BK银行客户经理绩效考核改进方案框架设计

　　第 4 章 BK 银行客户经理绩效考核改进方案框架设计
　　
　　4.1 客户经理绩效考核改进的总体思路及目标
　　
　　为使 BK 银行客户经理绩效考核管理体系更切合该公司的发展实际，优化应以 BK 银行总体经营战略和各业务条线发展战略为基础，立足于企业自身实际、以解决目前发展中的突出问题为重点。在此基础上，力争通过建立有效的绩效考核机制，将客户经理绩效考核作为加强团队建设工具、提高个人绩效和组织绩效的工具、作为业务引导的指挥棒。具体来说，BK 银行客户经理绩效考核优化的目标主要体现在以下几个方面。

　　一是针对客户经理绩效考核体系中管理机制和指标设置存在的问题，制定重点优化方案，对其进行改进，做到指标考核以利润为中心，兼顾客户经理管理其他方面；立足以客户为中心的发展原则，以条线发展为主体，兼顾交叉营销，提高客户经理为客户提供全面服务的能力，指标设置重点突出、清晰直观、易于理解、注重量化，尽可能的符合被考核者的工作特点和实际需求。

　　二是在绩效考核体系的优化过程中，在以正向激励为主，考核利润的同时，又要能够考核出客户经理工作中的缺点和不足，以便较为全面的评价被考核者的工作表现和实际业绩，引入风险防范指标，以帮助被考核者正确认识自身不足，强化风险责任意识。

　　三是考核体系优化在全局统一的前提下，注重条线发展和个人发展的差异性，指标设置在力求科学合理的同时，要以业务发展为出发点，以提高客户经理个人绩效为目标，注重实用性，并能够满足差异化考核的要求。各指标权重和目标值的设计过程应在符合企业和条线发展需要的前提下，满足客户经理实现公平分配奖励的期望。

　　四是完善绩效考核管理机制和管理文化的建设，在考核者和被考核者间建立起有效的沟通反馈机制，使绩效考核推进个人和组织绩效的持续改进。

　　总而言之，希望通过对 BK 银行绩效考核体系的优化，实现对客户经理的有效奖罚，激发客户经理工作热情和上进心，优化客户经理队伍，打造能为 BK银行持续经营发展提供有效推力的现代化营销团队，创造更多利润空间，实现人力资本增值，不断提升 BK 银行盈利能力、社会影响力和品牌价值。

　　4.2 客户经理绩效考核改进的原则
　　
　　“科学、高效、易操作”是 BK 银行客户经理绩效考核优化的基本方针，在体系设计上除遵循绩效管理的一般性原则外，还应根据 BK 银行自身实际制定如下原则。

　　1.操作简便原则对客户经理的考核管理体系应尽可能的简单、直观、易理解。一方面，客户经理的主要工作是营销，专业性强，重点突出；另一方面，简单明晰、易操作的考核体系能够提高客户经理的绩效管理效率，使其不必花过多的时间在研究制度、理解指标、计算得分上，将更多精力投入到实际工作中，提高客户经理对绩效考核的满意度和接受程度，有助与绩效考核制度的落实。考虑到 BK银行基层管理者和客户经理的整体素质情况，通过简单、易操作的考核机制，逐渐引导基层管理者和客户经理树立正确的绩效观念，克服形式主义，转变“上有政策、下有对策”的工作作风，注重工作实效，营造良好的绩效文化。

　　2.战略一致原则客户经理作为银行与客户的桥梁，其很多行为向客户展现着银行的企业文化和品牌形象。有效的考核机制，应与银行发展战略目标和管理文化相契合，从而提升客户经理对企业文化的认同度和对企业战略的执行力度，有力推进业务改革深化和企业战略落地。因此，在进行 BK 银行客户经理绩效考核改进时，应从企业整体战略和业务条线发展战略出发，并能具备一定的灵活性，能够根据组织战略目标变化进行相应调整的，以适应 BK 银行改革发展的实际。

　　3.公正性原则为保障 BK 银行客户经理绩效考核机制的顺利推进，建立起符合现代商业银行发展需要的客户经理制，绩效考核的公平、公正是得到员工认可的基础。因此，在优化改进过程中，应尽量使用可以量化的指标，减少人为因素和管理者主观意志对考核工作的干扰，将绩效管理做到规范化、制度化，尽量取得更大范围员工的理解和支持。同时，应注重考核指标的客观性和全面性，对客户经理的绩效考核目的之一是实现对客户经理日常工作进行随时跟踪和评估，及时发现其工作中存在的问题，并提出改善意见，使绩效考核真实的反映其工作成果，不断提升组织和个人绩效。

　　4.激励性原则绩效薪酬激励是客户经理激励的主要手段，科学合理的绩效考核制度是实施有效的薪酬奖励激励制度的基础，因此，在对 BK 银行客户经理绩效体系进行优化时，应当坚持激励性原则，加强对绩效考核结果的应用，使客户经理真正体会到绩效考核的“甜头”,建立有效的奖惩机制和内部分配制度，实现客户经理队伍人员的有益流动，使人员达到最佳调配，克服分配上的平均主义。

　　5.统筹兼顾的原则BK 银行在条线专业化分工明确的基础上，为实现从“以业务为中心向以客户为中心”的转变，首先应建立起一只能够为客户提供全方位服务的客户经理队伍，因此，在优化过程中，在突出条线重点指标考核的基础上，兼顾其他条线业务发展，引导客户经理掌握全面的产品知识和业务技能，以为企业带来更多综合收益为目标，合理开展业务，实现客户价值增值。同时，为激发员工的营销热情和开拓精神，在注重存量客户维护的基础上，突出增量业务发展，鼓励客户经理超额完成任务指标，并通过全面的模拟利润核算，引导客户经理全方位开拓业务空间，为企业创造更多价值。

　　4.3 客户经理绩效考核改进的内容
　　
　　为提高客户经理绩效考核的整体质量和效率，确保绩效考核机制落实到基层，增强客户经理绩效考核体系的可操作性，有针对性的根据 BK 银行客户经理绩效考核现状存在的问题，逐一进行优化设计，并重点对客户经理绩效考核指标改进进行细化研究。

　　1.考核指标改进目前，BK 银行客户经理绩效考核无法得到有效落实的重要原因之一，是缺乏科学和合理的绩效考核指标体系，总行条线对客户经理制定出绩效考核办法，没有提供具备实际操作能力的考核具体方案，导致分行在开展具体工作时，指标设置过于注重短期利益，缺乏与机构整体战略的有效结合，指标考核过于集中在财务指标设置上，对客户经理的考核过于片面，不能真实反应客户经理的实际工作情况。为有效改进上述问题，建立起符合客户经理工作实际和 BK银行可持续发展要求的客户经理绩效考核指标体系，全面、高效的对客户经理开展考核工作，以前文所述绩效考核基本理论和考核方法为基础，结合 BK 银行整体战略，业务条线发展战略，风险偏好和各项业务市场定位，设计客户经理绩效考核指标体系，指标设置在以财务指标为中心的基础上，引入非财务指标，突出商业银行追求利润最大化和成本最小化的原则，兼顾银行经营的安全性和流动性，将客户经理的日常工作融入到绩效考核指标中，强化内部风险控制和合规管理，具体改进内容见图 4.1.【1】
　　
　　2.考核流程改进健全的制度保障，明晰的管理流程，有效的内部沟通环境，明确的总分行间考核分工是绩效考核及时有效开展的必要保障，BK 银行成立时间相对较短，由于机构整合等历史成因，内部管理相对粗放，虽然自成立以来一直将绩效管理作为企业人力资源改革的重要内容，不断完善体制机制建设，但受时间、空间、内外部条件的制约，自 2011 起才逐渐重视客户经理的管理和考核，尽管先进股份制银行和国有银行具备较为成熟的客户经理绩效考核体系，但由于 BK银行客户经理队伍结构复杂和基层管理人员绩效管理水平普遍偏低，决定了 BK银行在客户经理考核上不能生搬硬套其他行的先进方法和管理模式，必须建立符合自身发展实际和管理实际的考核机制，才能将客户经理考核真正做实。针对 BK 银行客户经理绩效考核流程中存在的具体问题，着重对管理制度建设、内部流程分工、加强沟通协调、规范考核管理等方面进行改进，具体如下：

　　①完善绩效考核制度健全、明晰的制度体系是 BK 银行客户经理绩效考核实施的根本依据和基础，目前，BK 银行公司条线和小企业条线分别制定了客户经理管理制度和考核制度，不利于全行客户经理的统一管理。在考核体系改进过程中，为了保障BK 银行建立科学、合理的客户经理制和内部联动，公平、统一的考核机制，应由总行人力资源部牵头各业务部门，统一出台 BK 银行客户经理的管理办法和绩效考核实施细则，在内部建立起统一的客户经理专业序列职务管理体系、等级评定标准、任职资格管理要求和绩效考核管理机制，自上而下的规范客户经理管理，明确总行业务条线和各分行间的权责，提高客户经理管理效率。

　　加强业务精细化管理能力，制定内部业务营销规则，明确各项业务不同情况下，机构与客户经理间、客户经理之间的业务分成比例和分成规则，同时，给予团队一定的自由度，在规则内由客户经理自行协商，最终确定业务分成的具体比例。充分激励客户经理根据自身优势，互相协调、相互配合，共同致力于团队业绩的提高。

　　②明确总、分行的考核职责分工客户经理作为银行、客户、产品间的纽带，是银行的重要人力资源，在其管理上应树立全局观念，总行人力资源部和各业务条线部门作为客户经理考核规则的制定者，应着重指标选择、计分规则、产品计价标准、风险资产系数、激励机制、任职管理等方面制度的完善，并对分行在执行过程中存在问题和困难给予及时的指导和监督，确保客户经理考核机制落到实处。分行作为客户经理绩效考核的执行着，应对考核方案进行正确解读和积极宣导，对客户经理开展绩效考核培训，帮助客户经理准确理解考核内容，根据客户经理个人特点和历史业绩合理设置各指标目标值和权重，通过阶段性开展绩效沟通与反馈，及时了解客户经理工作开展中遇到的困难，并给予适当的支持和指导，同时，分行应将客户经理考核中存在的问题及时向总行反馈，推进客户经理绩效考核机制的不断完善。总、分行间权责明晰，分工协作是做好客户经理绩效考核的基础，自上而下建立起有效的沟通渠道是保证考核高效实施的重要手段。

　　③加强条线垂直管理能力小微企业业务作为 BK 银行的特色业务和专营品牌，为有效推进小企业业务的发展，实现“突破小微”的战略目标，必须深化“六项机制”建设，实现独立核算和小企业条线客户经理的垂直考核、绩效分配的垂直管理，实现总行小企业金融服务中心从营销管理部门向利润中心的转变。

　　社区条线应将客户经理考核纳入到条线垂直管理内容中，真正实现从“以业务管理为中心向以客户管理为中心”的转变，利用新核心系统建设优势，建立客户关系管理系统（CRM），通过客户经理去挖掘客户需求，释放客户需求，增加产品的销售和使用，培养客户对产品的依赖性。

　　公司条线在垂直体制改革基础上，应实现客户经理的垂直考核和绩效薪酬的直接分配，将公司业务部的营销部门真正转化为利润中心，做到对客户经理业绩的清晰核算，改变现有客户经理业绩在分行核算，人员管理在总行，分行与客户经理间分成不清、重复计算、争抢客户的尴尬局面。

　　④完善内部沟通机制为提高绩效考核制度的可操作性，加强总行对分行绩效考核工作的指导能力，在各条线成立以总行部门客户经理考核主管领导为组长，分行对口业务部门负责人为副组长，总、分行专职绩效管理员为成员的条线客户经理绩效管理联席会工作制度，通过定期开展现场、非现场会议的方式及时沟通、反馈客户经理日常管理和考核中存在的问题，增强总行对分行工作指导的及时性和针对性，发挥分行对客户经理绩效管理的能动性，加强先进绩效管理理念和考核经验在分行间的分享与交流。在分行内部建立起管理人员与客户经理间的定期绩效面谈制度，根据各分行客户经理实际情况和管理人员素质水平，总行在定期组织客户经理绩效管理培训的同时，指导分行有针对性的开展内部二次培训和管理能力提升项目，为基层管理者掌握绩效面谈与反馈方法和技巧，提供渠道和平台，创造有利氛围。通过在全行和分行内部开展业绩竞赛、优秀客户经理评选等活动，丰富绩效考核结果的应用形式，调动客户经理的工作积极性，引导分行建立起具备自身特色的客户经理管理机制。

　　⑤建立信息化的考核系统考核的准确性和及时性，直接关系客户经理激励的有效性，面对激烈的市场竞争，BK 银行传统的考核方式和粗放的管理模式，不能准确、及时的将客户经理业绩完成情况反馈给客户经理，缺乏客户经理信息共享、传递和业务指导的平台。建立全行统一、能够考核到个人的绩效考核管理信息系统是完善 BK银行客户经理绩效考核体系的必然要求。一方面提升客户经理的考核效率，保障数据的准确性，为缩短客户经理考核周期和绩效薪酬兑现周期提供可行空间，另一方面可实现客户资源的行内共享，提高客户服务和营销能力，通过有效开发和利用系统的报表统计分析功能，便于总行对各条线业务发展情况的把握，实现客户经理对自身客户潜在需求的有效分析，进而提升内部管理能力和市场综合竞争力。

　　3.绩效管理理念提升管理者的绩效管理能力直接影响组织和员工绩效管理的效率和绩效水平的提升空间，绩效管理能力的提升是一个长期、持续的过程，需要组织和管理者个人的双向努力。在总、分行培训计划中将绩效管理能力提升培训作为重点项目，同时利用网络学院对基层管理者开展定向培训，通过理念灌输和理论学习，将先进的绩效管理方法和理念植入基层管理者心中。通过建立绩效面谈和反馈制度，并由专人对其面谈技巧进行帮助指导，给予基层管理者充分的实践锻炼机会，将对员工的绩效指导作为其工作的主要内容，必要时，可将下属绩效水平的提升作为管理者考核的指标，提升基层管理者对客户经理绩效考核的重视程度。同时，注重将绩效管理与企业文化建设相融合，将客户经理绩效考核与日常工作紧密结合，引导分行通过开展评优、选优活动，实施培训奖励等形式加强考核结果应用，营造良好的绩效管理文化，潜移默化的转变客户经理和管理者的绩效理念，逐渐实现基层从“被动参与考核、形式主义应付了事”向“主动创新考核机制、形成自身管理特色”的转变。

　　4.4 客户经理绩效考核改进的步骤
　　
　　针对 BK 银行客户经理绩效考核体系存在的主要问题，结合管理实际，运用较为成熟的绩效管理理论和方法，对客户经理绩效考核指标体系进行优化，具体步骤如下。

　　1.通过对 BK 银行发展战略和客户经理岗位进行分析，挖掘影响客户经理考核的关键因素，为指标制定打好基础。

　　2.构建考核体系，建立以模拟利润为中心，兼顾客户经理综合能力的指标体系
　　
　　3.选择考核指标，根据各条线重点战略目标和客户经理工作特点，构建满足全行客户经理统一管理和差异化考核要求的指标体系。

　　4.确定指标的目标值和评价标准，根据各业务条线发展特点，确定权重分配比例。

　　5.制定绩效考核改进的保障措施实施方案，开展效果评估，对预期效果和可能存在的问题进行总结分析，提出可行的解决方案。

　　6.应用及反馈，在新考核体系试运行的同时，通过访谈、座谈等形式，使总、分行业务条线间、考核者与客户经理间不但进行沟通，已发现考核过程中存在的问题，并及时反馈。

　　7.调整与实施，各级管理者在发现问题后，必须通过逐级向下沟通参与调整，使银行与条线和客户经理的工作目标紧密结合。通过建立充分的考核结果应用机制，激励员工努力超额完成绩效目标，推进企业战略落地。

　　4.5 客户经理绩效考核方法
　　
　　目前，BK 银行客户经理的绩效考核由其所在的一级支行执行，客户经理绩效考核情况差异性较大，考核结果的准确性和内部公平性难以保证，在对客户经理绩效考核体系进行改进的过程中，为规范客户经理考核流程，增强客户经理绩效考核的质量和效率，根据各条线业务发展战略进一步明确客户经理的考核方法，为提升客户经理绩效考核的有效性，促进考核机制的实施提供有利支持。

　　1.公司客户经理的绩效考核方法结合公司条线实现资源整合，上移经营重心、提高资产质量、优化业务结构、集约有效资源、提升金融服务质量的发展战略目标，以及现阶段由责任中心向准事业部过渡的营销体系模式，确定公司客户经理的绩效考核实施主体为分行公司银行部，分行所在一级支行负责协助分行公司银行部对客户经理绩效考核指标数据进行搜集统计，对客户经理日常工作表现进行打分，并定期上报分行公司银行部。分行公司银行部负责对客户经理管理客户、业务分成的认定，对客户经理绩效考核指标数据进行汇总统计，并根据考核办法对各项考核指标完成情况进行打分，计算客户经理的绩效考核最终结果，确定绩效薪酬的兑现标准。当条件成熟后，BK 银行公司业务过渡到事业部管理形式，实现独立核算，公司客户经理的绩效考核实施主体应为总行公司银行部，各分行负责对客户经理绩效考核指标数据进行搜集统计，提供客户经理日常工作评价，定期上报总行公司银行部。总行公司银行部负责全行公司客户经理的业务分成认定，绩效考核指标汇总统计，对指标完成情况进行打分，并计算客户经理绩效考核结果，直接对客户经理的绩效薪酬进行分配和兑现，实现客户经理的编制在分行，管理和薪酬发放在总行。

　　2.小企业客户经理的绩效考核方法为推进小微企业条线体制机制改革，逐步完善小微企业风险定价、独立核算、高效审批、激励约束、专业培训和违约信息通报六项机制建设，实现小微业务的突破发展，小企业条线应在开展独立核算的基础上，对小企业条线客户经理绩效考核实行统一管理，由总行小企业金融服务中心作为客户经理绩效考核的实施主体，各分行负责提供相关考核数据，对客户经理的日常工作表现进行评价，配合总行开展客户经理的考核工作，总行小企业金融服务中心负责客户经理业务分成的认定，负责绩效考核指标数据的汇总，根据考核细则对指标完成情况进行打分，并计算客户经理最终绩效考核结果，确定客户经理绩效薪酬的兑现额度。逐步实现从客户经理编制、管理、薪酬发放在分行，绩效考核在总行，向客户经理编制在分行，管理、考核和薪酬发放在总行的转变，逐渐将小企业金融服务中心打造为专营支行，真正实现独立核算，成为全行新的利润中心。

　　3.零售客户经理的绩效考核方法根据 BK 银行零售业务服务社区居民的市场定位和发展壮大核心客户群体的工作主线，结合零售条线个人客户数量大、业务处理灵活等特点，确定客户经理的绩效考核的实施主体为客户经理所在一级支行，由其负责客户经理业务分成的认定，对绩效考核指标数据进行统计汇总，对指标完成情况进行打分，计算最终考核结果，确定绩效薪酬兑现额度，并进行薪酬的发放。