DSCG天津公司库存管理现状

　　第三章 DSCG 天津公司库存管理现状

　　本章主要介绍目前DSCG天津公司的库存管理的概况、生产特点、以及实施的具体的库存管理办法，并分析目前库存管理方式中存在的不足。

　　3.1 DSCG 天津公司生产和需求概况

　　DSCG的母公司DHR强大的兼并和收购能力使得该公司进一步提高了其运营效率，在DSCG天津公司所生产的产品中所涉及到的众多品牌就可见一斑了。被DHR公司收购后的公司其产品品牌由于已经具有了一定的影响力和市场知名度，所以仍然沿用之前的品牌，不做任何改变。

　　DSCG公司生产的产品包括工业和自动化领域的压力传感器、压力变送器、流量开关、压力开关、及液位开关、光纤、灯箱、编码器、温控器、真空接触器、计数器、电子天平、电动推杆、核磁共振机用旋转转筒等产品。随着DHR的快速发展，DSCG涉及的产品越来越多，更多的生产线从海外转移至DSCG。

　　在DSCG天津公司，每一个生产线都对应着一个品牌，而不同的产品又都具有各自不同的特点，但总体上大多数生产线的需求特点都是多品种和小批量。

　　以下介绍几个具有代表性的生产线的特点：

　　灯箱/光纤：两种产品属于同一个品牌，其产品只供应美国总部，由于属于公司内部交易，所以出售这两种产品的利润率很低。产品历史悠久，产品系列和成品型号相对稳定，多年来少有新品，目前光纤的成品共有五大系列共52种型号，灯箱则有三大系列共23种型号。

　　核磁共振机用旋转转筒：这是DSCG比较特殊的生产线，转筒是这个生产线的唯一产品，型号也仅有两种，除了产品少，其单个产品重量达600公斤，体积近2立方米，都比其他任何生产线的产品都大很多倍，单个产品的售价高达人民币几十万元。在需求方面，和灯箱/光纤有一个相同点是同样也只有一个客户，所不同的是客户并不是内部公司，而是某国际知名医疗器械公司。

　　在以上的两个生产线中，其中灯箱和光纤由于盈利能力较低，对于独立核算的DSCG公司来说，并不愿意将资金过多地投入在这条生产线上，所以在满足准时交货的基础上，要尽最大努力将库存降到最低。而核磁共振机用旋转转筒虽然和灯箱/光纤同样只有一个客户，但因为其客户并不是来自公司内部而且各部件的金额都非常高，为了减少物料风险，就势必需要对所有的原物料的采购需求操作更为慎重，对库存量的水平要给予高度的关注。

　　另一个具有代表性的生产线是压力变送器，该产品的客户来源很广泛，每天都有来自国内外的不同公司的订单。其特点在于与其他多品种小批量的产品相比，由于定制化程度非常高，一个参数的变化就是一个新品，几乎每天都有新品的订单。对于这种特点的生产线，关注的重点是如何在确保所有物料连续供应的同时使库存保持在一个更为合理的水平。

　　其他的生产线，有的像灯箱/光纤一样，产品型号很多但新品很少，但客户的来源并不唯一；有的像压力变送器一样具有定制化的特点，但新品出现的频率并不像压力变送器这么高；有的像核磁共振机用旋转转筒一样，是专门为某单一客户的项目而建立的，但原物料的货值并不如转筒生产线中的物料那么高。

　　3.2 DSCG 天津公司库存现状

　　DSCG天津公司的库存主要由两部分组成：转售产品和自制产品。

　　3.2.1 转售产品库存

　　DSCG天津公司的多数产品属于精密仪器，由于技术水平和生产条件的限制，某些产品的部分系列或型号DSCG并不具备生产能力，只能从位于美国、英国、德国等的内部公司进口，对这部分产品，称之为转售产品。

　　转售产品采用的是拉式管理，属于独立需求，客服是在收到客户订单后才会向国外的供应商下订单采购，并在收到货物后立即安排检验，检验合格后立即发给客户。理论上讲应为零库存，并不会对这部分产品进行备货。

　　但每月结账时，转售产品都有五六百万人民币的库存。这主要是因为在结账的时间点，有些产品还没到客户要求的发货日，所以会体现为库存。但实际上，这是由于统计的方法问题，在任何一个时间点，转售产品的库存值都不会为零。

　　以2011年数据为例，从图3-1中可以看出转售产品与自制产品的库存比例，其占比相对较小，且由于在根本上并不存在实际的库存管理问题，因此不作为库存管理的重点讨论。

　　3.2.2 自制品库存

　　DSCG公司的库存主要来自于公司自己生产的产品及其物料。主要分为原材料库存、在制品库存和产成品库存三大方面。

　　同样以2011年数据为例，通过图3-2以看出其三大主要库存来源的比例关系。

　　从图中可以看出三个主要库存来源的比例相对稳定，其中比例最大的是原物料库存，在制品其次，成品库存最少。以下分别对各库存来源进行分析。

　　成品库存：

　　DSCG所有的产品都是按订单生产，用拉动式管理生产，而且很多产品的定制化特点明显，无法进行成品备货。造成成品库存的因素主要包括：

　　一、每月都有需求，虽然数量各不相同，但单个订单数量固定，而且由于产品的工艺要求，生产工时比较长，出于及时交货的因素考虑而准备的成品库存。

　　半成品库存：

　　DSCG的产品都不具有流水线生产的特点，多数都可以由一个操作员直接完成，物料的存在形式多以原物料或成品形式存在，几乎不存在处于中间状态的半成品。之所以每月都有半成品的库存是由于某些原物料的供应并不是来自于外部供应商，而是由内部生产线提供。

　　在DSCG，这样的内部支持性质的生产线共有三个：线路板、线缆和机加工。

　　造成半成品库存的原因除了有和转售产品相同的由于统计时点的问题，还有产品特点的问题，例如机加工的产品，有可能提需求的生产线只需要一个小件，但出于经济的角度考虑，机加工不可能每次换型只生产一个小件，通常都会有一个最小批量，比如20个或40个，虽然量不是很大，但由于多余需求，仍然形成了库存。

　　原材料库存：这部分占有全公司最大的库存量。由于大多数的原材料供应商都有一定的交付提前提，并不能在收到订单后马上发货，即使可以马上发货的，也还有一定的运输时间，不可能立即得到物料。所以，对原材料根据其交付提前期和历史用量，储存一定的库存是合理的和必要的。但是，目前的原材料库存量一直处于比较高的水平，而且即使在这样的情况下，也时常会出现缺料的状况。

　　因此原材料的库存管理问题亟待解决。

　　3.2.3 库存周转率

　　2011年，DSCG天津公司的库存周转率水平如图3-3所示。

　　从图中可以看出，2011年DSCG全年的库存周转率并没有保持在一个相对稳定的水平上，在二月到四月期间，库存周转率明显较高，而六月到八月期间，是全年库存周转率最低的时候。

　　结合图3-1和图3-2，可以初步得出结论，在无论是库存周转率高的时间段还是库存周转率较低的月份，其库存水平并没有明显变化，根据库存周转率的计算公式可以得出结论，是因为在这些时间内的销售额有差异。销售额有差异，但是库存额并没有明显变化，这是导致库存周转率波动的主要原因。

　　3.3 物料的 ABC 分级管理情况

　　DSCG按照物料ABC分级的步骤，首先计算出上一年度所有物料的采购金额，并将其按照从大到小的顺序排列，按照ABC各级物料的占比，将物料采购额占总金额80%的物料定义为A级物料，紧随其后的采购金额占比为15%的物料定义为B级物料，其余为C级物料。

　　以图3-4中的光纤生产线为例，可以看出目前该生产线的物料分级情况。

　　很明显可以看出，该生产线的ABC的物料分级结果中，除了C类物料的结果比较接近分类规则的初衷之外，A类和B类物料的结果并不符合ABC分类法的规则。

　　A类物料所占的数量虽然少，但是其金额占比甚至比B类物料的占比还有一定的距离。

　　之所以会出现这样的情况，是因为ABC物料分级是从DSCG公司整体的角度出发，以全厂所有的物料为基础，对其年采购额进行统计，之后再按照物料分级规则定义了各物料的等级。所以，就某一具体生产线来分析，其物料分级的结果不符合分级规则的原因也就不难解释了。

　　就光纤生产线而言，在全厂的物料定义中，由于其B类物料采购金额非常接近而且数量上较A类物料多，所以出现了B类物料的金额占比比A类高。

　　不难想象，其他生产线也会出现分级结果不符合预期的情况，对于某些物料金额普遍较高的生产线，会出现的结果是A类物料数量偏多，而对于整体物料金额相对较低的生产线，C类物料的数量占比比预期偏多，金额也会偏高。

　　3.4 看板管理现状

　　如果说物料的ABC分级是为了区分对物料的关注程度，那么，看板管理的运转情况则直接影响着库存水平的高低。

　　3.4.1 看板的种类和设计

　　目前的看板系统根据物料的ABC分类法，分为两种看板卡。一种是管理A类、B类物料使用的白卡，该类型的看板是的规则是当该张卡的物料用尽的时候，才将卡片提出，交给采购人员。另一种是管理C类物料使用的黄卡，该类型的卡是只有两张，一张是固定在相应的位置不动的，当使用到该张卡的时候，即使是仅仅使用一个物料单位，将另外一张非固定的卡提交给采购人员。

　　在没有一个相对准确的预测信息的情况下，看板系统只能是根据交付提前期和历史用量等信息进行设计。

　　具体的公式设计思想是月用量除以30得出日用量，然后用日用量与交付提前期的乘积，除以拟设置的单张看板卡的看板量与安全库存量的和，在此基础上再加一。

　　公式表达为：看板张数= (日用量*30)/(看板数量+安全库存数)+1由于据此公式计算出的数值是一个小数，而看板数必须是一个整数，所以还需要对结果向上取整。理论上，计算得出的数值越趋近于整数，产生的库存就会越少，库存周转就会越快。

　　以图3-5展示的白色看板卡为例，说明当前看板卡片上所显示的内容和设计思想。

　　CELL NAME：填写看板卡保存的位置，由于大部分的物料是由生产线保管的，所以看板卡也是主要放在各个生产线。原材料一般在到厂后，经过仓库清点到货数量，经来料质量检验部门检验合格后送至生产线保管。但对于那些产成品是全部出口国外的进口原材料来说，由于海关政策要求根据出口成品数量相应进行原物料的核销，所以需要投入更多的精力对这些物料进行管理，避免出现政策上的风险和不必要的经济损失。所以对这部分的保税物品和一些体积过大、不易在生产线大量存放的料都被放在仓库划分的单独区域进行保存。所以待使用的原材料分为生产线、保税物料区域（库位名称I02）、体积大物料区域（库位名称I01）三个库位进行保管，此外对于个别生产上不使用仅转售国外的原材料，直接转入成品区库位（库位名称I03），由成品区保管。看板卡保存位置有助于采购在下完订单之，标注到货信息之后还到正确的位置，同时，对于捡拾到看板卡的人也能分辨出应该将卡片还给谁。

　　物料号：这是每张看板卡最基本的信息，看板上的所有其他项内容都是有关物料号的。

　　描述：是对物料内容的描述，对物料不熟悉的人，可以从描述上看出该物料是什么产品，是电容、电阻、热缩管等等都可以从描述上判断。

　　看板量：是指该看板应附在该物料上的数量，这是看板运行的关键数据，判断是否需要新提卡都是将实物与看板卡的数量进行比较。当看板上标注的相应数量的实物用尽的时候，将新看板卡提出。

　　单位：是指物料使用的单位。有些物料的使用单位是个数，这种是清晰可辨的，但有些物料的使用单位是长度，这就需要进行单位换算，来料如果是以平方英尺为单位但实际使用时使用的单位是平方英寸的话，一般就需要对物料单位进行换算，以判断是否和看板卡标注的数量一致。

　　周期：是指交付提前期。该信息对生产线或仓库人员等看板提卡者来说意义不大，他们不需要关心物料的交付提前期，他们要做的只是按照看板卡的运行规则判断是否要提新卡。该信息主要是在提新卡时，供生产计划和采购人员参考的，用以提出合理的下批物料到货日期。

　　采购员：标注采购人员的意义在于当物料没有按照预计日期到货，生产线或仓库人员可根据看板卡上标注的采购人员反馈相关信息并追踪信息。

　　建卡日期：是指该看板卡的创建信息，当看板上的任何信息有变化的时候，都应重新建卡，按照新的看板卡规则运行。如果关于同一物料的看板卡同时出现，但看板卡的信息有差异的时候，还可以通过建卡日期来判断哪一张是最新的，是应被使用的，哪一张是应该被废弃的。

　　CARD：该信息是用以表明一共有多少张卡在运转，看板卡的设计是以库存管理模型中（s，Q）系统为基础的。只是（s，Q）系统是将物料视为了两堆，而在DSCG公司的看板卡是根据实际的情况，参考月余量、交付提前期和采购金额等信息设置的，多数的看板卡都是按照双堆系统来运行的，但是对于一些交付提前期较长的物料，看板卡的张数就会相应增多。

　　在看板卡的反面，详细说明了看板规则：

　　1、根据看板数量装满看板，不要半箱。

　　2、用完本箱最后一件再提交卡片待采购区。

　　3、只有组长和指定人员可以移动本卡片。

　　4、看板卡与零件一同移动以确保直观控制。

　　5、采购员在２个工作日之内将卡放回挂卡区域。

　　6、货物到达，核对实物是否与卡上数量相符，货附卡一起放入货架。

　　7、如在看板区外发现此卡，请立即将此卡交还物料员或组长。

　　8、决不混合零件。假如你不知道，请寻求帮助。

　　同样是这个物料为例，如果是C类物料，使用的是黄卡。则如图3-6所示。

　　与白色看板卡的区别主要由两点，一是看板张数，安全库存卡只有两张，二是安全库存卡其中一张是固定在货架上，不参与流转的，当使用到该安全库存量的时候，将另一张用于流转的卡片提出。而白色看板卡的每一张都是按照看板卡的使用规则在流转的，当看板卡所对应的物料数量用尽之后，即将该张看板卡提出。

　　3.4.2 看板卡的流转

　　在生产线报关的物料，由生产线根据运转看板卡，提出物料采购需求，在仓库报关的物料，根据同样的规则，由仓库人员提交采购需求。原材料的采购是属于非独立需求问题，采用推式管理，看板卡的张数和每张看板卡对应的物料数量是生产计划综合根据历史用量、需求预测、年采购金额、交付提前期、最小包装量、最小订货量等多种因素制定的。

　　每当一个看板容器用空时，就将其所对应的看板卡提出，交给计划，由计划根据实际需求，将采购需求提交给采购。这种物料管理方式直观，是一种应用广泛的物料管理模式，可以避免由于系统数量和实物的数量不一致造成的采购延误。

　　看板卡在实际生产中的运行与业务流程密切相关。通过图3-7来了解DSCG天津公司的与看板运转有关的业务流程.

　　看板卡由保管物料的生产线物料员或仓库人员提出，将卡片放到固定的看板卡提卡板上，由生产计划人员收走进行处理，在标注数量和交期之后，将看板卡交给采购人员，采购人员将采购信息传达给供应商，在看板上标注订单号和供应商后，将看板卡还给生产线或仓库人员。

　　此处有两点需要说明：第一，之所以看板卡要经过生产计划，注明交期和数量再转给采购而不是由生产线物料员或仓库人员直接交给采购员进行处理，是因为生产计划要根据需求情况决定到货时间，如果需求紧急，距离下次交货时间小于交付提前期，需要由采购与供应商沟通帮助提前发货。如果需求较弱，生产计划人员为了减少库存，要么将下一批的到货时间要求晚于交付提前期，要么将看板卡暂时放在手里，待有新需求后，再将看板卡转给采购人员处理。一般情况下，为使库存在一个更趋合理的范围，对于每一次新看板卡的提出，生产计划都会根据相关的数据进行评估，以决定是否对看板卡的张数和看板量进行调整，但通常都是在变化趋势比较明朗后再做实际改变。第二，在采购人员与供应商的沟通中，传递的只是订单信息，标注的只有物料号、数量、到货时间和订单号等，并不传递看板卡。

　　再通过图3-8，来了解DSCG天津公司在货物到厂后，是如何进行看板卡的运转的。

　　供应商在送货时，随货附有一张箱单，注明物料号、数量和订单号，仓库收货组根据箱单上载明的物料号和数量，录入收货，然后转给质量部来料检验部门验收后，再由仓库收货组负责送至生产线或转至由仓库负责保管物料的库位。

　　当来料不合格的时候，由来料检验部门将质量问题的相关信息反馈给采购、质量工程师，并通知仓库收货组该货物有质量问题不能被送至生产线。