发出。根据此信息的变化发现客户给出的交期已经可以完全可以满足产品的生产，成品看板可以暂时取消。

　　无论是压力变送器的263系列还是灯箱系列的成品看板，虽然其准备成品看板的原因不同，但要想改善成品的库存水平，就要密切关注建立成品看板的因素。

　　随着这些因素的改变，来重新审视建立成品看板的必要性。当然，对于由于相关因素的改变，导致成品看板量水平较低的也要及时调整。

　　4.2 物料 ABC 分类的改善

　　由于多品种的生产和需求特点，所以DSCG天津公司的成品库存处在一个比较低的水平，其库存管理的改善重点是对原材料库存管理的优化。

　　在第三章中对以光纤生产线为例的物料分级分析中，发现目前其物料分级的结果并不符合ABC分类的规则和初衷，其原因是因为是分级的基础是按照全厂的采购金额为基础，而不是按照具体生产线的采购金额进行分类的。本节主要分析以采购金额为划分标准的物料分级改善和物料ABC分级依据的补充和改善，以及AA级物料的提出。

　　4.2.1 以采购金额为划分标准的改善

　　ABC分类的依据是采购金额，所以在进行物料分级的时候，从公司的整体角度就考虑物料分级的出发点本是无可厚非的，毕竟生产运营情况都是对公司整体情况进行评价的，并不会按照生产线单独进行评价的。

　　之所以一直沿用这样的分类办法，是因为之前各生产线之间物料的金额构成非常接近，差异性并不明显。后来由于新建生产线和有些生产线从海外其他公司转移过来后，某些产成品的单价非常高，相应地，其原物料的金额也都普遍偏高。所以导致了类似光纤生产线这样物料分级的结果。

　　针对物料分类的不足如何进行改善的问题，改善小组来自于与物料控制关系最密切的物料部和生产部门。包括负责具体库存控制的生产计划团队、采购员代表、仓库人员代表、进出口人员和生产部门的物料员。由这些人进行一次头脑风暴，共同探讨改善方案。

　　就目前以全厂物料为基础进行的分类方法中，大家都表示可以理解并认同这种方案，但同时也都提出这种方法存在一定的不足之处，应结合生产线的具体情况，毕竟不同的生产线的库存是由不同的人员去管理的，而并不是全厂的物料都由一个人来管理。

　　根据大家讨论的决定，同样以光纤生产线为例，先根据其自身的原物料进行分类分级。图4-1就是根据新的分级标准，重新划分的光纤生产线的物料等级。

　　改善后，光纤生产线的物料分级结果虽然在A类和C类的物料数量上与理论值上有些差距，但总体上属于合理范围，符合预期。

　　虽然这个案例改善从数据上看是行之有效的，但是参与改善的人员还是根据各自负责的不同生产线的不同库存管理特点，就如何以采购金额为标准，对物料进行ABC分级进行了补充。

　　首先，分别以单个生产线和全厂物料为整体，对所有物料的采购额进行排序，按照ABC分级的规则，进行降序排列，得出各自的ABC分类结果。

　　第二，根据以全厂物料进行分类的结果，对比以生产线整体进行分类的结果，对那些以全厂物料进行分类时被定义成A类，但从生产线角度出发被定义成B类的个别物料进行微调，将B类改为A类进行管理。结合产品生产的一般规律，需要进行升级物料等级的这类物料数量并不多，微调部分并不会对整体的物料分级产生重要影响。这样的微调适用于多数物料的采购金额在全厂都处于较高水平的生产线，在DSCG天津公司，核磁共振机用旋转转筒就属于这样的生产线。

　　第三，想对于整体金额较高的生产线而言，那些物料金额较低的生产线如果按照全厂的分类结果，可能会出现只有一两个A类物料甚至没有A类物料，和以生产线为整体进行分类的结果相比，多数的物料等级下降了。针对这样的生产线，物料的分级管理以对生产线为整体进行分类的结果为标准。

　　通过以上三点，避免了物料金额高的生产线A类B类物料过多，金额相对较低的生产线C类物料过多的情况。使得之前未得到充分重视的物料得到更多的关注。随着关注程度的提升，物料的控制策略会更高，库存会有相应的下降。

　　4.2.2 物料 ABC 分级依据的补充

　　之前的物料分级一直都以采购金额为标准进行划分的，但是在实际工作中，库存控制人员感到物料的分级依据只唯采购金额论并不全面，因为他们经常会收到来自生产线、仓库、采购人员甚至进出口人员的抱怨。

　　生产线的物料员和仓库人员会抱怨不经常使用的物料来料数量多，而这些物料虽然货值低但占用空间较大，造成物料保存区域的空间使用紧张。

　　当供应商对某物料回复的交期较晚不能满足生产需求而有可能停线时，采购人员对这种潜在风险给其造成的压力抱怨生产计划人员对物料的控制过于严格，因为该物料只有一个供应商，一旦有任何问题，都会对正常生产产生严重的后果。

　　在DSCG天津公司，多数进口的物料都是通过国际快递运输的。在计算交付提前期的时候，将进口物料从供应商发出到送达工厂的运输时间设定在7天左右，最长不超过10天。有些急需物料，一旦从供货商处得到发出信息后，就通知进出口密切关注该票货物的进展，即使安排转关、准备单据清关。但即使是这样，从发出到顺利送到工厂的时间有时都不能控制在10天之内，当这种情况发生时，生产计划人员对进出口人员也颇多抱怨。此时，进出口人员解释说，每种物料需要的进口报关流程不同，不能一概要求在两到三天的时间内清关完毕，对于需要进口法检的货物，由于还需要再到厂后和商检局联系验货事宜，并不能马上使用。此外对于某些品名，海关验货的概率较大，一旦抽到验货，清关时间一般都会延长，而对于验货中海关提出的类似产品参数、工作原理等问题，还要出具书面的材料进行申报，导致清关时间还会更长。鉴于各种可能出现的问题，进出口人员希望对这些特殊的物料，能给予他们更多的清关时间预期。

　　在集体讨论后，认为在物料分级的时候除了采购金额之外，还应考虑物料的体积、重量等因素，因为物料的保管费用也是库存控制的重要内容，对于这部分特殊的物料由仓库和生产线物料员提交具体物料数据；物料来源方面要增加可选择供应商的数目和易取得程度，具体数据由采购人员提供。在进出口方面，对验货概率较大的涉及工作原理、电压等的物料和需要进口法检、3C相关手续等物料给予更多的清关时间预期，对涉及到的物料由进出口人员提供相关物料清单。生产计划人员在收到各部门提供的数据后，根据实际情况，决定是否对相应的物料等级进行调整。

　　4.2.3 AA 级物料

　　在本节前面讨论的是如何在ABC物料分级的框架下更科学、合理、严谨地对物料进行分类，物料始终是在A类、B类、C类三种间进行调整。

　　在进行物料分级依据的讨论时，改善小组成员发现，有些A级物料，也会遇到类似体积大、清关时间长、唯一供应商等情况。对于本身已经处于最高管理规则的物料，无法突出其与其他A类的不同之处。针对这些物料，改善小组成员建议突破原ABC的框架，再设立一级AA级物料。

　　什么是AA级物料呢？一个将会对质量、交货等方面产生严重的影响的关键物料。

　　设立AA物料的目的：不仅仅是为了确保安全库存供应，也是为了保持一个合理的库存水平。

　　AA级物料的主要属性：

　　1、高库存的料。

　　2、只有唯一的供应商。

　　3、广泛应用。

　　4、仅为某些关键产品使用。

　　5、交货提前期特别长的。

　　以膜片产品为例，其原材料就具有这些特点：

　　1、有最小订购量的限制，最小的订购量是220万平方英寸，价格将近100万元人民币，下新订单时要非常谨慎。

　　2、由于其最终的成品是用在压力传感器上，所以对于膜片的薄度有非常高的要求，由于技术水平的原因，目前全球范围内仅有一家供应商。

　　3、原材料的膜片经过冲床加工后，做成各种不同规格的膜片，是一种广泛应用的原材料而且是该生产线的唯一的原物料。

　　4、交付提前期长达4个月。

　　各生产线根据以上的原则总结出其AA级物料。图4-2是以产品所属品牌汇总后的AA级物料比例，全厂共筛选出AA级物料75个。

　　对于AA级物料要给予更多的关注，每次下订单时要非常谨慎，每个月可召开一次关于AA级物料的会议。检验每个AA级物料是否有风险或库存量和订单量是否偏大，下一步如何操作等等。设立AA级物料的举措在降低了交货风险的同时也由于得到了最高的关注而降低了库存额。

　　4.3 看板管理的改善

　　本节将依次以看板管理在实际运用中的问题和不足，如何改善决定看板管理水平的因素为顺序，分析如何通过优化看板管理，改善库存管理。

　　4.3.1 看板卡的改善

　　在第二章关于看板的分类中已经介绍过，看板一共分为四种：工序内看板、信号看板、工序间看板和外协看板。但在第三章中的看板实际流转情况可以看出，DSCG天津公司在实际运营中以看板名义运转的只有外协看板一种。其他几种看板形式的具体情况如下：

　　工序内看板：由于生产上的特点，大多数的成品都是一个人独立即可完成，不需要使用工序内看板。

　　信号看板：DSCG的成品都是根据订单生产，不会出现信号看板使用的情况，即：挂在成批生产的产品上，待数量减少到设定的标准值时开始生产。作为生产成品的信号，DSCG是以工作单的形式发放到生产线，生产线根据工作单上的物料号和数量进行生产。

　　工序间看板：在DSCG，只有三个生产线会与其他生产线产生产品支持的关系，即加工后的物料供其他生产线使用。这三个生产线是：机加工、线路板、线缆。由于这三个支持性生产线一般都有足够的时间生产以满足其他生产线的需求而且需求具有明显个性化和定制化特点。所以在工序间不设置看板，都是由生产最终产品的生产线在收到订单后将相关物料需求通知相关支持性生产线。通知的方式是最终需求的生产线将需求以工作单的形式给到支持性生产线，这与成品生产的模式相同。

　　由此可以看出，外协看板作为唯一以看板名义在运转的看板，其运转的程度直接影响库存水平。

　　首先从看板卡的设计上，仍以图3-5为例，其中显示的信息：物料号、交付提前期、物料单位等信息都是确定的，只有看板量是根据这些信息计算出来的，而看板的张数又是在看板量的基础上算出的。所以，要以看板量为着眼点发现改善空间。无论是白卡还是黄卡，看板量的含义是该看板卡其需要对应的实物数量，一旦实物达到相应的数量，就应依规则将卡片提出。看板数量的设定除了交付提前期和历史用量之外，还要参考最小订购量和最小包装量的限制，单次订购量必须是最小订购量和最小包装量的整数倍。所以，对于每次需求量小于订购量限制数量的，以限制的订购量为看板量。但是，这样的设置就有两种可能产生的后果：

　　一种是按照看板提出新的需求，使得物料数量远超实际需求，甚至可以满足几年的需求量，造成了物料的浪费。另一种是生产计划人员人为控制新看板卡的运转，暂缓新需求的提出，这种后果不仅有可能造成因漏提卡而导致的断料风险，而且也影响了看板管理系统的执行。看板卡在的实际运转，应以其预先设定的规则为准，不应受任何人为因素的控制。要改变这样的情况，只有对看板卡进行改善，对于受订购量和包装量影响而使单次采购量大于实际需求数量的，可增加一种改善后的看板卡，称为Re-Order Point Card，改善后的看板卡如图4-3所示。

　　这种改善后的看板卡，增加了提卡点和最小订购量和最小包装量的信息，看板卡应附实物的数量仍以安全库存量信息为准，但提卡点不再以是否达到安全库存点为标准，而是以是否达到提卡点为判断标准。当然，在实际中，对于提卡点的数量要预先单独标识，这样就避免了重复清点，当达到提卡点的时候就可以及时提出新需求了。

　　同时，对看板规则也进行了更新：

　　1、物料需根据看板数量装满，不要半箱；

    2、物料存放区域只有物料员可以移动看板卡；

    3、如在看板区外发现看板卡，请立即将此卡交还物料员；

    4、板卡与物料一同移动以确保直观控制；

    5、对于白色卡片物料，用完本箱最后一件即提交卡片；

    6、对于黄色卡片物料，一旦动用安全库存即提交卡片；

    7、对于Re-Order Point卡，一旦达到提卡点，即提交卡片；

    8、不可同时使用多箱物料且同一箱中决不混合物料；

    9、先进先出，对于Re-Order Point卡物料，来料后需重新包装提卡点数量；

    10、对于迟到或早到的物料，物料员需移动看板卡至指定位置。

　　通过这样看板卡设计上的改善，避免了产生多余物料的产生，也避免了人为因素影响看板卡的运转的情况。

　　此外，对于看板卡的设置，要经常进行检查，对于交付提前期有变化的，则必须根据其最新信息重新审视看板卡的设置，进行及时调整。对于一些需求增强的物料，要及时增大看板量或者增加看板张数，避免出现断料的风险，对于需求呈减弱趋势的物料，也要及时减少看板量，减少多余物料的产生，从而减少库存。

　　但是如果为应对一些临时性物料需求的增加，就没有必要修改看板卡的设置了，但是由于所有的物料都应有看板卡依附的要求，又要求必须有看板卡。所以，可以通过临时看板来管理，一次性使用，当物料用尽，看板卡即可丢弃。在看板管理中，为应对物料的短期波动，临时性看板卡的设置就显得非常重要了。这种看板卡，不仅使看板管理更具灵活性，而且也减少了不必要的重复劳动。

　　4.3.2 看板卡流转的改善

　　如图3-7所示，看板卡信息的传递是在生产线物料员或仓库人员、生产计划和采购之间流转。当采购与供应商的沟通环节，就转变以DSCG出具的订单了。

　　图3-8所展示的是DSCG天津公司收货的流程。

　　生产线物料员或仓库人员是看板卡的发出者也是最终来料的接收者。但是，对于物料员来说，看板发出的时候依据的是看板的规则和信息，但当接收的时候，依据的信息是采购订单。理论上，采购订单的数量和交付期都是根据看板的需求提出的，二者应该是一致的。但是在实际操作中，物料的交付时间并不都是准确的，对于物料的需求又不是平稳不变的。作为物料员所能知道的信息仅仅是采购人员反馈的该看板的物料下批货物的交货时间。当需求突然增大，而物料又提前送到的情况下，作为物料员是无法判断是货早到了还是在看板卡之外又安排了一批交期更早的物料，所以无法进行信息匹配。

　　目前的看板信息传递到供应商处的时候就发生了改变，之后的所有信息都与看板信息不直接相关，而是与订单信息息息相关。对看板流转的改变要以看板从发出到物料接收为闭路循环为原则，只有当接收到的物料信息和某一看板信息相匹配，才能准确掌握看板的到货情况，对看板状态有更为准确的掌握。

　　具体的改善思路可以从采购给供应商发出的订单信息和返给物料员的到货信息为切入点。

　　为看板卡的每一次需求标注一个一次性的独一无二的代码，将该信息与物料号、数量、供应商、到货日等信息以单次使用的不循环的看板形式同时提供给供应商和生产线物料员。

　　供应商在送货时，将采购提供的看板卡片打印出来，随货物一起送达。在物料员收货的时候可以根据该唯一编码与手中的未到货看板卡进行核对，从而能够正确匹配看板卡的到货信息。

　　对于某些供应商备货或分批发货的订单来说，由于其订单号并不是一次性使用而是重复使用，从而导致无法准确匹配和掌握货物到货信息而造成的看板卡的管理混乱。在做上述的改变之后，就避免了这样的情况的发生。每一笔到货都有一个唯一的编码，利用该编码即可准确匹配相应的未到货的看板卡信息，从而准确掌握每张看板卡物料的到货情况。

　　4.3.3 电子看板

　　目前看板卡是以纸质卡片的形式进行传递的，在实际工作中也经常会出现卡片丢失而造成少提卡的现象。为了解决这一问题，已经在看板卡传递的过程中增加了签收的环节。当看板卡丢失的时候，可通过签收记录问题是出在哪个环节。

　　虽然可以通过这个办法理清问题的关键点。但是当发现的时候已经出现了物料短缺的情况，查清问题的原因只能是对今后工作的提醒，无助于解决当前出现的缺料问题。无论看板卡以何种材质的卡片进行传递，都会出现这样的问题。

　　在物料到厂后，对于一些生产急需的物料，可以优先检验放行送线，具体的操作内容也是比较初级和简单的。由生产计划将紧急物料的料号、数量、供应商名称、预计到货时间等信息填入共享表，由仓库收货组人员更新其他状态，具体包括：未到厂、已到厂检验中、已送线并标注送线时间。

　　结合上一节中提到的外协看板卡信息传递的改善和上述两点问题，可以尝试通过实行电子看板的方式实现看板管理的目的。

　　在看板管理的方式下，看板卡固定在生产线的相应位置，并不进行传递，当达到提卡的时间节点时，通过系统录入相关看板卡信息甚至可以通过扫描条形码等实现新看板卡的提出，在将新看板卡提出的同时，自动生成一个代码。生产计划人员通过电子看板系统中的信息，查找属于自己负责的物料，进行相应处理后，采购即可以在系统中看到新的看板信息，如上一节中提到的，将新需求以看板卡的形式发给供应商。在供应商送货时将带有唯一编码甚至是条形码的看板卡随货一起送达，仓库可以通过该供应商提供的看板卡信息录入到电子看板系统中，有条件的情况下，可扫描条形码达到信息更新的目的，不仅减少了劳动量而且减少了出现错误的概率。对于紧急物料，在货到之前，生产计划可以在系统中进行标识，这样，当仓库在系统中即可看到哪些物料是紧急的，并且在系统中做接收时可自动提示该物料为紧急物料，仓库便可在第一时间安排物料检验等相关流程。

　　对于未按期交付的物料，目前的做法是由生产线在预计到货日没有收到货的情况下，转天将看板卡提出，交由采购确认并回复给生产线。在实行电子看板后，可设置在预计到货日的转天，如果仓库没有做收货的话，系统自动向相应的采购发出提醒，采购便可及时确认物料状态。而生产线也可以通过电子看板系统来查询物料是未到厂状态还是已经到厂正在检验状态，如果是后者，生产线便不用与采购确认，直接与仓库确认物料可以送线的时间即可。

　　在前面提到的临时看板，也可以在电子看板系统中由生产计划触发，当生产线物料员收到货物时即可通过电子看板系统获知该到货的性质临时增加的特殊需求。

　　通过电子看板的实施，不仅提高了生产率，避免了由于卡片丢失而造成的物料短缺，也使得信息共享程度更广泛了，是看板管理正常运转的重要保证。

　　4.4 库存控制的重要补充

　　4.4.1 需求预测

　　预测是对未来发生的未知实践的表述，对需求的预测构成了供应链中所有战略性和规划性决策的基础。库存管理者对物料需求的规划都是以历史数据或者依据管理者自身的经验来预测将来的需求状况。预测的准确性关系到整个供应链的效能，对库存产生直接的影响。预测通常具有三个特点：预测经常会出错、短期预测比长期预测更准确、综合预测与独立预测更准确。

　　定性预测技术是以预测者的经验为基础，判断发展和变化规律的办法，适用于缺乏数据资料的情况的预测，优点是方法灵活、简便。将定性预测的结论与定量预测的结果相比较，可以提高预测的准确性。常用的定性预测技术包括德尔菲法、交叉概率法和主观概率法等。

　　在图3-3中，我们可以看出，从2011年的六月份开始，其库存周转率开始呈现下降规律。从图3-1和图3-2中可以看出，在库存周转率开始下降的几个月内，库存水平并没有发生明显的变化，根据库存周转率的计算公式，可推算，库存周转率的下降是由于销售额的减少，这就是由于在前期的物料准备中没有得到需求减缓的预测，从而继续保持之前的物料需求水平造成的。

　　如前所述，看板量的设置是在参考了历史用量的基础上得出的，这是在没有预测数据的情况下的选择，如果能够获得相对准确的预测需求数据，对库存控制将会有很大的帮助。

　　需求数据一般都是根据客户提供的信息分析整理后得出的，而对于客户关系管理，在DSCG天津公司并没有专业的管理体系，客服作为与客户联系的直接窗口，工作内容还仅局限在收录订单、催款、安排发货、处理退换货等事务性工作，并没有真正去发掘客户的深层次需求，还没有从思想上想要去改善与客户的关系，致力于培养双方的长期合作关系。

　　因此，要想获得准确率更高的预测数据，除了运用预测技术，还必须切实重视改善与客户之间的关系，提升客户关系管理的水平。

　　4.4.2 供应商关系管理

　　与供应商之间的关系的重要性和与客户之间的关系一样重要。一家公司的库存管理水平，不仅仅与其内部的运作管理和与客户之间的关系管理有关，与供应商之间的关系也是相当重要的。

　　DSCG天津公司采购的原材料采用的是推式管理，备料数量是根据历史用量和对未来需求量的预测。基于这种运作模式下的备货数量肯定与实际需求的数量是有差距的。如果实际需求超出了预计的数量，供应商往往不能很好的支持额外需求，从而容易处于生产停线待料的境地。反之，当实际需求低于预计时，供应商也不同意推迟交货时间，造成了库存的积压。这些都是由于没有和供应商建立战略合作伙伴关系，双方的商业往来仅仅是一般的贸易层面，买方根据交付提前期订货，根据条款安排付款，卖方按照合同约定向买方发货，收取货款。

　　由于缺少贸易双方的战略合作伙伴关系，没有更深入的分析对方的实际情况和需求特点，这种情况下不仅供应链响应速度并不具有灵活性，反应速度很慢，竞争力低，而且对库存管理来说，也是个很大的难题。

　　DSCG天津公司的供应链的特点是交付提前期长、原材料质量不稳定、供应商履约情况不稳定、需求预测不准确、部门间工作独立性较强，出现问题需要反复协调。

　　改善与供应商的关系，可以根据采购物料的特点，对供应商进行整合，着力发展一批战略合作伙伴关系的供应商。这样，供应商才会愿意为了建立双方良好的合作关系而提供更具竞争力的交付提前期。

　　在对供应商进行选择时要进行供应商一体化效益评估。供应商一体化效益评估就是通过量化来分析供应商一体化带来的效益。供应商一体化可量化评估的方面有如下几个好处：一是所降低的库存持有成本。通过小批量多次送货以及减少前置期而导致的安全库存降低带来的效益；二是减少由于产品缺陷而产生的损失；三是减少报废的可能性；四是更严格地控制成本上升。

　　在供应商基数减少时的效益评估：用一个供应商代替以前的四个供应商，即现在四种产品都由同一家供应商供应。这样带来的好处是供应商前置期减少，并且因为可以把四种产品一起装运从而可按经济批量订购。

　　目前，DSCG天津公司的供应商中，只有五家左右愿意根据DSCG提供的年用量数据作为参考进行备货，基本上可以第一天将需求发出，第二天就可以将货物送到，紧急情况还可以安排当天送货，真正实现了在恰当的时间将恰当的数量送至恰当的地点。但是这三家供应商所供应的物料数量和公司的整体物料数量比起来，只占很小的一部分。如果能够达到JIT供应水平的供应商数量越多，库存控制就会越容易，企业的库存量就会越低。

　　此外，通过与供应商建立更深层次的互信和合作关系，还可尝试在部分供应商中实施VMI。

　　VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，是一种战略伙伴之间的合作策略。本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。

　　VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地计划、更快速地反映市场变化和消费需求。在这种库存控制策略下，允许上游企业对下游企业的库存策略、订货策略进行计划和管理，目标框架也经常被修改。供应商与客户之间实现信息交换，极大程度上降低缺货的概率，更好地改善了客户满意度和销售状况。

　　企业在实施VMI时，必须具备以下条件：

　　1、供应商和零售商必须建立先进的信息系统

　　零售商通过电子数据交换（EDI）将销售点的信息传送给供应商，而供应商则通过EDI将配送信息传送给零售商。同时采用条形码技术和扫描技术来确保数据的准确性。此外，如库存管理、计划系统等都必须运用有效的信息处理技术。如果供应商或者零售商的任何一方没有建立完善的信息系统，VMI就不能实施。

　　2、供应商和零售商必须建立战略伙伴关系

　　双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商掌握零售商的销售信息、库存信息等许多机密信息，零售商必须确认这些机密信息不会被竞争者所了解。而供应商也必须确认由于这种合作使零售商的店面库存减少而增加的有效空间不会用来使竞争者受益。

　　3、企业最高管理层的支持是非常重要的

　　因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权利分配产生影响。

　　如实施“供应商管理库存”后，经常与零售商接触的不再是营销人员而是物流人员。这种权利转移可能会影响部门之间的协作和配合。因此需要企业最高管理层的参与和支持。

　　4、供应商和零售商必须签订合同

　　并就合同中的各项条款双方达成一致。这些条款主要包括商品所有权的转移时间、信用条件、订货责任、绩效指标（包括财务指标和非财务指标）等。

　　结合DSCG天津公司的实际情况，可以理解为DSCG与供应商在建立战略合作伙伴关系的基础上，供应商将库存存放在DSCG，但物料的所有权属于供应商，可采用第三方物流管理的方式，DSCG可随时根据需求取用物料，作为供应商，及时查看其在DSCG的库存剩余情况和其需求趋势，及时安排货物的补充。

　　这种模式下，供应商不再根据DSCG的订单交货，而是基于销售分析和DSCG的库存情况组织发货，进一步优化了库存管理状况。

　　在供应商管理库存中，供需双方共享需求预测、销售和库存信息，增强了预测准确率，在安全库存的基础上降低了运输的风险，与此同时也缩短了基于订单的货物供给滞后。

　　此外，还有一种需要供应链各节点企业共同参与的库存管理方法叫联合库存管理。这是一种基于协调中心，为了解决供应链体系中的“牛鞭效应”而采用的库存管理办法。

　　联合库存管理使供应链过程中的每个库存管理者都能从彼此间的相互协调角度来思考问题，并保证相邻节点指点的库存管理者对需求预测的水平保持一致，消除需求变异放大现象。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理和传统的库存管理方式比起来，具有如下优点：联合库存管理为实现供应链的同步化提供了条件和保证；减少了供应链中的需求放大现象；是供需双方的信息交流的平台和纽带，为改进库存管理水平提供了依据；为实现零库存管理、JIT创造了条件。

　　为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的角度出发，建立供需双方协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为联合库存管理提供有效的机制。

　　4.4.3 MRP 与看板管理相结合

　　当订单需求量在短时间内突然增大时，如果以看板管理这样的后补充方式进行物料管理，待实物使用达到相应的节点上才将需求提出的话，就会对物料的实际需求处理产生延迟。

　　所以，在库存的管理上，在采用看板管理的基础上可以同时结合MRP的思想进行管理。

　　看板管理办法中的订货量，其计算依据是过去一段时间内（通常是三个月至半年）的消耗量的平均数值。但是由于构成最终产成品的物料的订货量和安全库存数与最终产成品的生产计划并不完全一致甚至毫无关联，而是分别由各自的消耗速度决定的，那么在最终产成品的需求大幅增加时，就有可能出现原物料断货，产品无法生产的情况。

　　物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时间倒排计划。根据提前期的不同安排计划时间的顺序，是一种企业内物资计划管理模式。物料需求计划的时间跨度通常是3-18个月。

　　MRP有两个主要目标：确定需求和保持优先权准确。

　　生产计划的作用都是确保在正确的时间有正确的物料和正确的数量可用，这样才能满足需求。

　　MRP的作用是确定需要什么部件满足主生产计划并且根据提前期计算部件必须可用的时间。

　　MRP必须确定：订购什么，订购多少，何时安排交付。

　　订单的需求和供应的状况每天都在变化：客户下新订单或改变原订单、零件消耗完、供应商延迟交货、机器出现故障等。随时各种情况的不断变化，物料需求计划必须能够随时调整，重新安排优先级，以保持计划的准确性，能够增加、减少订单数量、加快、延期交货及改变订单。

　　4.4.4 多余物品的处理

　　多余物品或称为多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料。废料是在现时条件下不能使用的物料。它可以通过再加工成为有用的物料，在无明显价值时也可扔掉。富余物料是由于某种原因产生挤压的良好物料。陈旧的物料是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再有存在需求的物料。多余物料的存在使库存周转率降低，使库存系统的经济效益变差。为了保持库存系统的有效性，应制定处理多余物料的决策准则。

　　企业应及时查出并处理富余物料。一般可用自定的某些原则确定物料是否富余，例如将一年内不常用的物料划为富余物料。对于富余物料，当下式成立时保留在库；反之则应考虑加以处理利用；

　　这里P(M)P为物品在当年内的期望收入，FV为储存支出。当期望收入大于支出时保留在库，反之则应进行处理，以后需用时再购买。

　　陈旧可以分为技术陈旧或储存期陈旧。技术陈旧是由于设计变更所造成的。

　　储存陈旧是在超过有效储存期之后发生的。对于陈旧物品定期处理，以利于周转率的提高和仓容的有效利用。

　　由于多方面的原因，某些适用的库存物品的库存水平也会过高，为了降低存货费用，应及时鉴别出超储物品并进行处理。为了确定超储的数量，可以计算物品的经济供应期数，超过经济供应期数的部分应进行处理。

　　上述决策准则事实上是假设库存物品N年用不完，对如下两个方案的费用加以比较后进行决策的：（1）处理多余部分，N年后需要时再购入；（2）将多余部分保留到N年后使用，不难推知采用方案1时的费用为NIsPs，采用方案2时的费用为PIs-PsIs，从而有以上决策准则。

　　4.5 实际改善效果

　　综合本章前几节中提到的库存管理的改善办法，在2012年初，各项改善措施陆续开始实施。到2012年底，库存金额有了一定程度的下降。如图4-4所示。

　　从中可以发现，在年中的几个月份，库存金额已经较上一年度有了明显的下降，相应地，由于库存金额的下降，虽然此时的销售额出现了下降，但库存周转率并没有在此时出现下降。如图4-5所示