实施新绩效考评体系的保障性措施

　　
　　在行业市场化不停更新的今天，运输行业的企业之间竞争显现出很激烈的势态，“较高的安全性”一直都是铁路企业在同行业中取得竞争上风的重要“手段”之一，为了使火车安全行驶，在铁路基层站段的平时管理中长期存在着很多森严的考核模式，这些考核模式造成基层干部队伍的不稳定性。工作于前沿工作岗位的职工心理抵触现象非常的严重，在长期高压力工作环境下被动的工作让他们谈“考”色变，传统人事管理模式的种种弊端，使得员工在工作上积极态度长期不能被更好更快的调动起来，这些弊端都对提高企业核心竞争力形成非常大的阻碍。
　　
　　正是因为传统的人事管理模式很难适应现在的发展环境，最终造成限制企业的发展的结果。在之前我们就讲过，铁路基层单位现有的员工绩效考核模式存在着许许多多的严重问题，例如在绩效目标的选择上和企业发展战略日常工作重点关系上存在不连贯，绩效管理在落实过程中评审委员与被考核员工之间的有效沟通较少，考核结果的反应长期缺失等。显而易见，目前在铁路各个站段中所运用的员工安全考评机制，距离现代人力资源管理下绩效管理的要求还有一段不小的差离，在这种情况下，建立一个符合现代绩效管理模式的绩效管理体系是铁路企业管理水平发展的必然趋势和迫切需求。
　　
　　铁路企业的传统人事管理方法应一步一步的向现代绩效管理模式转变，在这个转变的过程中，应该做的事情有很多，主要包括以下几点：一是企业管理者对现代人事管理理论的学习以及运用。二是绩效考核制度的创新和应用。三是针对企业文化的建立以及培养员工热爱企业的情怀。以上三点对现代绩效管理制度在铁路基层站段中能否真正的发挥积极作用意义重大。
　　
　　5.1  建立绩效考核循环系统
　　
　　将绩效考核体系模拟成一个活动的封闭轮回体系，把该系统分成两部分，一是考核过程“内轮回”,主要由站段内人事部门完成，二是考核改正“外轮回”,主要由站段领导层经过讨论做出相关决定。在模拟审核过程“内轮回”时，与新拟定的考核指标相结合从而确立考核工作的第一步，然后参考拟定情况对全体员工进行传达，使全体员工认识绩效考核意义和自身应该完成的目标。参照一个健全的考核标准，落实绩效考核工作，得出考核结果，参照考核结果及做出应用与反馈。考核改正“外轮回”,是在一个完整的审核周期后，部门、科室、人力资源管理部门会同其他职能部门，依照这一时间段落实的绩效考核基本情况，对落实考核后的各方面效益进行有效的评估，综合考虑能否基本符合企业前沿工作长期发展的规划，评价后适当调换考核目标和考核项目以及考核指标和流程，开始进入下一个考核周期。
　　
　　5.2  加强绩效管理理念建设
　　
　　铁路企业长久以来使用的管理模式，使企业管理水平在人力资源建立和运用上与其他领域的国企相比较的过程中，显现出明显的劣势，所以在核心工作中导入现代绩效管理之时，首先要加强企业自身的管理理念建设，特别是对基层的很多员工以及基层管理者进行有效的学习培训。这些工作意义重大，其中企业的高层管理层起到关键的作用，假设缺少高级管理层的支持和赏识，绩效管理的高效完成就会沦为空谈。通过在岗学习，不仅要让基层干部认识到绩效管理的“好”,还要弄清楚绩效管理的“利”,要让的全体员工都知道，企业落实绩效管理的初衷不是为了“罚款”,不是为了给企业老板“压榨劳动力”寻找借口，更不是为了对职工进行“有意的难为”,刚好相反，加强绩效管理，切实的提高了职工自身的工作能力，进而实现企业全体职工的绩效水平逐步提高，无论整个过程还是最终结果都能从中获益，有助于员工转变思想，认识到绩效管理是一个过程和系统而不单单只是单纯的审核模式。通过在岗的学习培训，提升在绩效管理落实过程中排除遇到各种阻碍的能力，使领导能够掌控绩效管理的全局以及节奏。不能被忽视的是，绩效考核在实施过程中，诸如技能考核、工具考核以及谈判技巧等各项实用技能非常重要，应当尽量避免常见评估误区，只有运用这样的模式才能使得工作高效度和高信度地展开。
　　
　　更新过去老旧的绩效管理观念，通过分析铁路企业以往的管理模式，不难发现，在与物资相关的支出中铁路企业通常可以一掷千金，然而涉及到人力资源相关方面的投入却都很谨慎。现如今，在铁路企业的管理中应用现代人力资源管理模式比以往任何一个时期都更为重要。其意义在于能够助推铁路企业未来的发展，要想立足长远，应当打破旧有的不适应现代社会的管理方式，从绩效管理的俗套和旧框中挣脱出来。市场经济规律告诉我们，铁路企业如果要在日益激烈的竞争中脱颖而出并拥有强大的竞争优势，必须实现人力资源的可持续性发展和管理。现代企业间的竞争归根结底是人才之间的竞争，人力资源对铁路企业竞争力的提升以及保持不败的竞争优势至关重要。
　　
　　5.3  绩效考评保障制度的建立与完善
　　
　　绩效考核是绩效管理过程中最为关键的一项，应该取得高度的重视。在考核的实践中，绩效考核可能并不是非常完善，因此，在绩效规划阶段应当尽力做到公正与公平，考虑多种可能出现的弊端，如尽量避免因存在种种主观和客观的原因，带来的各式各样的错误。面对多方面的问题，我们都不能去回避，而是应该争取把这些事件带来的不好后果降至最低。在绩效考核的预先实施中，时刻关注错误点，并建立出合理的保障制度。大部分绩效审查中的保障制度都包括制度公开、争取各部门支持与监事会的监督以及申诉制度等。
　　
　　（1）考核制度公开。在绩效考核实施前，应向全体职工公布考核方式、考核流程、考核目标以及考核机制等内容，使所有参加考核的人员都非常清晰的了解到考核的进程和相关依据，从而增加考核的透明度。考核工作组阶段性的向基层被考核员工传达考核工作的具体进展和完成情况，以及操作过程中出现的各类问题。
　　
　　（2）考评结果及时应用制度。绩效考评的结果运用作为绩效考评体系的一个关键环节，关系到考评体系能否发挥作用的成败。科学合理的运用考评结果，能增添员工对绩效考评工作的满意程度以及参与绩效考评的积极性。建立绩效考评结果及时应用制度，按照流程，将每一项绩效考评结果以及考核综合结果应用于薪酬分配、转岗调整、解聘返聘、职位晋升、表扬表彰等工作中，将绩效考核结果落到与职工息息相关的各项管理中。
　　
　　（3）完善组织保障。健全合理的组织保障体系对铁路企业绩效考评中具体方案的实施起到十分重要的作用，反之，如没有科学严谨的考核组织保障体系，考评方案则不易推行，阻力重重。首先，吉林工务段应成立一个绩效考评专项组织委员会，委员会成员包括分管人事的经理、各科室领导、车间主任以及选举出的基层职工代表，并明确分工，各委员清楚把握自身的职责和工作方式，了解工作重点。委员会承担对考核工作人员的培训工作，内容包括现代绩效考核理论、实践操作流程以及注意事项，承担对站段内被考核者的宣传和引导工作以及协调解决各种问题和困难。企业内部往往存在一些部门不参与绩效考核的评分，独立于考核之外，他们能够保持中立。这些部门可以组成考核的监事会，完成监督审核的程序并接受相关情况报告，公正的处理评委与被考核者之间产生的问题。（4）建立申诉机制。成立一个绩效评委会来指导和统筹绩效考核工作，听取各部门领导的第一手建议和报告，纠正考核评价中的失误，为绩效评价的客观公正提供了安全保证。因为绩效评价结果对员工的工资和发展问题都会产生重大影响，如果职工对评委会的评定结果有争执时，就可提出申诉，由委员会调解仲裁，以实事求是、公正公平的原则和态度，认真解决每一起诉讼。通过各层级职工的客观反映和意见诉求，不断改进和修正申诉机制。
　　
　　对于一个科学完整的绩效评价体系来说，在实施过程中合理的利用员工申诉机制至关重要。它的利用能够使考评工作者产生必要的约束感、责任感和负压感，防止考评过程中出现不公正的情况以及区别对待不同员工的现象产生，能够明显避免站段内部由于人事管理而造成的员工之间的矛盾和对站段管理者的不满，为员工绩效得以公正评定提供制度保障，使站段员工的绩效考评工作能够健康持续稳步推进。员工某个阶段的绩效考评工作按照程序完成后，被考评者如果对考评最终结果或是考核过程里具体程序存在异议，其能够在人资部门对结果进行公示并反馈至本人之日起的5个工作日内，填写并上交《考核申诉表》，填写内容保证反应情况属实，表述信息详实，将材料交与人资部门进行绩效考核书面申诉。
　　
　　如绩效申诉不能够及时或者妥善合理的处理，或者申诉者对本次处理的结果不满意，站段的员工能够通过二次申诉来提出诉求。接收二次申诉后，站段人资部门分管领导亲自参与申诉者二次申诉资料的调查与核实，针对具体情况开会集体讨论研究，得出二次处理意见，判定是否调整原评议结果，如调整则附具体调整方案。将调查结果与二次处理意见交与考评工作领导小组，小组成员进行审核。
　　
　　此外，在进行被考核者申诉案件受理的同时，应及时总结造成申诉案件发生的各类原因，深入分析各案件产生的根本原因，并将其进行分类整理，从绩效考核内容以及具体操作程序两方面找出本绩效考核体系的不完善之处，及时发现问题并上报站段考评工作领导小组，经其会议讨论研究，决定对考核体系如何进行改善以及具体调整，最终将方案报站段领导，领导签批后，由考评工作组对考核体系进行完善。
　　
　　5.4  加强企业文化的建设
　　
　　建立和完善健康的绩效导向文化，并能够得到企业内部高层领导者的高度认可以及大力的支持。在企业内部不间断地开展宣传、教育、激励和交流，慢慢的让中层管理人员和广大职工认识到，想要升职加薪实现自身价值就得靠业绩，企业的发展更要靠绩效。原先那种“吃大锅饭，坐香油车”的工作姿态会导致自身在企业中无法得到生存的空间，个人的职业规划以及未来的发展空间需要靠自己来掌舵，要让基层干部和一线职工认识到只有通过自身工作能力和绩效水平的提升才能够达到职业的长远发展。
　　
　　对绩效考评结果及时予以公布，建立科学合理的奖惩制度，并按照制度规定严格执行。绩效考评结果作为评先选优的重要考量标准，与职务晋升进程以及核定奖金标准密切挂钩，对绩效结果落后的同志予以相应惩罚，在企业内部逐渐形成表彰先进、惩罚落后的风气。大力选树典型，大力培养、选树先进个人，宣传我段基层工作人员中涌现出的先进事迹，同时总结出绩效持续落后的部门以及个人的典型案例，对站段员工予以警示，深刻剖析导致绩效落后的原因，开会研讨，相关负责人以及责任个人做表态发言，逐步提升站段员工对绩效考核结果的关注度，并能够切身体会到绩效考核对自身职业发展的重要意义和对个人所得的影响，使大家能够积极主动的提升自身的各方面能力和水平，争先恐后的完成各项绩效目标，逐步发展成良性竞争模式，在企业内部形成对人人重视绩效考核工作的风气和文化。
　　
　　此外，开展各种模式的“绩效竞赛”,要把部门、车间的工作重点转移到个人在站段中的具体工作上来，并与绩效结果做好关联，在企业内部掀起一阵踊跃学习的向上氛围，从而稳步树立绩效认识，营造良好的企业文化氛围。此外，要有计划地对全体职工进行在岗或离岗培训学习，向员工积极的介绍绩效导向的企业文化精髓，增强职业道德建设，培育一种公平公开且有竞争的企业文化。要结合工务段的重点任务和工作难点，以铁路文化为引领，强化安全运行的理念，建设吉林工务段具有个性特色的、积极奋进的企业文化。