铁路站段现行绩效评价体系特征的成因分析

　　
　　3.1  中国铁路基本状况
　　
　　作为我国国民经济的大动脉，铁路交通在旅客及货物运输领域不可替代，铁路事业对中国可持续发展意义重大。2013年3月17日，中国铁路总公司（ChinaRailway Corporation）挂牌成立，成为由中央管理的国有独资企业，并依据以《国务院机构改革和职能转变方案》为代表的各种文件保证“政企分开”这是中国铁路改革的又一次里程碑式突破，正式拉开了国有铁路企业这一方面的管理体制改革序幕[48],同时也体现出铁路企业的“市场化”水平逐步增强。
　　
　　在铁路企业文化的“升级”过程中，铁路市场逐步确立起了自身的主体地位，同时也不断加快铁路企业建设步伐，使得企业运营管理建设及内部机制方方面面日趋完善，安全控制、列车运行监测、铁路运输调度指挥等一系列领域都逐步“完善化”,引进了许多先进的安保设施和安全监测设备，对于铁路建设和运营的健康可持续发展有着极其重要的推动作用。
　　
　　铁路硬件设施完善的同时，我们必须清楚的认识到，人力资源管理尤其是铁路企业内部的绩效管理方面还有一定程度的缺陷，并未随着铁路企业文化的进步而随时更新。目前的绩效管理仍有着很浓重的计划经济“味道”,以至于铁路企业大受负面影响。大量调查研究表明，铁路作为传统企业，存在计划经济痕迹根深蒂固、员工素质差距较大、各项负担重、人员多（>200万）等问题。铁路工资分配管理理念落后，绩效考核手段老旧，绩效考核结果可信度较低，管理者无法直接通过考核结果判定员工的能力，长此以往，员工工作积极性会大幅降低，难以调动，进而导致铁路企业核心竞争力无法持续提升[49].在当今市场环境下，各种出行方式、运输模式竞争激烈，旅客对于出行的愉悦感、安全性、便捷程度均有较高要求，若无法在多方面各领域均给予旅客优质体验，铁路企业在运输系统中的竞争力将会处于劣势。为提高客货运输服务品质，开拓铁路企业市场，增强铁路企业在运输行业中的竞争能力，除革新组织架构、对组织内部业务流程加以深化改进外，还应构建全面、客观、科学的员工绩效考核指标体系。
　　
　　3.2  中国铁路员工绩效评价体系
　　
　　20世纪70年代，学者提出绩效管理这一概念，作为一种企业管理理念和管理方法，它对企业提升竞争力、实现战略目标意义重大，一直是现代人力资源管理工作中不可或缺的部分[50].20世纪80年代这一概念传入中国，迅速成为各大国有企业考核员工的重要方法。事实上，绩效管理这一概念传入中国之前，中国大陆铁路企业便已经构建起了“人事考核制度”--即早期员工绩效考评体系。铁路内部的管理受到铁路经济的特殊性和企业产权的独特性影响，一直沿袭准军事化制度，因此计划经济特点明显，再加上市场化改革铁路企业这一方面表达出的滞后性，最终造成人事考评制度长期得不到突破。
　　
　　铁路系统中的全年计划及工作指标，通常是在每年年初铁道部下发，全国系统内贯彻执行，这样可以更新工作内容，与时俱进。但是绩效评价方面，铁道部会按照先前的一系列法规制定相应内容，但却没有更为细致的规定作为指导针对车辆系统绩效评价的具体指标，更无相应的培训和业务指导，这就致使不同路局下属的基层检修站段之间对于绩效考核指标（除安全考核外）大多都存在着较大差异。
　　
　　3.3  铁路站段现行绩效评价体系特征的成因分析
　　
　　目前使用的铁路站段绩效评价体系的形成最早开始于上世纪中期计划经济体制在中国大陆的确立的时期，从此，所有国家企业的财产、人员之类都由国家做出宏观调配，包括铁路企业员工在内。在这种经济体制之下，所有人事管理工作均与个人职级挂钩，即提职才能加薪，并不存在员工绩效考核和完备绩效评价指标体系。虽然员工的日常工作表现也是提职的考察依据之一，但缺少完善的绩效评价体系，无法客观地通过数据对某位员工进行全面评价，存在极强的主观经验倾向。在当时的大背景下，职工收入长期拉不开档次，许多职工就会出现不应有的消极怠工，长期难以改善。
　　
　　上述状况在上世纪后期开始逐渐有所变化--改革开放政策使得市场经济逐渐占据主流，这又造成了不少的企业都面临挑战和冲击，他们逐步看到员工绩效管理的重要意义。但是客观而言，在操作层面上，绩效考核制度依旧有着很强的“计划经济特征”.“重安全，轻效益”一直是国家对于铁路企业制定的方针政策，也是铁路企业内部考核档案的重点内容，考核中，企业内部会更加注重各基层站段的任务完成情况和安全管理执行情况和安全业绩方面，总是以规章制度的背诵情况和安全管理的执行效果作为评判成绩出众与否的关键。显而易见，这种单一片面的考核方式不能完全评价职工的真实能力水平，而许多执行过程中的考核标准也由于针对性不强、随意性较大等多方面原因无法带来积极的激励效果。
　　
　　由此可见，在铁路企业内部实行的所谓绩效考核制度，其主要目的并非对绩效改善情况、员工能力大小之类做出评判，其目的仅限于保证安全管理任务自上而下的完成，这样的绩效考核制度仍旧带有明显的计划经济烙印。目前，尚未完全清晰的企业市场主体地位，员工行为导向、内部业务流程、组织战略架构等多方面的考核指标无法准确全面掌握，企业内部就无法意识到员工对企业发展所具备的各种意义，人事考评体系也难以借助于各种因果价值链以结合业绩驱动因素以及结果指标等以体现出整个企业战略。长此以往，铁路企业的改革落后这一事实会日渐凸显，绩效考核制度和绩效评价指标体系一直没有获得完善的构建。
　　
　　3.4  沈阳铁路局吉林工务段基本概况
　　
　　位于吉林省吉林市内的沈阳铁路局吉林工务段，主要负责烟白线、沈吉、长图、九江、拉滨、龙舒、西哈等447公里站线、934公里正线、386处道口、1583组道岔、382座桥梁、24条隧道设备的养护维修。工务段全段设线路车间、桥梁车间、道口车间、修配车间、中修车间、运输车间、探伤车间、旧线测量车间等共22个车间，151个生产班组。内设劳动人事科、职教科、安全调度科、材料科、技术科、行政机构办公室和计划财务科共7个科室管理科室，设党群办公室1个。全段现有职工2603人，多经转岗职工824人，有固定资产18.48亿元。
　　
　　在2603名职工中，线路工占绝大多数，共1875人，属于最主要的生产型工种，所有线路员工根据职称级别又可分为五个级别，即初级技工、中级技工、高级技工、技师和高级技师。他们每天不分昼夜工作在责任重、压力大、注意力高度集中的环境中，主要负责铁路所有线路设施的检查维护，以确保列车安全通过，条件艰苦，工作强度极大，需要具有相应的随机应变、独立作战能力及极强的组织性和纪律性，同时由于工作性质复杂、多变，技能升级更新的快速密集，使得线路工的素质要求高、培养周期长。
　　
　　这与沈阳铁路局的整体情况类似，主要表现在以下三方面，首先，工作人员老龄化比例高，文化程度低。员工平均年龄40.1岁，只有约3%的专业人员。其次，有着突出的结构性缺员状况。第三，人才流失严重，通常是既无法引进急需人才，又不能留住专业技术人才。

　　
　　3.5  生产型员工绩效考评体系的满意度调查
　　
　　为进一步优化绩效考评体系，本研究通过发放调查问卷的方式考察铁路企业内部员工对绩效考核体系的了解程度以及满意程度，并对其不满意之处进行询问。“生产型员工绩效考核指标调查表”（附录A）共发放200份，收回185份，问卷回收率达92.5%;有效问卷164份，问卷有效率82%.结果统计如下：


        从下图可知，在所有员工中，仅16%的员工清楚了解绩效考评体系的具体构成及考核结果计算方法，其中不排除负责此项工作的员工。而多达一半的员工对绩效考评体系完全不清楚。
　　
　　当被问及对单位的绩效考核体系是否满意时，绝大部分员工（占所有比例的63%）表示不满意或非常不满意。在不满意具体体现在哪些方面的调查中，职工的不满意多体现三个方面。（1）考核过程不公开、不透明，致使考核可信度低，有许多职工怀疑考核的真实性；（2）结果应用性不强，考核成绩并不能完全表示职工的工作能力和薪资水平，因此职工参与的积极性较低；（3）各项指标评分标准僵化不灵活。职工普遍表示，工作中会出现许多不确定性，不能够完全按照书面规定来实施。