BK银行客户经理绩效考核现状

　　3.3 BK 银行客户经理绩效考核现状
　　
　　BK 银行客户经理绩效考核根据所属业务条线不同具有一定的差异，总行业务部门负责制定本条线客户经理的绩效考核管理办法，各分行根据总行制定的考核办法可自行制定实施细则，即总行提出考核指导建议，客户经理的绩效考核具体实施在分行。客户经理的绩效考核内容有业绩考核和综合考核两方面组成，不同业务条线客户经理业绩考核和综合考核所占比重不同。

　　1.公司客户经理绩效考核现状
　　
　　自 2010 年 BK 银行对公司条线客户经理实施定级管理，并出台相应客户经理绩效考核管理办法，为提高对公司客户经理绩效考核管理的规范性和内部一致性，2011 年总行公司银行部向分行下发了技术型客户经理平衡计分卡表单，指导分行参照表单制定具体考核内容，其中财务维度权重 80%,客户维度权重5%,内部运营维度权重 10%,学习成长维度权重 5%,共包括 23 个指标，详见表 3.2.根据总行对分行的考核频度，公司客户经理按季度考核、按季兑现绩效薪酬。

　　由于指标过多，操作复杂，计算工作量大，在实际考核过程中，各分行仍按照传统的目标考核方式，按照客户经理存款指标完成情况和日常表现，由其直属上级对其进行绩效打分，考核结果评价的主观性较强，考核方式粗放，绩效考核结果差距较小，不能真实反映客户经理的实际业绩表现。由于考核结果和数据的准确性很难保证，在公司客户经理等级评定时，仅采用日均存款作为定级业绩认定指标，但在实际操作过程中，因缺乏信息系统支持，业绩统计仍采用传统手工方式，在客户经理能力未达到定级业绩要求的情况下，仍存在分行过渡分配内部存量存款的现象，很难实现对优秀客户经理的激励和对业绩较差客户经理的退出处罚，客户经理的薪酬待遇普遍高于其能力水平，导致 BK银行在付出较高人力成本的情况下，很难达到预期的经营目标和客户经理队伍建设要求，公司客户经理队伍中仍存在大量“靠关系，不干活，拿高薪”的占编制人员。
　　
　　2.小企业客户经理绩效考核现状
　　
　　2013 年总行小企业金融服务中心制定了《小企业客户经理考核办法》，指导分支机构开展客户经理考核工作。小企业客户经理考核采用模拟利润与综合考核相结合的方式，其中，模拟利润占客户经理绩效考核内容的 70%权重，其他30%权重由各分行结合本机构业务情况、管理目标等合理确定目标。小企业客户经理考核使用的模拟利润是按照小微金融业务预计收入扣除资金成本后的预计利润，资金成本根据 BK 银行资金内部转移价格（FTP）确定，并随其动态调整。为了推动小企业条线由做贷款业务向做综合性金融服务转型，小企业客户经理的经营业绩包括认定到其名下的客户资源产生的贷款模拟利润、存款模拟利润及中间业务模拟利润。根据 BK 银行对分支机构的考核频度，依据客户经理当季业绩、指标完成情况、工作表现等，按季开展考核工作，按季兑现客户经理绩效薪酬。

　　由于缺乏信息系统支持，小企业客户经理模拟利润的计算、客户资源的认定、单笔业务分成仍采用传统手工统计的方式，工作量大，考核结果的及时性很难保证，客户经理不能时时查看到自己的经营业绩，往往存在定级时，仅与上一级别业绩相差很少未聘任到上一级别的现象。部分分行能够按照考核办法的要求对客户经理绩效薪酬进行考核，但仍存在有些分行根据领导主观评价对客户经理绩效薪酬进行分配的现象。同时，由于小企业客户经理队伍人员学历和素质较低，存在较多未通过准入考试，盲目上岗的现象，部分分行为平衡内部矛盾，稳定员工队伍，绩效薪酬差距不明显，“大锅饭”现象仍普遍存在。

　　3.零售客户经理绩效考核现状
　　
　　目前，BK 银行零售客户经理主要从事个人贷款业务的受理，工作内容较单一，总行社区银行部对零售客户经理未实行定级管理，没有制定全行统一的零售客户经理绩效考核办法，各机构按照经营指标，重点考核零售客户经理的个人贷款销售、储蓄存款余额、储蓄日均存款三项指标的完成情况，考核结果较粗放，各机构间差异较大，多数分行根据客户经理个人贷款指标完成情况和存款指标完成情况确定客户经理的绩效考核结果，但领导主观评价影响较大，绩效薪酬分配差距较小。零售客户经理绩效考核按季度进行，绩效薪酬按季度考核结果预发，年终清算。
　　
　　4.客户经理绩效考核的组织实施
　　
　　客户经理考核以分行为单位进行，各分行业务条线主管部门负责制定本机构客户经理的考核指标和考核实施细则，组织所辖一级支行对应业务部门做好业务量分解、统计、汇总和综合考核的开展，各分行所辖一级支行负责考核数据的收集汇总，出具考核结果，开展绩效薪酬二次分配。分行人力资源部负责客户经理的准入、退出管理，以及客户经理职务和薪酬的动态调整和薪酬、绩效、奖励的兑现工作。