客户经理绩效考核指标设计

　　5.2 客户经理绩效考核指标设计
　　
　　根据前述绩效考核理论，平衡计分卡适用于机构类考核，关键绩效指标和目标管理法适合于对组织和个人的考核，对 BK 银行客户经理绩效考核工具的选择不能简单的生搬硬套，既要服从 BK 银行绩效考核的整体思路和模式，又要符合客户经理群体素质和管理的实际，考虑到客户经理工作专业行强、工作重点和阶段性目标突出的特点，本文运用关键业绩指标法（KPI），制定客户经理的绩效表单。

　　5.2.1 客户经理绩效考核指标选择的依据
　　
　　客户经理绩效考核指标包括业绩评价类指标和综合评价类指标二方面 7 大类指标，根据指标的适用范围分为共性指标和个性指标，其中共性指标适用于全行客户经理的考核，包括业绩评价类指标中的合规经营类、风险控制类、经营效益类、发展转型类中的交叉销售数量、社会责任类中的客户满意度和综合评价类指标，共性指标反应 BK 银行对客户经理的营销能力、业务管理能力、综合服务质量和个人综合素质的基本要求，指标选择以 BK 银行管理精细、内控严密、运营高效、多元综合、效益优良的发展愿景为依据，根据战略目标分解结合分支机构年度经营目标考核方案确定。个性指标根据各条线业务发展要求和分支机构年度经营考核方案确定，是条线战略目标和机构经营目标的具体落实。本节重点阐述共性指标的选择依据，个性指标的选择依据在具体指标体系建设时详细分析。

　　BK 银行为实现管理精细，追求业务营销和服务精耕细作、成本核算和控制精打细算、内部运作和监管精益求精。这就要求客户经理具备扎实的业务技能，掌握各项业务管理规定和操作流程，有效识别客户，在有效防控识别风险的前提下，保证业务办理效率和质量，在合规经营类指标中，选取业务办理合规率、风险预警处置率、授信管理工作达标率三项指标。

　　根据转型发展的需要，BK 银行在追求效益良好的同时，始终坚持资产质量是 BK 银行健康发展的生命线，更加关注成本控制、资产质量和对风险资本的占用，强调客户经理的算账能力，因此，在风险控制类指标中，选取不良资产率、风险资产利润两项指标，在经营效益类指标中，选取扣除资本成本的模拟利润指标，引导客户经理关注单项业务的资本占用。

　　转变增长方式是 BK 银行应对利率市场化改革和激烈市场竞争的重要选择，增加中间业务收入是实现增长方式转变的主要措施，根据确保中间业务增速高于营业收入增速的业务发展要求，为推动中间业务发展，在经营效益类指标中，对客户经理的中间业务收入进行单独考核。

　　为增强整体竞争能力，扩大客户群体和市场氛围，面对日益多元化的客户需求，要求客户经理能够为客户提供全方位、一揽子的金融服务，通过组合营销和团队营销，深度挖掘客户需求，对不同业务部门间的沟通协调机制和业务受理模式提出了新的挑战，因此，在发展转型类指标中，设置交叉营销数量指标，引导客户经理注重条线间沟通和配合，搭建营销渠道共享平台，降低销售成本，提高销售效率。同时，在客户服务类指标中，设置客户满意度，推进客户经理从以业务为中心向以客户为中心的营销模式的转变。

　　人才是立行之本，高素质的客户经理队伍是提升 BK 银行综合竞争力的有利武器，是可持续发展的必然要求，BK 银行在追求企业效益和客户经理业绩提升的同时，注重客户经理自身发展需求和自我价值的实现，因此，在综合评价类指标中，设置引导客户经理不断提升自身能力的学习成长类指标，包括培训计划完成率、个人能力提升计划完成情况、获得岗位资格认证情况，鼓励客户经理不断学习，增加知识储备。根据客户经理岗位任职资格对个人道德、素养方面的要求，以及客户经理日常工作表现，设置履职能力考核指标，采用 360度测评打分的方式，提升对客户经理评价的全面性和公平性。

　　5.2.2 公司客户经理绩效考核指标体系
　　
　　根据 BK 银行战略转型要求和公司业务发展定位，为实现业务结构优化，提高资产质量，强调业务资源向“低资本消耗、高收益”的业务和客户倾斜的战略目标，在公司客户经理绩效考核指标中，设置存量贷款压缩、退出计划完成率指标，引导客户经理调整业务结构，降低资本占用。同时，存款是立行之本，为保持公司业务发展优势，设置对公存款日均增加额指标，扩大负债业务规模，为资产业务的有效开展提供充足保障；为贯彻围绕细分、优选行业核心客户、优质客户开展中间业务和资本节约型业务的发展要求，设置对公有效客户净增数量，以增加存款规模，建立销售基础。公司客户经理的 KPI 体系，如表 5.1 所示。
　　
　　5.2.3 小企业客户经理绩效考核指标体系
　　
　　根据 BK 银行战略转型要求和小企业业务发展定位，结合确保小微企业贷款增速高于全行贷款平均增速的业务发展要求，在小企业客户经理指标体系中，增加小微企业贷款净增额指标的考核，促进小企业业务规模的发展。为加快由单一服务向全方位金融服务转型步伐，加大产品组合创新力度，强化交叉营销，提升金融服务内涵，设置户均使用产品数指标，引导客户经理增强产品销售能力和为客户提供全方位金融服务的能力。小企业客户经理的 KPI 体系，如表 5.2 所示。
　　
　　5.2.4 零售客户经理绩效考核指标体系
　　
　　根据 BK 银行战略转型要求和零售业务发展定位，为落实以服务社区居民为市场定位，以发展壮大核心客户群体为工作主线的发展目标，设置个人重点客户净增数量指标，引导客户经理增强客户拓展能力；为实现销售模式向以客户为中心的顾问模式转变，最大限度地满足个人客户的金融需求，设置户均使用产品数指标，引导客户尽量提升产品销售能力和提供综合服务的能力；结合确保零售贷款增速高于全行贷款平均增速的业务发展要求，在零售客户经理指标体系中，增加个人消费贷款净增额指标的考核。同时，为鼓励客户经理加强存量客户维护和挖潜工作，保持 BK 银行在地区同业中储蓄存款规模优势，设置储蓄存款日均增加额指标。零售客户经理的 KPI 体系，如表 5.3 所示。【图略】