第 5 章 华晨汽车集团管理信息化案例分析
5.1 华晨汽车集团概况
华晨汽车集团控股有限公司（简称“华晨汽车”），是 2002 年根据中央决定，经辽宁省政府批准设立的国有独资公司，是一个集整车、发动机、核心零部件研发、设计、制造、销售以及资本运作为一体的大型企业集团，旗下拥有华晨中国、上海申华、金杯股份、新晨动力等 4 家上市公司，100 多家全资、控股和参股公司。主要业务覆盖汽车整车、发动机、核心零部件的研发、设计、制造、销售和汽车售后市场等领域。
截至目前，华晨汽车集团在国内已建成南北两大产销基地，六个整车生产企业、四个发动机生产企业和多家零部件生产企业，通过高起点自主创新，打造了“中华”、“金杯”两大自主整车品牌以及“华晨宝马”合资整车品牌，是我国汽车工业高起点“自主创新、自有技术、自主品牌”的主力军。
5.2 华晨汽车集团管理信息化现状
5.2.1 华晨汽车集团管理信息化需求与目标
根据“十二五”期间华晨汽车集团的总体战略目标分析，以战略方向决定信息化格局，明确了集团管理信息化的发展诉求。通过集团整体管理信息化的实施，完成核心产业主体的协同整合，强化集团管控力度，保证战略目标的实现。在集团层面，各业务板块形成强协同关系，由集团总部负责整体协同和监控，主要承担战略决策、战略风险防范、集团资源配置、监察审计与内控等职能。
在集团管控层面，管理信息化建设的总体目标是：通过整体信息化规划及实施，完成整车、发动机、核心零部件三大核心产业主题的协同整合，强化集团管控力度，保证战略目标的实现。（见图 5.2.1.1）在企业业务层面，把握核心的研发技术、整车生产和整车销售服务是产业协作链条的重中之重。由此确定了华晨汽车集团的管理信息化建设的总体思路是：以生产运营需求拉动信息化建设，以信息化战略优化集团发展模式，推进研发、工艺、供应、生产、质量、财务、销售、售后等八个核心业务系统的全产业链应用，搭建以云计算为基础的集团管控信息系统架构，为集团公司及所属企业提供可定制的信息化服务和技术支持，实现集团管控的跨越式发展。
5.2.2 华晨汽车集团管理信息化现状分析
华晨汽车集团管理信息化的发展历程可以总结为以下几个阶段：
第一阶段，“信息化起步阶段”.十五期间华晨汽车的下属企业基本处于信息化起步阶段，各企业信息化基础相对薄弱，都在寻找适合企业及部门应用的工具软件，各企业在信息化总体规划方面缺乏全局性和完整性。第一阶段基本解决了传统手工处理模式向初步软件应用模式的转变，实现从信息系统空白到部门应用的率先突破。
第二阶段，“信息化完善阶段”.十一五期间，集团各单位从企业内部管理角度出发，围绕企业核心业务开展信息化建设和应用工作。在研发工艺、企业资源管理、生产制造、销售服务、财务管理、企业门户网站和办公自动化方面取得了一定的成绩。
从 2002 年 SAP 系统上线开始，集团相关企业开始逐步引入国际汽车行业最佳业务管理模式，在业务软件应用上也在进行不断地补充和完善。截止到“十一五”末，集团所属单位 8 家企业应用实施了企业资源管理系统（ERP）；4 家企业在研发设计方面使用了产品数据管理系统（PDM）；8 家企业在生产管理过程中应用了信息系统；10家企业在供应链管理方面使用了信息系统（SCM）；4 家企业使用了人力资源管理系统（HR）；7 家企业在销售管理和售后服务方面使用了信息系统；22 家企业使用了财务管理系统和办公自动化软件；10 家企业建立了企业门户网站。
第三阶段，“信息化提升阶段”.十二五期间，华晨集团已经开始认识到了信息化对集团未来发展的重要性，在集团层面专门成立了信息管理部门来管理整个集团及所属企业的信息化建设。根据华晨集团十二五规划纲要，实现“做强、做优、做大”
的战略目标，2015 年将实现整车产销 150 万辆，发动机产销 150 万台，销售收入超过 2000 亿元，利税 200 亿元。本着这个目标，华晨集团需要全面实施信息化建设和管理战略，提高业务系统的运行效率，加强决策分析准确性，提升信息化管理能力，优化集团的发展模式。因此，单靠传统的营销模式及运营手段可能很难保证目标的实现，还需要借助信息化手段实现各种信息的快速上传下达，实现决策数据的快速统计及收集，实现信息的快速响应及反馈，实现系统间的互联互通等，这些都需要信息化进行支撑。
截至目前，华晨汽车集团建立了较完善的信息化管理组织，在各个业务环节上均不同程度的实施了管理信息化应用，为集团整体发展和现代化管理提供了支持。具体应用在以下几方面：
（1）研发设计管理信息系统。
PLM 系统：采用德国西门子的 PLM 系统，主要应用包括研发设计、设计数据管理、产品协同及流程控制等，实现产品全生命周期的信息创建、管理、分发和应用。
PLM 系统的应用实现了研发成本控制，缩短了新产品的研发周期，提高了设计质量。
PQM 质量管理系统：自主开发的产品质量问题管理系统，主要解决研发过程中质量的跟踪管理及问题解决监控。
（2）生产制造管理信息系统。
SAP 企业资源管理系统：使用的模块包括 FI（财务会计）、PP（计划管理模块）、MM（物料管理）、CO（管理会计）、SD（销售与分销系统）。实现了销售订单管理、生产计划下达管理，物料入出存管理、成本管理及财务记账等功能。SAP 与 PLM系统接口，进行设计 BOM 与生产 BOM 的转化，同时 SAP 系统与工厂内多个系统间开发了数据传输接口，实现了数据互通互联功能。
JIT 生产线生产管理系统：JIT 系统是华晨汽车集团自主开发的系统，于 2005 年正式在金杯、中华两个整车厂应用。主要承载工厂生产线在线产品的跟踪定位和所需物料情况。该系统接收 SAP 系统下达的生产订单，并根据生产订单生产产品及数量运算出在每个工位所需物料情况，作为物流送料的依据，可以实现在线生产部件的定位情况。生产管理系统的应用降低了原材料库存，减少了车间现场的物料积压，并作为仓储备料的依据，提高了物料周转率，减少资金占用。
SRM 供应商管理系统：主要管理工厂生产信息及生产订单与供应商之间的信息数据交互。该系统为华晨汽车集团自主开发，于 2009 年正式在金杯工厂应用，实现了工厂采购订单下达、供应商对订单执行能力及供应商送货信息的管理。供应商管理系统的应用实现了工厂与供应商的互动，达到信息的实时准确传递，节约人工成本并提高了工作效率。
K3 系统应用：外购金蝶 K3 软件，利用 K3 系统来管理非生产物料。主要应用供应链、财务模块，非生产物料的财务核算及总账凭证，最终将数据信息传递到 SAP系统进行整体财务凭证记载。
OA 系统应用：主要工作流实现了工厂内部业务审批、公文信息发布等功能，所用模块包括电子邮件、办公管理、信息发布、员工考核、知识管理等模块，实现了基本的无纸化办公功能。
PSP 项目管理系统：工厂内进程管理解决方案，为自主开发软件。早期为质量部门使用，主要实现项目质量跟踪、项目问题分配、问题处理及相关问题追溯等。后期应生产部门需求，又拓展了系统功能，在生产环节开发了不同权限及系统接口，处理生产过程中的问题及追溯。
（3）营销服务管理信息系统。
CRM 系统：集团销售业务于 2007 年正式使用 CRM 系统，同时所涉及到的 700多家经销商和服务站也同步使用该系统。主要系统功能包括整车订单、经销商库存、客户资料、备件管理、备件订单管理、备件进销存和索赔管理等功能。各经销商（4S店）通过 CRM 系统直接提交订单，进入 SAP 系统。在 4S 店客户可根据车型配置表进行选择，并将订单信息提交系统进行需求分析，而后生产厂根据用户需求修订订单BOM,作为主生产计划数据来源进行排产。
DMS 系统：经销商（4S 店）管理系统，主要实现经销商与整车厂的信息互换以及销售的售前、售中、售后的全方位管理。包括潜在客户信息、销售过程及售后服务、索赔管理等，同时对销售商机进行漏斗分析。DMS 系统从客户的订单需求到订单形成，再到订单下达生产、成品销售、售后服务、备件管理以及售后索赔、维修，直至车辆报废等全过程进行生命周期管理。
XY 整车定位系统：为华晨汽车集团自主开发软件，主要功能是管理整车库存及整车定位，并与 SAP 系统接口，通过扫码实现一扫两入、一扫两出功能。整车入库时扫描一次车辆 VIN 码，XY 系统与 SAP 系统即可同时入库，整车出库时扫描一次车辆 VIN 码，两个系统同时出库，确保整车库存数据的准确性，同时能够快速定位库存整车存放位置。
（4）集团管控信息系统。
HR 人力资源管理系统：建立基于集团管控层面的人力资源管理信息系统平台，实现了人力资源信息集中统一管理、业务协同、分层应用和决策智能分析等功能，满足了各个层面的管理和应用需求，提高了人力资源管理效率。
PQM 质量管理系统：通过将生产相关项目流程管理内容引入质量管控系统，实施企业生产各个环节的进度跟踪、事件控制、关键指标及报表监管等功能，实现问题分解、整改追踪、质量指标预测等业务环节上的控制和管理。
（5）信息化基础环境。
华晨汽车集团已在集团总部建立了信息化管理中心，拥有三条百兆互联网链路，内部实现千兆光线传输速度，中心服务器实现虚拟化；建立了比较完善的信息安全管控体系，防病毒、VPN、内网行为管理、关键业务数据加密等方面得到广泛应用，已通过 ISO27001 国际信息安全管理体系认证。
（6）信息化管理及组织。
华晨汽车集团目前的信息化管理职能主要在集团总部，负责进行集团整体的信息化管理、信息系统规划、选型和实施等工作。集团信息部成员均是由各工厂信息中心抽调而组成，对各工厂业务比较了解。
5.3 华晨汽车集团管理信息化存在的问题
华晨汽车集团在信息化建设方面虽然取得了以上的成就，但依然存在诸多方面的问题需要改进。
5.3.1 管理信息化在部分关键业务领域存在空白
（1）集团层面缺乏有效的管理信息系统。
华晨汽车集团在绩效管理方面基本没有相应的工具和手段，因此在战略目标分解及实现上还需要靠手工进行粗狂式的管理。对于指标分解的合理性及指标实现的准确性方面没有更多的考核依据和考核手段，已经不能满足企业快速发展的需要。
集团层面现有财务系统与业务的集成度较低，只是针对业务经营结果的被动反映，主要依据各公司上报数据进行整理核算，没有深入到企业业务环节，同时财务信息也没有反馈到业务领域，因此不能很好地支撑业务经营决策，也不能对业务过程进行控制和干预。
集团层面目前没有完善的企业协同门户管理系统，有些集团下属企业仅搭建了各自的 OA 办公系统，使用范围比较局限，应用功能较少且简单，而且维护比较繁琐。
集团层面的跨部门、跨地域、跨专业的协同办公环境还未建立，很多公文发布、会议通知等还依靠原始的手工作业在处理。
（2）电子商务应用尚未有效开展。
目前华晨汽车集团的直属企业有各自独立的采购平台，互相之间没有采购协同，对供应商的开发、询价、招标、供货、质量分析等都是独立进行的，没有统一平台进行管理，造成供应商重复寻源，没有集中议价能力，供货质量及评估互相之间没有牵制。采购标准不够统一，业务规范性、透明化等问题得不到很好解决。例如：对于同一家供应商同时给多工厂供货，一旦其中某一家生产工厂的该供应商货品出现质量问题，其他工厂的货品仍然在继续供应、继续使用，消息不能及时共享，造成后续会出现连续质量问题。
华晨汽车集团的海外销售及国内销售均有独立的应用系统，但是在系统应用方面仍存在有待解决的问题。对于销售情况统计及上报基本都是通过手工报表方式进行处理，尚未形成数据及时、集中、快速传递。这对销售情况统计分析形成壁垒，企业间的信息相对比较孤立，没有共享。而且对售后服务所需的信息尚未公开，跨部门、跨公司的信息追溯及寻源非常困难，集团层面更加无法追踪销售情况的相关信息。
5.3.2 业务管理信息系统缺乏有效集成应用
（1）系统功能不完善：华晨汽车集团现有的管理信息系统受当时技术手段和设计思想的局限，主要以单工厂应用为主，对管理业务流程的执行缺乏有力支撑，系统缺乏足够的灵活性，影响了数据的集成共享和流程的通畅。特别是跨部门、跨工厂的业务流程缺乏标准化和规范化。因此，造成现有应用系统未能覆盖所有核心业务领域，同时系统之间互通性差，绝大部分信息不能共享，难以适应组织、流程的变化和未来持续的改进，集团顶层规划未能有效落实和执行。
（2）缺乏统一部署：开发设计没有把整个信息系统做统一考虑，使得系统的整体性和集成性较差。特别是各个系统的各自为政，大量信息分散存储，严重制约企业信息化的发展；（3）数据标准不统一：主数据缺乏统一规划与管理，数据的输入不规范，使数据的准确性得不到保证，造成数据的不完整、不准确和不一致，数据整理、分析和利用程度不高，无法对业务提供有效的支持和服务。
评估结果：
5.4 华晨汽车集团管理信息化改进建议
根据对华晨汽车集团管理信息化的现状与问题分析，建议应明确集团实现战略的关键业务领域，并借助信息化手段优化和固化核心业务流程，统筹规划管理信息系统的业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，建立“决策层→管理控制层→业务操作层”三层信息管理模式。充分利用先进的信息技术和管理手段，在云计算、大数据、商业智能和电子商务等方面提升应用，提高市场响应速度。
5.4.1 建立集团层面的管理信息系统
（1）集团绩效管理系统。
从集团管控层面建议应用覆盖直属公司及控股公司的企业绩效管理系统，通过绩效管理系统实现企业战略的贯彻落实。定期进行战略指标的分解下达及指标达成的跟踪，指导所属企业按既定标准格式及流程进行及时提报。（见图 5.4.1）（2）集团财务管理系统。
建立全面预算、资金结算及报表合并业务的财务管控体系，提高华晨汽车集团财务的综合管理水平。建立与物资、营销、制造等所有业务系统紧密集成的财务管理系统，实现各业务环节经营数据到财务的准确反映和自动反映，加强财务对业务实现过程的监督和管理。主要功能包括财务核算、资金管理、预算管理和财务分析等。
财务报表管理：根据华晨汽车集团现有财务组织结构及股权结构，实施会计报表收集及合并报表的信息化管理，同时在复杂的内部关联交易方面，通过集中报表管理，实现快速抵消分录、快速对账等功能，进一步加快集团报表整理收集处理流程，节省查找问题的时间，加快报表提报速度及准确率。
资金管理系统：结合华晨汽车资金平台化管理，通过资金集中管理系统实现华晨汽车集团总部与平台公司的资金业务信息化管理，具体包括资金计划审批执行、资金账户、银企直连、信贷管理、资金结算业务，最终实现多个平台公司现金池管理；全面预算管理：通过明确华晨汽车集团经营目标和生产计划，同时明确经营指标和预算维度，将目前集团各类预算体系纳入信息系统管理。开展预算编制、预算控制、预算执行、预算分析、预算调整和考核。
（3）企业协同门户。
实施 Portal 企业协同门户系统，实现将华晨汽车集团现有的 SAP 系统、供应链系统、人力资源系统、销售服务等系统的集成，实现各个系统的统一登录认证和应用集成（人员、界面、组织等各个方面集成）。通过门户应用改善用户的最终体验，通过应用整合实现应用系统的集成，消除“信息孤岛”.
（4）经营分析与决策支持应用系统在各个业务系统应用健全的基础上，华晨汽车集团信息化的重点工作将由企业业务管控转向决策支持。通过商业智能系统建立分析模型，进行数据挖掘分析，对各企业信息收集转向提供更高层面的决策数据和更加直观快捷的参考信息，满足高层管理者的决策要求。
5.4.2 基于供应链的电子商务应用
建议改进原有营销服务管理模式，在集团层面建立营销服务管理中心，将客户管理、市场营销、销售管理及服务投诉进行统一管理，建设华晨集团全程化电子商务平台。实现全集团的快速营销反馈及跟踪，挖掘更多客户，收集全面客户信息，提高营销服务品牌，为实现集团大营销战略做好基础支撑保障工作。
电子采购：通过基于互联网的供应商门户和电子商务采购平台，实现华晨汽车集团与供应商的商务协同，涵盖采购需求，招标立项，采购寻源（筛选供应商），专家评委管理，询比价，评标，采购执行，供应商评估的电子采购全过程管理。同时运用统一采购平台降低采购、运输、存储等各方面成本；对供应商的寻源、供货质量及供货跟踪等相关信息实现共享，对于质量事故可以及时采取有效措施进行监督和控制。
电子物流：通过基于互联网的电子物流管理平台，实现华晨汽车集团和物流承运商之间的业务流程协同，涵盖了物流承运商管理，发运指令发布，掌控运输过程状况，运输费用对账，物流承运商评价等物流全过程管理。
电子综合服务：通过基于互联网的电子商务综合服务平台，整合华晨汽车集团内部 SAP 和企业门户，提供各类综合增值服务，涵盖行业信息发布、各类业务单价信息查询等服务内容，成为华晨汽车集团对外的商务协同及综合服务平台。（见图5.4.2）
5.4.3 数据架构设计
华晨汽车集团管理信息化要保证数据共享与流程畅通，以信息流贯穿业务运作、经营管理与高层决策。
（1）主数据管理平台。
建立主数据信息统一共享和集成的标准，是华晨汽车集团实际应用过程中的迫切需求。主数据管理能够集中化管理基础数据，在分散的系统间保证基础数据的一致性，可以增强信息系统结构的灵活性，更适应企业业务需求的变化，从而达到快速部署新应用的目的。
华晨汽车集团的信息系统数据架构设计如下图所示：
主数据管理系统是一个集成化的数据环境，数据结构和存储方式都独立于应用数据的各种功能，数据作为一种独立的资源，按照产品、客户、人员等业务主题相互联系地存放在可以由其他业务系统共享、调用的数据库中，强调“共建共用”和“一次一处输入”,从而保证其准确性、及时性和完整性。
（2）应用集成平台。
通过统一集成平台--企业服务总线（ESB）进行集团范围内多系统多层级的应用集成，从而实现多异构系统的互联互通。将华晨汽车集团的所有业务流程和应用系统进行协调与协作，从而使集团内的所有信息系统和终端用户可以方便快速的实现其业务操作和目标需求。ESB 企业服务总线将改变传统方式，有效提升信息系统的设计、开发和集成速度。现代的 ESB 产品一般支持多种开发语言，可以在一个复杂的异构环境中采用真正开放的业界标准。
（3）华晨汽车集团私有云平台。
华晨汽车集团从长远角度考虑，需要构建企业私有云，这种方式也是企业未来发展的一个趋势。云计算是一种新型的计算模式：把硬件资源、数据、应用作为服务通过互联网提供给用户，是一种基础架构管理方法论，即把大量的高度虚拟化的资源管理起来，组成一个大的资源池，用来统一提供资源共享服务。
企业私有云的建立主要提供三种服务，即硬件资源服务、软件系统应用服务、系统开发平台服务。汽车制造企业实施云计算架构，一是要在应用集成基础上构建云化硬件集群，通过划分虚拟化的硬件系统、虚拟计算、虚拟存储，满足客户对应用系统计算能力方面的需求；二是通过将整车厂应用的管理和业务信息系统软件模块化和产品化，以可定制、可配置应用的方式提供软件服务；三是提供开放式的软件系统开发环境，满足特殊应用的开发需求。
通过企业私有云服务架构的建立，实现华晨汽车集团信息化服务共享，并逐步成为独立的信息服务提供商，为集团所属企业、社会企业、车载服务终端提供一站式信息化服务。
5.4.4 应用架构设计
华晨汽车集团管理信息系统的应用架构设计思路为 “一个集团管控平台，三个信息化管理中心，多层业务集成应用”.
一个集团管控平台：建立华晨汽车集团具有全局性、可扩展的办公和业务协同信息系统平台，涵盖各关键环节业务管控系统、绩效系统、决策分析与企业门户。以集团公司为实施主体，在现有信息化资源基础上，充分利用虚拟化技术构建服务器和存储集群，建设人、财、物、战略等集团信息管理系统，实现集团管控信息化。
三个信息化管理中心：研发设计管理中心、生产运营管理中心和营销服务管理中心。这三个中心贯穿于与汽车产业相关的所有业务，旨在实现集团‘强研发、大营销、精制造’的集团战略方向。研发设计中心，利用虚拟化技术，集中部署服务器、工作站、计算机等信息化设备，深入推广以产品生命周期管理和设计分析仿真为核心的应用，实现提高研发技术能力、优化管理流程、提升产品质量的目标。生产运营中心，完善以企业资源计划，供应链管理系统为核心的信息化生产运营管理体系，开发质量管理、生产管理等信息系统，为企业生产运营信息化管理提供技术支持和保障，实现生产运营业务系统和数据集成整合。营销服务中心，建设以经销商管理和 400 服务系统为核心的营销服务管理体系，开发、完善车辆运输管理、国际贸易等信息系统，为集团营销服务业务提供信息系统支持，提升营销服务管理水平。
多层业务集成应用：华晨汽车集团经营管理和业务支持的核心，主要涉及集团管控和企业经营管理的信息系统集成应用，包括集团协同门户层、电子商务、基于数据仓库的经营决策分析系统等。
5.5 华晨汽车集团管理信息化的借鉴意义
华晨汽车集团作为国内自主品牌的国有大型汽车制造企业，业务涵盖整车及零部件全产业链，在企业规模和业务领域等方面具有一定的代表性，研究其信息化建设对国内其他汽车企业具有普遍的借鉴意义。
我国汽车制造企业管理信息化大致起步于 20 世纪末，汽车制造企业管理信息化建设的过程与华晨汽车集团情况比较相似，普遍面临着信息系统规划、应用系统实施、系统集成整合、信息资源利用等多方面的问题和挑战。因此，研究华晨汽车集团的管理信息化建设中存在的问题及相应的解决方案对汽车制造行业尤其是整车集团企业具有典型的借鉴意义。
本文针对华晨汽车集团管理信息化建设中存在的问题，提出了相应的解决方案，在具体规划方法、架构设计和应用操作层面做了阐述分析，为汽车制造企业实施管理信息化建设提供了理论基础和实践经验，在国有大型汽车集团企业的信息化建设解决方案中具有参考价值。
