中石油销售分公司HSE管理体系的优化对策

　　第 5 章 中石油销售分公司 HSE 管理体系的优化对策

　　5.1 强化 HSE 管理理念

　　观念是项目实施最有利的指引，也是项目得以确实贯彻的基础与前提，因此，对于 HSE 管理体系的不断优化、完善过程来说，管理观念的转变与树立是最重要的首要问题之一，在笔者看来，可以通过以下几种方式达到 HSE 管理理念的树立与强化。

　　5.1.1 建立有力可见的领导承诺

　　领导和承诺作为 HSE 管理体系的核心，是体系运转的动力和持续优化的基础，对广大员工具有强大的号召力。中石油销售分公司的高层管理者应就自身的HSE 管理体系的理念、目标、方针政策等达成共识，并提供强有力的领导和明确可见的承诺。为达到 HSE 管理体系的有效运行和持续改进，各级组织、不同部门的领导者都应就自身的工作性质签发并公布其健康、安全与环境承诺，形成自上而下、有力可见的承诺体系，进而发挥领导要素在 HSE 体系中的核心动力。

　　承诺的内容主要包含健康、安全与环境管理体系依法建立并有效施行的承诺，给予员工管理工作开展的指导性承诺，满足法律法规等要求的承诺等；另一方面，承诺不仅仅限于语言，还必须通过一定的行为来表现，如企业高层领导者的以身作则，对于员工来说就是很好的承诺，可引导企业员工自觉的执行和服从HSE 规章制度，并主动参与 HSE 活动，提升 HSE 管理意识。

　　同时，企业应注意将领导的承诺公开化、文件化，如海报、管理手册、广播、有线电视等方式，进而拓宽企业员工获得、了解领导承诺的渠道。企业还应定期对领导承诺的实施与开展进行检查评估，评估其是否达到标准，并及时发现不足，进行改进。

　　5.1.2 制定、贯彻并审核 HSE 方针和准则

　　随着社会的不断发展，中石油销售分公司应结合其工作特性，制定严格、具体的 HSE 管理方针与具体准则，并通过宣传培训、沟通学习加强企业管理者和员工对于 HSE 管理方针与具体准则的认识、理解，以促进其贯彻执行。另一方面，企业应重视 HSE 方针与准则的审核工作。审核是企业建立和维护 HSE 管理方针与具体准则正常运行的重要手段，通过定期审核，我们可以发现企业 HSE 管理方针和准则是否具体，是否具有可操作性，是否与员工的工作贴切，是否受到广泛的认可，是否具有深刻的实践意义，是否需要纠正改进等。

　　审核可通过相关执行组织与人员的实地观察、访谈展开，但此种方法可能不能获取充分全面的资料，回答是否具有代表性也值得考证；审核也可通过定期向员工收集 HSE 方针和原则的反馈而进行，此种方法虽节省人力物力，但员工的主观性可能较强，审核结果的准确性也会受到一定的影响，因此，企业可根据自己的人力、物力、财力及其他各类资源状况等对采取何种方法、或兼用几种方法进行判断和选择。

　　5.1.3 强化 HSE 目标和指标的绩效测评

　　HSE 绩效测评，即对于 HSE 管理体系与项目所预期的目标及操作化后的形成的指标是否达到及完成程度进行检测和评价，以衡量 HSE 管理体系的运行与实施效果。对企业的 HSE 管理目标和指标进行绩效测评，应注重从以下几个方面进行：

　　（1）在正式实施某一 HSE 管理方案之前或方案进行到某一阶段后，应基于对以往实践预测考查的基础上建立具有预测性且具有适当挑战性的战略目标，并在 HSE 目标的指导下建立可操作、可测量的绩效评估指标。目标与指标的建立是后期进行绩效测评的基础与前提，没有预先设定的目标和指标做为基准，绩效测评也就无法进行。一般情况下，绩效指标可分为效果性指标和事故性指标。效果性指标是绩效测评的正向指标，主要代表了 HSE 目标的达成与效果的取得状况，事故性指标则是绩效衡量的反向测量指标，主要是指与目标效果相反的危险事件的发生情况。对于 HSE 专业技术培训的绩效评估来说，其效果性指标可为“HSE培训的出席人数与出席率”、“HSE 培训后工作人员对专业知识的理解和对专业技术的掌握”以及“HSE 培训后一定时间内专业工作人员工作的安全指数的增长率”,事故性指标则可包含“HSE 培训后一定时间内员工生产经营的事故发生率”、“事故波及的范围”及“事故给企业带来的损失”等。

　　（2）定期对 HSE 目标与指标进行绩效测评。通过监测、考核、评估等方式搜集资料与数据，定期对 HSE 目标与指标进行绩效测评，以评估期目标与指标的完成或达成情况，进而对企业 HSE 管理体系的运行状况与运行成效进行衡量。另一方面，定期的绩效评估也可帮助企业尽早发现问题与不足，分析并不断调整、更新、完善这些战略目标和指标，促进企业 HSE 管理工作的持续改进。

　　（3）为企业的 HSE 绩效测评设立等级，并以此制定相应的奖酬机制，鼓励员工的 HSE 管理行为。企业可根据自身的工作特性及资源情况，制定相应的评测等级，如优秀、良好、中等、合格与不合格五个等级，其中优秀为最好；另一方面，可根据这些等级的绩效评判，设置相应的奖酬激励与约束机制，加强员工对HSE 管理的重视与贯彻落实。

　　（4）HSE 目标与指标的绩效考核不仅针对结果，HSE 管理的实施过程也应纳入其中，以及时发现问题并进行改进，避免对后期工作造成较为严重的影响。

　　5.2 提高 HSE 工作的执行力

　　执行力是推动 HSE 管理体系持续改进、不断优化的直接性力量，强化 HSE工作的执行力对企业来说具有重要意义。

　　5.2.1 转变 HSE 部门职能，强化 HSE 专业人员支持

　　为了提升 HSE 专业工作人员的工作绩效，强化其 HSE 管理工作的执行力，企业必须注重转化 HSE 部门的工作职能，重新评审和界定 HSE 人员的职能与职责，并依据工作岗位及其职责的需要，对 HSE 人员进行培训，以提升其工作能力，进而促进 HSE 管理体系的深入推进与不断优化。

　　（1）准确评审和界定 HSE 人员的职能和职责

　　企业首先应根据工作需求设定工作岗位，并结合工作岗位的特性和特定要求，评估和判断配备到 HSE 岗位的工作人员应具备的 HSE 知识、素质、专业技术及工作经验等，并在此基础上严格评审和界定 HSE 工作人员的工作职责与职能。

　　一般情况下，HSE 管理的工作人员的职责与职能应包含：首先，对相关的 HSE 法律政策及总集团公司的文件标准进行解读，并传达给企业的领导、管理者、各个部门及其工作人员；其次，支持并协助企业安全委员会的相关工作；再次，定制HSE 工作程序和工作标准，为 HSE 工作的具体落实和执行提供咨询，以支持其顺利进行；另外，搜集 HSE 工作资料与相关数据，分析整合并进行趋势研究，以为企业安全生产经营的风险分析和预防及其后期的事故调查提供支持和保障；最后，在 HSE 工作资料和相关数据的基础上监测和评估 HSE 工作落实情况和 HSE目标达成情况，发现 HSE 具体运行中存在的问题与不足，并进一步给予改进的指导意见。
　　
　　（2）加强 HSE 人员的培训，以提升其工作能力

　　为了不断提升 HSE 专业人员的 HSE 工作能力，提高 HSE 执行力，进而持续改善 HSE 管理及 HSE 管理体系，企业必须注重加强对 HSE 专业人员的培训。可结合HSE 工作岗位的特性与要求，为 HSE 人员提供具有针对性、具体化的专项培训，如 HSE 工作所必须或辅助之用的 HSE 管理知识、工具与相关的专业方法等，提升HSE 人员的工作能力，进一步树立 HSE 管理人员的威信，对中石油销售分公司 HSE管理工作的整体进步也具有重要的促进作用。另一方面，这也为企业提出了另一个要求，即企业安全部门需积极引进具有 HSE 专业背景和丰富管理经验的管理人员，以促进培训工作的顺利进行。

　　（3）转变 HSE 部门职能，强化企业 HSE 资源

　　从世界先进经验出发，我们发现，企业的 HSE 部门并不是所有的 HSE 管理工作都会涉及，而更多的只是充当顾问、咨询、指导和支持的角色，注重从整体监测和推动 HSE 工作。因此，中石油销售分公司应注重转变 HSE 部门职能，准确把握工作内容，清楚解释 HSE 法律法规、规章制度及其实施标准等，为企业的管理者提供顾问和 HSE 相关的工作支持，为一线的生产经营部门和工作人员提供 HSE咨询，组织分配并协调 HSE 事物，进而推动 HSE 管理工作的整体运行与进步。另一方面，企业还应注重不断提升自身的 HSE 人力资源及其工作能力，定期为 HSE人员进行培训，并注重引进 HSE 专家人才，尤其是风险分析、风险防患和应急处理方面的专家队伍。

　　5.2.2 “一岗双责”,明确组织 HSE 工作职责

　　全员性作为 HSE 管理的重要特性之一，HSE 工作的全员参与与 HSE 管理责任制的全员落实是 HSE 管理体系良好运行并持续改善的重要保障，然而，全体参与，其前提必须是企业明确“一岗双责”,并清晰界定组织在 HSE 工作方面的角色、任务、职能与职责。

　　（1）“一岗双责”的理念与构建。一岗双责，顾名思义，一个岗位同时兼顾和承担两种责任，即生产责任和安全责任，工作人员应在主管某项工作或活动的同时需保证其安全。中石油虽初步形成了“一岗双责”管理理念并逐步推行，但推行力度及员工对“一岗双责”的认识依然不足，大部分员工都认为安全管理与自己无关，是 HSE 管理部门和 HSE 人员的工作与任务，这对 HSE 管理工作的具体落实带来了阻碍。企业应加强安全生产“一岗双责”的推行，建立自上而下的安全环保责任承诺体系，将“一岗双责”的具体执行及 HSE 绩效纳入考核体系，并通过设置相应的奖酬与惩罚措施鼓励员工积极参与、认真落实。

　　（2）明确组织 HSE 工作职责，并通过沟通促进其进一步的贯彻与执行。一般情况下，组织的 HSE 职责主要涉及：通过对自身的工作特性和 HSE 活动制定HSE 目标及其可量化的指标；对 HSE 方针、原则、标准等内容进行解释、沟通、宣传和落实；定期对组织的 HSE 工作及效果进行考核和评估；注重风险防患并制定应急预案，若出现安全事故应及时展开事故调查和分析，并召开 HSE 会议就事故的发生、原因及 HSE 管理存在的问题或空白领域进行沟通，以避免类似事件的再次出现，不断改进安全管理。

　　（3）通过全体员工与 HSE 部门的共同协作，构建企业全面的安全管理体系。目前，中石油销售分公司 HSE 管理的工作任务主要都由 HSE 部门承担，而在国际一流的 HSE 管理企业中，其各级管理者通常都会对各自的安全负责，企业的全体员工也会注重自身岗位和工作的安全管理，HSE 管理职责逐级分配，从高层管理者直至普通员工，形成了稳固的 HSE 管理责任体系。高层管理者、HSE 部门及 HSE专业人员为下级员工提供咨询、支持与监督，下级员工则主要在管理者的指导下，结合其具体工作特性，将安全工作贯彻落实，并向管理者反馈信息，以让管理者最直接的了解 HSE 的具体执行。因此，中石油销售分公司必须注重全体员工与HSE 部门的共同协作，拓展 HSE 管理资源，进而构建企业全面的安全管理体系。

　　（4）构建有效的绩效管理，以促进员工 HSE 工作的积极性。企业应制定完整详实的绩效测评体系，评估每一个管理者和员工的 HSE 工作及其目标达成情况，并将个人的 HSE 目标达成情况与自身及其主管领导的工资、奖金、福利和升迁机会等相连接；同时，HSE 绩效评估可每半年或每年进行一次，以给予员工以激励和约束。

　　5.2.3 建立综合高效的 HSE 管理组织

　　HSE 管理体系庞大复杂，相关的工作人员数目众多且来自不同的机构与部门，其良好的沟通、分配与协调有赖于企业综合高效的 HSE 管理组织。

　　（1）根据工作资历和绩效考核情况，企业的最高领导者可挑选有能力的HSE 管理者代表加入 HSE 管理委员会或组建 HSE 管理组织，来进行 HSE 管理体系各项工作的统一、分配、协调和管理，以保障 HSE 管理体系的良性运行和持续改进。另一方面，HSE 管理组织不应仅限于管理者，还应包含企业不同层面、不同部门的各类专家和专业工作人员。

　　（2）为更好的保证 HSE 管理体系的良好运行与持续优化，企业还可在一些关键领域或重要的专项 HSE 工作方面组建分委会，如安全作业流程分委会、风险预防管理分委会等，以管理具体的 HSE 工作事项，保证 HSE 管理的顺利进行，并不断推进 HSE 工作的具体化、细致化发展。

　　5.2.4 强化和完善人员变更管理

　　人是企业生产经营中最具潜力和可塑性的重要因素，对于 HSE 管理体系的有效运行及不断改进工作绩效具有重要意义，因此，企业不仅应重视专业人才的培育与引进，还应不断强化和完善成员的人员变更管理。

　　（1）设置人员变更管理制度与准则。人员变更管理制度与准则可为具体的人员变更情况提供指导和遵循依据，其内容应包含企业人员变更需满足或达到的基本要求与条件、人员变更的基本程序、人员变更需经过的基本能力评估与考核及考核成绩的最低标准等；还应包含某些关键性的工作岗位和职能、关键性的岗位所需的工作人员素质与能力、审批过程必须要考核和衡量的内容与要素、进入或回到某些工作岗位时所需接受的培训和测评、以及人员变更之后一定时间内的工作绩效评估和跟踪监测过程等。此制度与准则不仅可以适用于 HSE 管理，还可应用于中石油销售分公司的其他岗位的人员变更。

　　（2）企业应要求对新迁移来的工作人员进行专项培训，并对培训效果进行考核。对于 HSE 管理的关键职位及需掌握特定专业知识与技能的岗位，人员变更后的具有针对性的专项培训至关重要，同时，组织还应进行考核岗位所需知识和技能的测验，以评估和确保新迁移来的工作人员已具备足够的知识、技术、操作和安全管理能力，可胜任岗位。

　　5.3 HSE 体系与安全管理体系一体化
　　
　　中石油销售分公司的 HSE 管理体系并非是直接构建的，而是在原有的安全管理方式的基础上形成的。为了使 HSE 管理体系运行良好并不断完善，企业必须注重 HSE 管理体系与其他安全管理方式和体系的有效融合，构建企业安全管理的一体化，进而促进企业的长远健康发展。

　　5.3.1 HSE、ISO14001 管理体系建设

　　HSE 是健康（Health）、安全（Safety）、环境（Environment）一体的管理体系，是由组织机构、职责、资源、程序和过程等构成的结构化的动态管理系统，是企业管理体系和企业安全文化的重要组成部分。HSE 管理体系注重职业安全、健康、环境持续发展与企业利润的并重，使企业的管理目标突出了事前预防、注重安全健康与环境的保护利用，同时。HSE 管理体系是一个持续改进的循环往复的过程，不断评估、考核运行绩效，发现问题，分析问题，进而制定措施对其进行弥补与改善，长此以往，不断优化企业 HSE 管理。

　　ISO14001 环境管理体系，以环境保护的相关法律法规为导向，注重企业在环境管理、绿色生产方面的作用，进而提升其环境绩效，即企业应努力控制和确保其生产经营过程、产品及其他活动中的各类环境因素达到相关要求，并不断改进。ISO14001 环境管理体系包含环境方针、规划、实施与运行、检查与纠正措施、管理评审与持续改进等六个关键要素。ISO14001 环境管理体系的建立与实施，可以帮助企业降低生产经营过程中环境违法事故与风险，积极响应政府和市场绿色生产、可持续发展的号召和要求，进而树立环境友好的良好社会形象；另一方面，通过技术革新，循环利用等环境管理方式，企业也可不断降低生产经营成本，提高收益。

　　HSE 管理体系、ISO14001 环境管理体系作为现代化生产经营过程中人们的有益探索，其推广与应用已帮助企业取得了良好的管理成效。为了应对国际安全生产和环境保护的潮流和要求、扩大企业生产规模、提升企业生产效率，企业必须不断建设和优化现代化管理模式，注重 HSE 管理体系、ISO14001 环境管理体系科学化、标准化与法制化。

　　5.3.2 HSE、ISO14001 管理体系与一体化管理体系

　　HSE、ISO14001 管理体系因其科学、系统的管理理念和管理方法得到国际的广泛认可与应用，在应对同一个问题上，企业可能同时运用并不不同的几种管理体系与方法，HSE、ISO14001 等管理体系在企业管理体系中并行也是较为常见的，若这些不同的管理体系相互平行，各司其职，各自的文件标准、执行程序与方法及检测考核过程互有差异，不仅会给企业的管理带来许多困难，浪费人力物力，而且也会影响各自管理体系的应用功能发挥，降低企业管理效率。因此，管理体系的兼容与整合，是企业急需进一步研究和解决的的重要课题，构建一体化的管理体系，才能促进企业管理的上通下达，形成广泛的认可和协调合作机制，提升其行动力。

　　HSE、ISO14001 管理体系在管理理念和内容方面并没有本质的冲突，相反，二者存在着许多的共同和相容之处：首先，二者都基于“法制化”的管理思想与环境保护的管理理念，遵循职业安全生产及环境保护的相关法律法规；其次，二者管理的基础理论都是戴明博士的“PDCA”管理模式，都强调持续的不断改进；再者，HSE、ISO14001 管理体系存在很多相似的关键要素，如环境方针，环境管理体系审核，纠正和预防措施等；最后，二者建立和执行管理体系的思路与程序较为相似，都突出事前预防的作用，强调体系化、标准化与文件化管理。因此，企业应充分利用 HSE、ISO14001 管理体系的相似、相容点，在保留各自特点和专长的基础上，进行适当的文件整合、机构调整、职责分配及资源协调、配置，将其充分融合，相互协调合作，构建一个一体化的安全管理体系。

　　5.4 推动 HSE 技术发展创新

　　5.4.1 完善 HSE 激励与约束机制

　　中石油销售分公司的 HSE 管理责任共担和全员参与制度，需要完善的 HSE激励与约束机制作为辅助。HSE 工作绩效与员工工资、福利、职位升迁等相接，提升员工和 HSE 专业人员的参与积极性，进而促进 HSE 工作的具体落实。

　　（1）构建行之有效的 HSE 激励与约束机制。公司应立于 HSE 工作的总体与分配情况的基础之上，建立行之有效的 HSE 激励与约束机制，并进行宣传、培训，促进员工对其的认识与重视，鼓励员工和 HSE 专业人员重视安全管理，认真对待HSE 工作，并积极参与落实。激励与约束机制更多的应体现企业和管理者对工作人员的关怀与鼓励，而非是一种处罚和约束工具，进而提升员工的 HSE 归属感与工作积极性。

　　（2）正面激励与反面约束机制和方法并存，共同发挥作用。企业行之有效的 HSE 激励与约束机制不仅可以包含一些惩罚与约束，更应该包含积极正向的激励方法。企业应深入分析员工缺乏执行 HSE 工作及违反规章制度行为背后的深层原因，并研究、总结和实施多样且有效的正面激励和反面约束方法。对于正面激励方法来说，其不应仅限于金钱物质奖励，还应更多的涉及心理与精神层面，同时也可与职位的调动与升迁机会等挂钩，提升员工对于 HSE 工作的重视程度与积极贯彻执行；而就反面约束方法而言，也不应仅限于金钱工资惩罚，情节严重时，应涉及降职与解雇的风险。

　　（3）更新和完善公司规章制度，将 HSE 激励与约束机制纳入其中。一方面，这是培养员工重视 HSE 工作与认真贯彻落实的重要途径，另一方面，HSE 激励与约束机制的纳入还可有助于企业及其员工构建深入的 HSE 管理理念，促进安全文化建设。

　　5.4.2 形成 HSE 管理的长效沟通

　　沟通是部门间有效协调和部门工作不断改进的不可或缺的步骤，也是达成任务分配的基础性活动，对于 HSE 管理，长效的沟通机制必不可少。

　　（1）设置长效的沟通机制与沟通平台。公司可对何时举行沟通与交流的相关会议进行设定，如定期进行、相关 HSE 文件与规章制度发布之前与之后、还是遇到某些事故时才开展。同时，公司还应为部门之间和部门内部的沟通建立长久的平台，提供物质与资金支持。

　　（2）纵向的双向沟通与横向沟通并行。上级的管理者与下级员工的沟通不应是上级对下级的简单传达与通知，更应该是双向的互动与交流，只有这样才能促进双方的了解，管理层更加深入的了解企业的工作开展与落实，也可培养员工的民主意识与创新力；横向沟通是增进部门之间合作协调、培养彼此之间团结默契的重要方式，通过具体的 HSE 工作与事件，明确沟通的内容与目的，可进一步提升沟通效率，如关于某一事故的具体发生状况，产生原因、预防措施及其应急预案等。

　　（3）注重建立企业的外部沟通。目前，我国石油生产与销售企业数目众多，其 HSE 管理工作重点与绩效互不相同，中石油销售分公司应注重行业之间的沟通交流，学习、引进先进的 HSE 管理经验，促进自身的 HSE 管理体系的发展。另一方面，一个企业的运行总会有其他力量的参与，如顾客方面，承办方、合作商等，企业还可通过促进与第三方的沟通，搜集资料与信息，来明确和完善 HSE 管理方式与实施标准。

　　5.4.3 建立持续的 HSE 培训机制

　　HSE 管理体系的反复评估、持续改进意味着 HSE 管理体系并不是静止的，而是一个不断改变的动态过程。为使企业领导者与员工可以更好的适应和理解 HSE管理体系及其具体工作，持续的 HSE 培训不可缺少。

　　（1）公司层面的 HSE 培训方案与准则。公司应根据工作性质与类别的比较划分，建立一套针对公司所有职员的 HSE 理念树立、HSE 专业技能学习和 HSE 工作执行与改善的培训方案，以为各部门、各阶层的培训提供指导。

　　（2）根据工作性质与职能分配，将培训人员划分为不同的类别，进而突出培训重点。一般情况下，培训人员可划分为管理层、技术层与员工层。管理层是推进 HSE 整体管理工作的关键力量，而中石油销售分公司目前的中高层领导、各部门主管及基层管理者在 HSE 管理方面的知识、技巧等领导能力方面普遍不足，公司应加强对其管理人员设计、组织并进行 HSE 管理综合能力的培训，以提高其HSE 管理领导力，树立威信。技术层人员作为 HSE 管理体系强有力的技术支撑，同时也是 HSE 管理理论知识和文件准则与 HSE 实际工作相连接和结合的关键点。

　　技术层人员的培训因其理论与操作的不同侧重而有所不同。对于理论层的技术人员，其专业培训的内容与目标应集中在对 HSE 管理理念、知识、支持理论等的认识和把握，使其可以编写和制定 HSE 管理体系的相关规章准则等文件；而操作层的技术人员，其培训应专注内部绩效审核、风险评估、事故分析与预判等技术。

　　员工层作为 HSE 具体工作的实际执行者与落实者，不需要对 HSE 管理体系、体系的理论知识、体系运行模式等有十分深入的理解和掌握，只需适当了解即可。同时，公司应构建专项岗位的培训制度，如加油员、保管员、收银员、加气员、卸油员、发油员等。员工层的培训应主要体现在岗位操作技能、与岗位紧密相关的HSE 知识和技术两个方面的培训，其培训活动以满足岗位需求和进行岗位安全管理为核心。

　　（3）持续的展开企业培训。培训是企业 HSE 管理体系的有机组成部分，企业的 HSE 管理方式与管理体系并非是停滞不前的，而是一个持续改进、不断完善的过程，因此，对员工的培训也不是一劳永逸的，而是随着社会法律法规和 HSE管理制度的改变而持续开展的，应贯穿于 HSE 管理体系构建与完善的整个过程，并分层次、分阶段、循序渐进、由浅入深的进行。持续的教育培训，使员工树立良好的 HSE 管理理念，不断深化对 HSE 管理的认识与理解，并逐渐内化为自己的知识、思想与行为。

　　（4）培训的形式可以多样化。为提升员工的参与积极性，持续的培训应采取多种形式，不仅包含公司会议室里的正式教育宣传、办公室里面的谈话与沟通，还应在最重要的一线工作现场对工作人员进行安全教育与培训，还可通过对工作人员一线工作的检查考核，即时发现问题，并就问题展开讨论和培训。

　　5.4.4 深入分析事故原因，完善调查报告

　　HSE 工作的不断改进依赖于对事故的发生发展、事故产生的原因、事故造成的损失的深入系统的分析和研究，发现问题与缺陷，从而即时弥补与改进。这里的事故还应包含轻微事件与未遂事件。

　　（1）组建事故调查分委会和临时调查小组。分委会的主要工作与职责应包含：制定和完善事故调查、分析和形成最终报告的规程，对所有事故进行分析、归类、总结，建立公司事故信息库，结合企业事故的具体情况给予员工安全工作意见和指导，并对企业生产经营的隐患分析与预防、应急方案的设置提供资料和建议，最后对发生事故的工作领域和场合进行改进效果的跟踪调查与考核。临时调查小组是指对特定事故而临时组建的调查小组，主要对该事故的发生、发展、背后的原因、造成的损失等进行勘察分析，并形成报告等。

　　（2）强化事故调查，以获取准确的资料和分析。对进行事故调查的工作人员进行事故调查方法和技巧的专项培训，进而对发生的事故进行详实的调查，搜集全面的资料，准确分析事故产生的根本原因及其他影响因素，以防止细节漏洞。

　　（3）建立事故跟踪调查机制，对事故的报告、改善及建议执行情况进行检测和评估，分析改进建议的适用性和绩效，推广应用，以避免此类事故再次发生。

　　5.4.5 构建 HSE 工作的定期审核与再评估

　　HSE体系审核是推动HSE管理体系不断改进和良性循环的核心动力。构建HSE工作的定期审核与再评估，了解 HSE 管理体系的具体运行及取得的绩效，以不断发现问题与不足，改进 HSE 管理。

　　（1）成立 HSE 工作审核和评估分委会，主要负责制定 HSE 监察、审核和评估的标准、计划与程序，进行 HSE 监察、审核和评估工作的协调分配，鼓励企业员工积极参与并开展 HSE 监测，引进外部审核方法，并制定三方审核方案等。

　　（2）严格使用和不断改进科学有效的评估方法和技术。企业的 HSE 评估工作不能仅靠不符合标准的数量来评价体系的运行情况和 HSE 工作的绩效，应通过与过往的工作绩效的纵向比较和其他企业工作绩效的横向比较来分析并作出判断。另一方面，随着科学技术的更新替代，HSE 工作的审核评估方法与工具也应及时改善，以不断提升评估的准确性，进而提出切实的改善意见。

　　（3）对改进之处进行再评估，以达到持续改进的 HSE 目的。企业不仅应定期与在新情况发生时对 HSE 管理工作进行严格的审核与评估，找出 HSE 管理体系运行和具体工作的落实中存在的问题与不足，针对性的制定相关弥补与改善措施和建议，并应在这些措施和建议实行的过程中进行严格的监控，观察，以探索其适用程度，并在一定时间后对其进行再评估，以不断提高 HSE 抵御风险和防止事故发生的能力。

　　5.4.6 设置应急预案，提升应急能力

　　石油天然气等本身存在一定的安全隐患，且难以消除，因此，中石油销售分公司应积极设置应急预案，以不断提升其应急能力。

　　（1）明确应急分委会的职能与工作，制定应急响应小组，以保证企业的应急能力。应急分委会应对企业的所有安全隐患和不安全因素进行详尽的分析，制定相应的危险等级和应急处理程序和响应计划；明确规定危险情况下的组织功能和个人角色；对应急设施和安全设备等进行日常的考察与管理；训练一批可以为紧急情况提供充分支持的应急响应小组，并对其进行营救工作和医疗援助等方面的培训；设置应急沟通渠道，以在紧急情况下以最快的速度通知相关人员；构建多条安全有效的逃生和撤离路线；同时还对事故的具体应急反应进行分析总结，以不断提高和改善应急能力等。应急响应小组则更多的奔赴事故现场，进行事故拯救等活动。

　　（2）制定应急预案，对其培训和实际演练的规范标准进行研究细化并落实。

　　应急预案是指对潜在的危险因素、紧急情况和意外事故采取的即时处理方案。不同的危险因子和危险情况应设置不同的应急预案。应急预案作为一种文件标准，更多的只是一种理想状态，只有通过具体的演练与实际的操作，才能验证其有效性和实用性，发现其中存在的问题与不足，及时修正，进而不断改善应急预案，否则应急预案也只是形同虚设，紧急情况下根本无法立即实施，应急响应也就无从谈起。同时，也应对员工进行充足的应急培训，使其树立应急理念，掌握简单的逃生自救方法及应急设备的使用，对应急预案有充分的理解，进而提升其紧急情况下的应急能力。