中国石油江西销售公司信息化应用的实施

　　第 5 章 中国石油江西销售公司信息化应用的实施
　　
　　5.1 信息化管理项目实施方法
　　
　　中国石油在信息技术项目实施中采取规范的项目管理方法，实行项经理负责制，按阶段设定项目里程碑，严格控制项目范围，紧紧抓住进度、成本、质量和风险四个关键点，提高项目实施的质量。同时，两级公司、内部队伍与外部队伍、信息部门和业务部门在项目内紧密合作，采取集中组织的模式，既明确分工、各司其职，又通力合作、密切配合，共同高效推进项目实施。

　　在具体实施过程中，细化了项目准备、项目启动、现状调研、方案设计、系统配置与测试、数据准备与用户培训、系统上线和项目验收八个主要阶段，加强项目全生命周期管理。

　　（1） 项目准备在该阶段，通常由信息管理处牵头，组织内部支持队伍和项目建设单位的核心管理和技术成员，完成项目启动前的准备工作。主要的工作包括：分析项目的相关部门和单位，列出关键业务及相关人员名单；选择试点单位；筹建联合项目组；组织前期培训和技术交流；分解细化项目任务，形成整体项目进度计划；统一思想，编制项目章程；起草报告，报领导批示，正式启动项目等。

　　本阶段的重要工作是建立三级项目管理体系。第一级是信息技术项目指导委员会，由公司主要或主管领导和相关部门负责人组成，负责统一领导信息技术项目建设工作，审批项目实施计划，协调解决项目实施的重大问题。

　　第二级是项目经理部，由信息部门、相关业务部门负责人组成，负责信息技术项目的实施管理，组织编制项目实施计划和技术方案，组织项目实施，向指导委员会报告情况等。第三级是项目组，由内部信息技术人员、业务人员和外部实施队伍共同组成，具体承担业务、技术、质量、综合管理等实施工作。

　　（2） 项目启动项目启动是项目管理的第一个里程碑，标志着项目实施的正式开始，通常以会议的形式完成，也可通过发文启动。通过会议方式进行项目启动，需要明确会议目标，做好会议准备，并认真组织相关资料，落实会议的各个环节。

　　（3） 现状调研本阶段主要包括现状调查和需求分析两项主要任务，工作包括：编制详细的调研计划，编制调研所需资料模板并进行调研培训，组织现场调研，形成调研报告，组织审查本阶段成果等。

　　（4） 方案设计在该阶段，项目经理部组织人员结合最佳实践，由系统总体架构设计逐步深入，进而完成系统逻辑设计和硬件方案设计，最终形成详细方案设计报告。

　　经专家评审后实施。主要工作包括：分析行业最佳实践；描述系统功能及与之适应的流程；结合现状、需求和差距分析报告，进行未来流程设计，形成流程图；形成总体设计方案。

　　（5） 系统配置与测试本阶段主要完成三项工作，即软硬件系统集成、客户化开发和系统测试。

　　项目经理部根据项目本身的性质和特点，有效把握客户化程度，合理安排客户化工作。具体工作包括：制定本阶段工作计划；组织客户化工作；硬件设备到货验收及单机测试；系统集成、现场培训及联调测试；组织系统集成验收。

　　（6） 数据准备与用户培训数据准备牵涉到两个方面：一是对历史数据的整理入库，二是现时数据的上线运行。数据准备阶段的工作包括：制定数据资源管理及迁移计划、编制相关标准规范、收集整理并进行数据质量控制、完善历史数据迁移计划、组织数据迁移。

　　坚持“培训用户，持证上岗”的原则，重视最终用户的上岗培训。用户在通过考核后，持证上岗。系统培训主要针对两类对象：关键用户和最终用户。工作包括：制定培训计划、建立培训环境；对关键用户培训，注重培训师的选择，由既懂业务、又懂技术、表达能力强的项目核心人员承担；对最终用户培训，由建设单位的关键用户承担。

　　（7） 系统上线系统上线是在整个建设过程中具有重大里程碑意义的节点，并且要经历一个阶段的试运行。主要工作包括：组织制定系统上线工作计划和运行维护计划，召开上线动员会，进行上线前全面检查，举行上线仪式，总结项目工作。其中，上线准备包括：确定上线时间，明确人员分工，制定回退机制，进行上线检查和上线动员等。系统上线包括：填写上线检查清单，确定系统环境准备就绪，召开系统上线会议或下达上线指令，启用系统。

　　（8） 项目验收项目验收时，把项目投资不超预算、项目范围符合设计要求、系统按计划进度上线并得到持续应用作为衡量项目成功的标准。项目验收随项目阶段逐步展开，主要包括阶段验收、上线验收和竣工验收。

　　5.2 信息化应用项目实施过程
　　
　　5.2.1 信息化项目建设情况
　　
　　2009 年中国石油江西销售公司开展了销售 ERP 系统和加油站管理系统的建设工作，实施范围包括省公司机关、11 个分公司及所属 250 座加油站，2010 年实现了系统单轨运行，2011 年部署了油库管理系统和二配管理系统，覆盖全省 7座油库，2012 年完成了以 ERP 系统为核心的信息系统集成工作，实现销售业务闭环管理、业务单据自动流转。

　　5.2.2 信息化项目实施过程和保障措施
　　
　　中国石油江西公司信息化建设项目实施站点数量众多、分布地域广泛；系统直接使用者数量众多且具有不同背景；系统服务客户横跨全省的不同消费层次、不同消费习惯，涉及企业、个人；系统建设合作单位多达 50 多家，有着截然不同的企业文化，且都是各自行业内的领先者。

　　如何让如此众多且有着不同企业文化的合作单位精诚合作、团结一致、高质量、高效率按计划完成项目建设，如何让销售企业的所有员工能够尽快转变观念、及时适应新的管理理念对业务产生的变革，如何避免新系统上线对客户带来冲击，是项目管理中面临的最大挑战。项目借鉴国际先进的大型项目管理经验，结合中国石油企业文化、管理模式，制定了行之有效的项目管理方法、系统实施方法和相关制度。

　　（1） 规范的项目管理机制项目实施采用业务主导、部门协调的工作方式，由业务部门和信息管理处共同组织。业务部门充分发挥在业务流程规范、数据清理、流程与功能设计等方面的作用；信息部门严把技术方案关，统一数据管理流程，加强基础设施建设与信息安全管理；内部支持单位负责项目全过程管理，作为各相关部门的沟通桥梁，既是项目的监督、执行者，又接受知识转移，承担具体的系统开发、配置、测试、实施、运维等工作。成立了由主管领导挂帅的项目指导委员会，下设项目经理部、项目管理组和专家组共同组成项目管理办公室及各技术、业务、实施、培训等小组，项目经理由公司主管领导亲自担任。考虑石油销售信息系统建设点多、面广、线长的特点，系统上线后的运行与后续系统建设工作并行开展，项目组中同期包含建设运维体系、保障生产稳定运行的运维组。项目组采用集中办公的方式，在北京进行统一的管理、设计、开发、配置、测试等工作。推广到每家销售企业时，派出的实施小组在当地负责设备联调、现场培训、技术支持等工作。项目组管理、技术、实施人员多达 100 余人。

　　每家地区销售企业在项目实施推进过程中，也分别设立由公司主要领导牵头的地区实施项目指导委员会、项目经理部和实施技术小组。

　　由于项目组织机构庞大，项目参与人员众多，有效的项目沟通十分重要。

　　项目建设中注重加强上下级、项目各合作方的沟通，项目沟通模式采取分层结构，由各方项目经理承担对外的唯一接口联络人，负责项目组内部的信息发布，及对外的正式项目信息沟通。同时每周五定期召开视频周例会，业务部门与信息部门共同研究解决项目建设过程中的问题，跟踪项目进度，交流建设经验，布置每周工作任务。

　　通过周例会、问题销号管理、重大问题通报等制度明确了项目所有参与人员的沟通渠道，强化了沟通效果，做到发现问题即时解决，项目上下思想一致、行动步骤一致，保证了项目建设成功。

　　（2） 集中设计、分步实施系统建设采取“集中设计、分步实施”的策略，综合各销售企业信息化改造条件、IT 基础、市场竞争环境影响、业务发展规模、项目组实施资源配置等各种因素，制定了分批部署实施方案。每个批次分四阶段工作，每批次实施完成后及时进行总结。

　　针对现场部署工作，项目组在优化资源配置、提高部署效率、保证施工安全等方面开展了大量前期工作；制定了严格的规章制度，编制统一的部署实施手册，将现场部署进行细化分工，形成专业化工作小组，严格执行标准化系统实施模板，从根本上提高部署工作效率，保证了工作质量。同时项目组积极协助成员企业开展部署工程师、内训师队伍建设，依据“科学、系统、严谨、实效”的工作方针，对实施各环节相关人员进行培训，全方位提高其运营管理能力和操作能力。
　　
　　（3） 加油站配套工程先期开展加油站管理系统部署前期准备工作繁多，其中加油站配套工程改造是重要的工作内容之一。加油站配套工程改造提供了加油站信息技术标准化的条件，并使得自动化与信息化的融合成为可能。配套工程改造内容主要包括加油站布线环境改造、加油机改造、液位仪改造、网络改造等四项内容（以下简称“四项改造”）。

　　四项改造前，项目组集中对施工工程单位人员、设计单位人员进行环境改造技术标准的培训工作，对环境改造的技术要求和标准做详细的讲解，对已实施单位发现的典型问题和总结的经验进行分析和讲解，避免新实施单位发生同样的错误，提高四项改造工作效率。

　　四项改造开始后，项目组安排人员进行检查工作，对发现的问题，当场同工程施工单位和设计单位进行沟通和讲解，使设计单位和施工单位对四项改造的要求和标准有更清晰直观的了解。

　　四项改造完成后，成员企业严格按照项目组制定的“环境改造验收单”进行验收，对不满足验收条件的，成员企业及时联系施工单位进行整改，确保了加油站四项改造的质量，为后期系统的实施奠定了坚实的基础。

　　（4） 建立系统测试体系石油销售信息系统是一个集成式的系统，包括了多个软件子系统的集成和自动化与信息系统的集成。每一个子系统采用不同的软件开发技术，具有不同的技术规范，因此，相比较其它信息系统实施而言，在加油站管理系统实施过程中，测试工作内容非常重要，而且工作量极大。测试工作主要包括系统软件测试和设备测试，其中，设备测试包括加油站专业设备通信测试，加油机、液位仪和前庭控制器的连通性测试及加油站专业设备集成测试。

　　根据加油站管理系统项目的特点，在总部项目组组建了测试中心，统一协调各方测试，制定规范测试方法，保证了测试质量。

　　测试按照不同的项目阶段分布展开，分为：子系统内部测试、子系统集成测试、全系统集成测试阶段，用户验收测试等阶段。测试工作贯穿了石油销售信息系统开发、建设的全过程，项目各小组分工合作，分别承担不同阶段、不同工作任务的测试，共同保障系统的稳定、可用。

　　（5） 适时开展培训工作培训是保证员工掌握系统操作方法的关键环节。信息系统的用户涉及销售分公司、成员企业、地市公司、加油站四个管理和操作层级，人员素质差异较大，需要学习的业务管理和系统操作知识差异也非常大，尤其是加油站员工，需要从原先完全手工的业务操作方式，短时间内要学会计算机操作和业务功能操作，难度可想而知。而且，对加油站员工而言，培训的时间也是非常重要的，培训早了，等他们开始使用系统时，已经全部忘记了；培训晚了，根本无法使用系统操作，连正常业务也开展不起来，会极大地影响员工使用系统的信心，并对客户服务产生影响。因此，必须在合适的时间，针对不同的用户开展不同内容的培训。

　　项目组根据项目部署计划、结合中国石油各层级员工的岗位职责制订了缜密而严谨的培训计划。利用课堂培训和现场指导培训相结合的方式开展培训工作，辅以可视化培训教材和详尽的培训手册作为补充；其中课堂培训重在培养理念和熟悉管理业务操作；现场培训为伴随着系统部署进行的站内的现场指导，总部级应用系统业务操作陪护培训等。通过培训使得各层级学员掌握了各类业务的处理流程、各系统功能的操作方法，极大地提升了系统功能的应用效果。

　　（6） 运维工作与系统实施同步开展加油油站管理系统作为中国石油销售终端的唯一业务操作与管理系统，加油站运营的特点决定了必须建立一个高效的运维体系来处理系统运行过程中的各类故障，对各环节操作人员提出的问题进行及时的指导和解决。为确保已上线加油站和成员企业的系统正常运行，在保证系统建设顺利推进的情况下，项目组组织人员同期开展运维体系建设。目前已建立了基于安全、稳定、高效设计原则的三级运行维护体系，保证了系统的稳定运行和业务的正常开展。

　　（7） 利用指标考核推进系统应用为促进和深化系统应用，帮助用户充分理解使用信息系统后如何规范业务操作，项目组率先研究并制定了指标导向的系统应用考核指标体系。旨在辅助各成员企业充分利用系统功能开展业务操作，提高劳动生产率，发挥系统效益。

　　系统应用考核指标根据业务特点和内控管理要求，包含 5 大类、34 个指标，项目组开发了程序，根据系统应用情况自动生成考核报表，使各级管理者、系统使用者一目了然地了解目标和努力方向，有效跟踪和督促了各单位系统应用情况，对促进系统应用起到重要作用。各分公司成立了系统应用领导小组，由主管领导担任组长，将系统应用考核作为重要的管理手段‘通过指标考核体系，加强了对系统应用效果的监督，并通过指标监控及时发现业务操作问题，分析原因，予以改进，应对系统应用带来的业务变革，持续提高系统应用水平。

　　依据系统应用考核指标，分阶段推进系统应用深度，通过划分不同的阶段'促进了系统对业务的辅助和提升过程，巩固了系统上线成果，使系统“成功上线”有了统一的标准，保证系统应用水平得到稳步和持续改进；保证了业务流程顺畅运行，提高了业务运作效率和质量。系统已累计完成 110 余次考核。

　　（8） 各部门合力推进项目实施在项目建设的规划、设计、测试、实施等各个阶段，各级业务管理及操作人员参与方案讨论、测试、培训等各项工作，保证了系统在实现先进管理理念的同时，也满足了业务的实际需要。

　　系统建设过程中，各级领导都高度重视，多次深入项目建设现场指导工作，极大地鼓舞了项目人员和各成员企业业务人员的积极性。为切实深化系统应用水平，各分公司主管领导亲自指挥，业务部门充分发挥主导作用、信息部门全力支持、财务、内控及人事等部门深度参与，各级管理及技术骨干全程参与系统实施及培训工作，认真细致地梳理和解决各成员企业在系统应用过程中反映出的业务问题，确保了系统建设和应用水平。

　　（9）建立标准化的业务流程和管理制度在加油站管理系统建设之前，部分成员企业有一些自行建设的系统，但各系统之间相互孤立，数据缺乏统一管理，难以实现数据和信息的共享，达不到现代零售业务管理和决策需求。建设的加油站管理系统减少了传统手工管理模式下的重复信息的录入、信息的校对以及汇总、整理、统计环节，并直接影响和改变了日常业务操作模式。系统建设应用过程中，制定了多项业务操作与管理制度，促进了系统的应用，规范了业务管理流程。例如： 《中国石油非油业务商品管理规范手册》、 《加油 IC 卡黑名单管理办法》、 《销售信息系统应用人员持证上岗制度》等。

　　（10）注重自主知识产权产品的开发项目组在系统建设过程中始终贯彻创新精神、创新理念、创新手段、创新技术，逐步形成企业标准，开发了一系列拥有自主知识产权的产品和技术，例如：卡机连接加油机，POS 在线培训软件、价格管理软件等，获得了专利、软件着作权，提升了中国石油的自主创新能力。这些自主研发的工作不仅充分发挥了成熟软件产品的优势，又紧密契合了中国石油的业务管理特点。