支公司人员绩效管理体系优化设计

　　4 支公司人员绩效管理体系优化设计

　　4.1 优化设计的目标和总体思路

　　4.1.1 目标

　　本文旨在通过在 S 保险公司支公司现有绩效管理体系的薄弱基础上，针对体系中不合理和亟待完善的方面进行优化，为公司建立起一套科学、有效、完善、可行的支公司人员绩效管理体系，提高对支公司人员的绩效管理水平，进而充分发挥支公司人员在工作中的主观能动性、科研和创新能力，提高工作效率，促进 S 保险公司的持续健康发展。

　　4.1.2 总体思路

　　针对 S 保险公司的支公司人员绩效管理体系优化设计本着如下整体思路：

　　（1）做好绩效管理的前提准备工作绩效管理可以成为企业人力资源管理的一项重要战略，而作为战略计划就难免过于宏观和框架性，为此，在实践中，需要对总的绩效体系按指标向下逐层分解，最终成为支公司的目标及员工个人目标，确保公司战略目标的实现；通过开展工作分析，明确制定出支公司各层级人员的岗位说明书。

　　（2）绩效管理过程中强调绩效跟踪绩效体系的实施不是静态的，实施过程中常常需要动态监管，这就是绩效跟踪。通常是由上级管理员工对下属员工完成绩效的情况进行及时了解并且记录，形成以供参考的数据，同时，上级管理员工运用各种管理手段对绩效完成过程中出现的问题做及时的反馈，并向员工提供解决方案。

　　（3）完善绩效考核方法在对支公司人员绩效考核方法的优化选择上，既要坚持以责任结果为导向，又要注重考核过程。考核时突出对支公司人员工作业绩的考核，同时要结合工作态度、工作能力方面的考核，并根据岗位说明书列明的岗位职责，制定出具有岗位差异性的绩效考核方法。

　　（4）建立绩效反馈面谈机制在新的绩效管理体系中必须建立完备的绩效反馈面谈机制，以达到以下几个目的：使受考核的下级员工与上级管理员工达成共识，这要求考评方需要做到公开公正，并将考核结果公之于众，受员工监督；使支公司人员认识到自己的优势和不足，制定有效的改进措施；科学制定下一个绩效周期的目标与绩效标准。

　　（5）建立科学合理的绩效考核结果运用制度绩效考核并不是最终的目的，反而应当视为人力资源管理的一项工具，并与人力资源管理的其他手段结合使用，比如薪酬激励制度，如薪酬分配、职位晋升、培训等体系，使考核结果运用能真正起到有效推动员工工作能力、改进与提升员工职业规划的作用。

　　4.2.1 将公司战略目标层层分解

　　绩效管理过程是将公司战略目标落实的过程，要想搞好绩效管理，使员工个人目标与公司战略目标保持一致性，在实践中，需要对总的绩效体系按指标向下逐层分解，最终成为某一支公司的每个员工的绩效目标。只有通过这种自上而下的分解方式，才能建立起战略导向的员工关键绩效管理体系，确保公司战略目标的最终实现。

　　对公司员工进行绩效管理时，首先要根据绩效管理的目标和要求，制定绩效计划，设计相应的考核指标，按照既定的标准评价每一个员工。其中，考核指标的设计至关重要，是绩效理论与公司实际的结合，具体表现在绩效指标体系的构建首先是遵循了基本的管理学理论知识，同时，在制定具体的指标，并且从中选择出关键指标，则需要参考企业发展的战略，企业目标以及细分的部门目标，再到最底层的员工个人的岗位目标，结合以上具体目标内容再最终确定企业的绩效考核体系。由此，绩效指标体系联系了企业战略和最基本的员工个人目标，让每一个岗位都各司其职。

　　在 S 保险公司支公司绩效管理体系中，要想构建支公司的绩效考核指标，同样需要根据公司的战略目标实施层层分解，落实到每一个支公司人员头上，具体操作方法可按以下步骤执行。

　　（1）明确公司战略目标新的一年，S 保险公司将加大公司的宣传和营销力度，提高公司知名度和信誉度，同时确定了“跻身河北保险市场龙头保险公司行列”的战略发展目标和 “以服务带动发展，坚持两个开发（产品开发和市场开发）”的发展战略，要求公司全辖不断开拓保险市场，加快新兴寿险产品在市场中的占有率，全面促进公司实现创新跨越式发展。

　　（2）根据公司年度目标制定各支公司年（月）度工作目标各支公司的年（月）度工作目标的制定，要紧紧围绕分公司的年度目标以及支公司承揽的保费任务目标制定。以支公司各层级人员工作为例，可按如下内容制定各人员的工作计划：支公司经理参与核定公司发展中的长期保费发展规划；公司全年任务目标逐层分解到各中支、各支公司，根据地区的市场差异性和支公司的产能能力，将保费达成目标进行差异化、个性化分配；将分解好的保费达成目标制作成《任务达成责任状》，支公司经理签署责任状并带领本机构人员在全年内按计划完成；每月定期召开营销培训会议，组织支公司人员进行重大决议的商定和问题攻关，分公司讲师定期向支公司宣讲年度上新的保险产品，推广新产品、新思路、新方法，教授支公司员工新产品开拓售卖和营销的策略，积极做好公司年度市场拓展和保险产品售卖工作。

　　（3）明确支公司人员绩效目标根据分配给支公司的年度工作任务目标，支公司制定出具体的保费节点和营销策略改进计划（包括年度、月度保费任务计划），明确支公司员工工作职责。支公司经理负责公司整体运营情况及外部沟通，并根据支公司年度任务目标分解成月度、季度、年度保费任务达成计划，组训岗严格按照计划进行培训督导，行政内勤岗做好后援保障工作。

　　按月对支公司任务达成情况进行梳理，对照制定的任务达成计划，总结优秀经验，查找不足及问题，进行持续改进。

　　4.2.2 通过开展工作分析完善岗位说明书

　　要想对员工实施有效地绩效管理，就必须开展工作分析，明确其岗位职责，使他们清楚地认识到自己工作的范围、内容、标准和权限等。从工作程序上看，工作分析是绩效管理的前提，工作分析是对组织工作的具体描述。企业的发展战略最终会细分到每一个员工身上，这是通过职能划分和岗位职责确定的。按照企业发展过程中的生产职能、销售职能、管理职能等分离出生产制造部门、销售部门以及行政管理部门等基本职能机构。然后，在不同的部门里细分出具体的岗位，工作分析实际上就是对每一个具体岗位的职责、义务、权力、员工任职资格等进行的描述。工作分析要为绩效考核的指标、内容、标准、办法等程序确定提供客观的依据。

　　S 保险公司目前并没有针对支公司人员制定出完善的岗位说明书，仅通过文字描述对各岗位的职责进行了约束，导致员工职责不清，主动性不强。因此优化绩效管理体系，有必要对支公司人员的岗位说明书进行进一步明确并制作出清晰的岗位说明书表格。

　　1）对 S 保险公司支公司岗位开展工作分析需要人力资源部、营销部和培训部等业务部门、支公司人员三者组成工作分析小组，共同参与进行。开展各岗位工作分析可运用调查法和访谈法交叉进行：首先，人力资源部通过调查法收集支公司各层级人员的岗位信息，预先设计工作分析表式，根据各个岗位的工作职责、任职要求以及同其它工作的关系等内容草拟工作分析表初稿。

　　2）根据工作分析初稿确定岗位说明书内容由业务部门管理人员和支公司经理一起讨论初稿，研究各种工作因素的分析活动，提出修改意见，在此基础上起草出二稿；最后，由人力资源部和分公司总经理室审阅定稿，形成正式文件。通过这种方法制定出的工作分析表内容清晰，工作规范和任职条件描述准确，能够较好的与实际工作相结合，可执行性大大增强。最终完成的支公司各层级岗位说明书见表 4.1-4.3 所示。【略】
　　
　　3）建立岗位说明书的动态管理制度。

　　岗位说明书的编写不是一劳永逸的，要随着公司发展战略及时做出动态调整。公司战略发展调整后，组织结构、岗位设置以及某些岗位的工作职责和内容必然发生变动，岗位说明书应随之调整，以便适应变化后的情况。岗位工作说明书由S保险公司人力资源部统一归档整理，并派专人负责管理更新。若岗位工作说明书需要进行调整，由支公司经理向人力资源部提出申请，人力资源部接到申请后及时记录在案并进行信息收集，对岗位说明书做出相应的修改并备案归档。

　　4.3 绩效管理过程中强调绩效跟踪

　　绩效跟踪是绩效具体的开展环节。绩效的达成不仅仅是看最后的员工战绩，良好的绩效管理更注重完成绩效的过程中管理人员与实施人员之间的沟通和配合。以便公正地、客观地反映阶段性的工作成果，及时发现任务进行过程中存在的问题，纠正错误方向，目的在于对绩效实现程度进行总结，进行绩效评定，总结成功经验，改进绩效计划，促进下一阶段绩效的改进。因此在S保险公司支公司绩效管理过程中必须建立起有效的绩效跟踪。

　　4.3.1 建立持续的绩效沟通

　　在绩效管理过程中，管理者与员工之间进行的持续的交流只有及时的沟通，才能对员工的行为表达肯定或者发现问题，帮助员工及时改进行为。该环节将对最后的执行效果产生重要影响，对支公司员工的绩效沟通必须是动态、持续的。该环节至少包括四个彼此相关、递进发展的四个步骤，分别是管理者与员工确定绩效目标（工作任务）；绩效实施（工作的完成）；绩效任务完成情况的反馈以及绩效任务完成中的改进。

　　绩效任务的完成过程是延续动态的，始终有绩效任务的实施方--员工以及绩效任务的监督方--绩效管理者。后者需要定期、有计划地与支公司相应岗位人员进行绩效沟通及绩效辅导。

　　（1）向员工确定绩效工作目标第一阶段的沟通是与员工确定这一阶段具体的工作目标。在企业管理层已经就组织战略目标作出宏观决策之后，中层的管理者就需要细分出每一个员工的具体工作任务。

　　任务下达后，务必使员工对该阶段的工作任务所追求的业务指标明确，同时也了解该工作任务的具体实施步骤。

　　通过这一阶段的沟通培训，让员工们理解绩效管理考核工具，掌握了绩效沟通的方法，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯，并且防止管理者硬派任务、员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。

　　（2）完成任务过程中的及时沟通为了及时对考核过程中员工出现的问题及行为偏差进行纠正，采取月度定期召开会议听取员工工作汇报、不定期电话或者面谈进行非正式沟通两种形式。由中心支公司总经理和总经理助理帮助支公司中的各员工完成既定绩效任务，因为分支机构人力物力更为有限，总机构的管理者应当对分机构员工的行为提供指导和建议。及时纠正实际绩效执行过程中的偏差，确保绩效管理朝着正确的方向发展。

　　（3）收集绩效考核后的反馈意见绩效任务实施过程中的第三个阶段是对考核后的情况向员工寻求反馈意见。除了及时公开考核结果，同时与员工进行及时交流，了解某位员工绩效完成情况，是否完成，没有完成的原因等。经过反馈，了解员工没有完成任务的原因并进行记录。

　　应当注意的是，此阶段的沟通前提是向员工公布绩效考核的结果。为了更为公开公正透明，除了公布最终评分结果之外，还应当在考评结束之前发布具体的考核评定标准，可以通过发放布告或内部邮件的方式告知。而最终给出的评价结果最好也不单单是一个评分或优劣等级，而是有具体各个指标的打分，作为备案。其次，越详细的考核标准越有利于获得客观、真实的数据。

　　在公布考核结果之后，就应当及时就该阶段的考核情况进行总结，同时收集来自员工们的反馈意见。可以通过召开例会的方式进行。首先由管理者进行总结，就该阶段的任务完成情况做出总述，其次，邀请绩效考核优秀的员工分享自己的工作经验，并且绩效考核成绩较低的员工需要进行反思。最后再由管理者进行总结，展望下一阶段的工作任务。

　　（4）绩效任务完成中的动态跟踪如前所述，绩效任务通常是阶段性制定、阶段性完成和阶段性考评的，在一次具体的绩效任务完成过程中，为了达成阶段性的目标，管理者需要进行动态的监督，及时跟进员工的完成情况。至少包括两方面的监督，其一是确定员工在完成既定的工作任务，其二，管理者有责任帮助员工完成既定的任务。这是因为管理者一方面更为清楚组织发展的总目标，更有长远和宏观的视野，因而需要对该阶段中员工的完成情况进行控制。

　　另一方面，管理者因为知识结构和素质能力更高，可以发现员工在完成过程中的问题，及时沟通，帮助其加以改进自己的行为。

　　4.3.2 对绩效信息进行收集与分析

　　要做到客观公正的绩效考核并不能仅仅依靠管理者主观臆断和猜想，需要依靠大量以事实为依据的员工工作记录。所以在对绩效考核进行优化时，必须要将员工的绩效表现进行观察并做好收集和记录。对支公司进行绩效信息收集与分析时做到以下几项工作：

　　（1）做好支公司人员出勤管理工作。目前公司已经全部安装视频出勤机，每家支公司设立一名出勤管理员，月度整理员工出勤情况，并将系统导出数据及员工日常公出假勤申请材料进行归档保存。

　　（2）支公司组训和内勤按月度提交工作总结，支公司经理年中、年终向中支总经理做书面报告汇报业绩达成情况。

　　（3）每季度召集有代表性的支公司经理和下属进行绩效反馈情况沟通会，针对出现的问题具体沟通解决，同时会上听取支公司任务达成情况；年初、年中、年终召开绩效考核制度宣讲会，让每位员工了解绩效考核制度内容、考核范围及指标。每次会议均做好会议记录。

　　4.4 完善绩效考核方法

　　4.4.1 完善绩效考核方法的设计构想

　　在对支公司人员的绩效考核目标进行制定时，应以S保险公司发展战略为导向、工作分析为基础，运用定量和定性的方法提取关键绩效指标；绩效考核方法的选取要兼顾考核结果和过程，根据支公司现有绩效考核方法存在的问题，本文将关键绩效指标考核法（KPI考核法）和全视角考核法（360°考核法）相结合对支公司人员开展绩效的考核。

　　考核的具体标准是通过设定绩效指标尤其是关键指标实现的，常用的考核维度包括工作的业绩；工作的态度以及员工个人工作能力，如下图所示。其中以工作业绩考核为主，工作态度和工作能力考核为辅，并在具体考核内容上对三类不同岗位分别设定符合岗位要求的个性化考核标准进行考核。对支公司人员的绩效考核维度的设计构想见图4.1所示：【1】

　　
　　工作业绩是指支公司人员对公司的具体工作任务、工作指标的达成情况。笼统的说，也就是员工个人在该阶段向公司做出的贡献有多大。在保险公司，又具体表现为员工上交的保单的数量、保费的总额以及其他成本费用的消耗等。工作业绩指标内容包括关键业绩指标和辅助业绩指标。对工作业绩的考核，考核指标尽量能够量化，对支公司人员考核的关键业绩指标为支公司每月保费收入，辅助业绩指标为13个月保费继续率（以下简称13J,继续率为保险公司专有用语，是指经过一段时间后有效保单的件数/保费的比率，比率越高，说明客户忠诚度越高，保险公司效益就越好。通常应用的指标有13个月保费继续率，计算公式为：13J=当月前推13个月承保至现在仍有效的保单/当月前推13个月时当月承保的保单*100%）。

　　工作态度是指支公司人员在工作中的主观心理状态，具体表现为员工对工作的重视程度、纪律遵守情况以及责任感等，虽然是较为抽象的质指标，但仍然可以通过员工的行为进行推论。

　　工作能力是指支公司人员在实际工作中表现出来的能力，不仅包括支公司人员的专业技能，如可以量化的受教育程度，专业技能考试考核情况，其他知识技能等之外，还包括更为抽象的素质能力，恰好是后者如今更受到公司管理者的重视。主要体现为员工的抗压能力、应变能力等，这些抽象的指标也需要在具体的工作行为中发现。虽然较为难，仍然可以量化。

　　以上三种考核维度内部存在必要的逻辑联系。如工作业绩虽然是最主要的评价指标，但员工工作业绩的达成情况离不开其自身的业务能力和业务态度。综合素质能力更出色的员工更容易达成绩效目标，而工作态度积极的员工也更为容易达成目标。再如，工作业绩和工作能力多是可以量化的指标，而工作的态度则更为主观和抽象，需要管理者更细心的发现，同时工作态度的积极程度和主动程度也对工作能力的发挥和工作业绩的达成情况产生重要的影响。

　　S保险公司支公司人员绩效考核周期、方法、权重、评价指标及考核结果运用等内容见表4.4所示。【2】

　　
　　从上表中可以看出，优化后的绩效考核方案不仅有对绩效结果的核定，同时增加了绩效达成过程中员工工作态度和能力的考核权重，既重视了考核结果，也兼顾了考核过程，排除了仅依靠业绩指标或仅依靠考核组主观评价导致的考核误差。

　　4.4.2 基于关键绩效指标法的工作业绩考核设计

　　公司关键绩效指标是公司进行绩效管理的基础。它首先要求企业将组织总目标向下进行细分，因而，才能最终有可能实现组织目标。它强调公司的管理者根据组织战略总目标，细分出具体的岗位职责，直接具体到基层的员工的工作任务，同时也强调以关键、重要的考核维度为基础建立起来的考核评价体系。因为量化了最重要的考核指标，因而，它成为了绩效管理中衡量员工个人工作完成情况的重要工具。

　　（1）主要考核指标考核指标是对员工既定的工作表现，尤其是对工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一种尺度。运用关键业绩指标法对工作业绩进行考核时，业绩指标应包括以下内容：

　　1）关键绩效指标根据S保险公司的发展战略、工作计划和支公司人员工作岗位分析情况，作为保险公司的产能机构，支公司是保费收入的来源，支公司人员关键绩效指标设定为当月保费收入，保费收入标准会根据上一年度达成任务数和当年设定的全年任务目标进行调整。

　　2）辅助业绩指标根据支公司人员在公司中的定位，人员工作内容与性质，收取保费是支公司的最主要任务，但单纯考核保费收入的数值，忽略了保单销售的质量，会影响到后续保费的收取和公司长远的利益，所以需要考虑到继续率的问题。S保险公司考核支公司人员时采选取13J作为辅助业绩指标，同时也作为一票否决指标。一票否决的意义在于强制对保单质量进行规范，如13J未达到规定的否决线，则绩效工资不能发放；只有达到否决线以上标准，才可以根据保费收入计算绩效工资。

　　具体工作业绩考核指标见表4.5所示。【3】

　　
　　（2）设置考核维度的权重不同的考核维度组成一个统一的考核体系，彼此在体系中所占的重要程度是不一样的，这就是权重的设置。不同考核指标所占的权重大小决定着考核内容的侧重点，决定着员工的工作重点与组织的战略发展方向能否保持一致。对考核内容确定权重时，要根据支公司人员不同岗位的工作性质和岗位要求，确定体系中各个考核指标的重要程度，并给出量化的表达，彼此既相互有别，又统一在一个考核体系中。

　　对于支公司人员绩效系数计算公式如表4.6所示。【4】

　　
　　此次绩效考核优化方案中，将绩效工资与月度奖金分别进行核算，绩效系数最大为1.保费收入更高时，将可以计算月度奖金。绩效工资部分作为对员工任务达成的评价，月度奖金则是对员工超额完成任务目标的激励手段，这样的明确划分使薪资结构更加合理、清晰，激励效果也更加明显。月度奖金计算公式如表4.7所示。【5】

　　
　　4.4.3 工作态度、工作能力考核方法设计

　　由于支公司人员在公司中的职能和岗位分配情况，除了主要的考核指标--工作业绩之外，还需要引入辅助的考核指标-工作态度和工作能力。这是因为员工工作业绩的达成情况离补考这两项指标的发挥，其中工作态度作为主观心理状态确定了员工在工作中的积极性和主动性等意志因素，而工作能力既包括客观的专业技能能力也包括综合素质能力，则确定了员工在工作中处理实际问题的能力，二者需要兼备。

　　（1）工作态度指标工作态度作为员工在工作中表现出的主观心理状态，主要是指员工在工作中的情绪和意志因素，良好的工作态度决定了员工向组织贡献自己的愿意程度。这一指标之所以成为绩效考核的重要指标之一，还与近年来我国企业越来越重视营建企业文化相关。企业文化就是全体员工的主观心理状态的凝结，为了有统一、明确的企业文化的公司，会注重员工的心理状态是否符合企业文化、工作岗位的要求。

　　在考核中，为了量化这一抽象、主观的对象，可以首先细分工作态度所具体包含的内容有哪些，如员工在工作中表现出的责任感、团队合作意识、主动性等，然后，再将各个要素通过设置行为来进行考察，如员工的责任感可以通过员工的出勤情况加以确定，员工的团队合作则根据员工项目完成情况加以确定，诸如此外，都可以量化在具体行为中加以评价。应当注意的是，因为该考核对象是较为抽象的，在设计考核对象时，也就是确认所需要考核的员工行为时，最好具体化、客观化，防止模棱两可的判断。

　　S保险公司目前的支公司人员的绩效考核标准中虽然包含了主对工作态度和工作能力指标的评分，但是没有对这些态度、能力指标中考核要素进行归类，且没有进行量化考核，考核时只能凭借考核主体的主观印象进行评估，大大降低了考核的公平性和公正性，因此对现有的支公司人员的工作态度和工作能力考核指标进行优化设计时，对考核要素进行了归类，设定可量化的分值，便于考核者统计考核结果。

　　工作态度考核指标优化设计如表4.8-4.10所示：
　　
　　（2）工作能力指标工作能力是考核员工是否具备岗位所要求的资格和技能条件。本文对于支公司在该项下的考核指标确定为考核员工的专业技能和综合素质能力，是一种综合能力的考核。

　　具体考核指标优化设计如表4.11-4.13所示：工作态度与工作能力两项考核仅应用于年终绩效考核中，两项考核的满分合计为100分，由对应的考核主体进行评分，根据年终绩效考核计算规则同工作业绩三项指标一同核算，得出最终的年终绩效考核得分。

　　（3）支公司人员工作态度、工作能力考核实施1）考核主体的选择参与考核的主体来自不同的工作岗位，岗位级别，将更能客观的反映出该员工的综合能力和全面的工作态度。因而，考核主体的选择上既包括了员工的直属领导，也包括该员工的下属员工和员工自我认定、类似岗位员工之间互相评价。这就是360度考核体系。旨在从不同视野、角度出发，不但给予员工最全面的点评，同时也是更客观、更真实的点评。因为个人的视野都具有局限性，而每一个员工都具备自身的复杂性。如图4.2所示。【6】

　　
　　上级评价，是直属上级领导对被测评人被考核者做出的评价，主要反映支公司工作人员完成工作的难以程度；进行岗位互评，则是了解支公司人员协作配合情况；自我评价，是支公司人员对自己工作态度及能力的主观认识；下级评价，是被测评人下级对其作出的评价。

　　对支公司人员而言，经理、组训岗和行政内勤岗的360度考核主体结构图分别如图4.3-4.5所示。2）考核权重的确定为了保持考核体系的内部统一性，需要对不同主题的评价设置权重。部门管理者通过支公司人员的日常表现情况的评价应当占更重要的比例。相关岗位互评是来自第三方对被考评者的意见，因为相对公正，而且能反映出该岗位的实质，也可以占较大比重。

　　权重具体分配情况见表4.14.【7】
　　

　　4.5 建立绩效反馈面谈机制

　　仅仅做完绩效考核还不够，因为这只是得出了考核结果，对每一个人按照科学的考核体系进行了评价，但评价结果不是终极目标。而是通过评价结果，以此为依据肯定一些员工的业绩，或者改进一些员工不良的工作行为。

　　这就需要进行交流和反馈，是完整绩效管理的的环节之一。为了有效地对考评结果进行反馈，在S保险公司支公司新的绩效管理体系中必须建立绩效反馈面谈机制，为管理者和员工之间搭建反馈、沟通、申诉的桥梁，增强员工对考核制度的认同感。

　　（1）反馈内容进行反馈主要采取例会或一对一面谈的方式进行，所谈论的内容则主要涉及以下方面进行。

　　1）工作业绩的达成情况工作业绩是反映员工业务能力、工作态度的直接数据。因而成为首要的谈论内容。在面谈过程中，首先应当公布业绩的计算标准，然后，在员工中进行业绩比对，肯定优秀的员工，让其分享经验；或帮助未达成业绩的员工找出工作中的不足之处，以便在下一年度中有较好的表现。

　　2）工作过程中的具体表现工作业绩之外，还应当提出工作态度和工作能力同样重要，及时调整员工的心态和方向，提高工作效率，并且保证员工在职业生涯规划中不走弯路，顺利达成个人和公司的下一步任务目标。

　　3）新的工作绩效目标进行绩效考评，除了发现公司的优秀人才，还应当帮助绩效较差的员工找到改进的方法，以及出现的问题点，考核者和员工应当同舟共济，帮助员工发现问题重新成长。4）新的工作绩效目标绩效考核完成后，管理者就有了客观数据了解员工的真实个人能力，因而，在来年新的绩效目标的分派上也就更能根据实际做出工作安排。对支公司有能力达成的任务目标设立完成进度表，这实际上是帮助员工一起制定新的绩效计划，保证新的年度工作能够顺利有序推进。

　　（2）沟通中的问题作为一个双向沟通的考核方式，各级考核者与员工在交流过程中必须注意以下几个问题。

　　第一，管理者在面谈交流前应当根据员工的个人情况，有所不同准备。对其绩效业绩及工作态度能力等考核情况有大致的了解；员工也应当根据自身的实力、问题做一定准备。

　　第二，管理者在交流中应当注意沟通技巧。如有一定耐心，听来自员工的意见和反馈；再如，在否定的同时，也应当给予一些肯定，并且提出改进的建议。

　　第三，管理者要适当运用激励技巧，鼓励员工在来年创造新的工作业绩。

　　第四，尤其应当注意这是一次双向的沟通，在自己表述完意见之后，一定要留出时间给员工表达。鼓励员工参与到支公司年度任务目标规划中来，一是可以从支公司内部角度确定支公司的业绩目标，二来有利于员工了解本机构的待达成任务情况，可以更好的规划机构的任务达成进度和制定节奏吻合的达成计划。

　　第五，管理者应保持一种平和的交流心态。尤其是面对自身的考核错误时应当有坦诚的勇气。

　　4.6 强化绩效考核结果运用

　　将 S 保险公司支公司人员的绩效考核指标、权重和评分标准进行加权处理后，就可得到绩效考核结果。

　　月度考核完全由工作业绩考核结果决定，KPI 结果占比为 100%.

　　年终考核由工作业绩、工作态度、工作能力考核三项综合考核结果加权算出，年终绩效考核总分=工作业绩考核得分×60%+工作态度考核得分×20%+工作能力考核得分×20%.

　　根据年终绩效考核总分进行成绩排名，年度考核等级分为卓越、优秀、良好、合格、不合格五个等级，相同岗位人员进行统一排名，考核等级对应的比例如表 4.15 所示。【8】

　　
　　管理者如何根据绩效考核结果来继续展开管理活动是整个绩效管理中的重要组成部分，是绩效考核的必然延伸，也是管理和任用员工的重要依据。正确设计绩效考核结果运用，是保证管理活动持续进展的手段。绩效考核始终都不是最终目标，只是通过科学的评价体系获取员工的真实能力的数据支持，然后，据此，安排工作任务、工作晋升、人员培训、奖惩措施等。绩效管理是为了更好的管理人力资源。

　　以下是对S保险公司支公司人员绩效考核结果运用的设计构想。

　　（1）薪酬分配薪酬不仅是支公司人员的劳动所得，在一定程度上更代表着他们的自身价值。要想充分调动支公司人员工作积极性和责任感，就必须实现薪酬分配与考核结果挂钩，又要使分配制度对其以后工作起到激励促进作用，对S保险公司支公司人员的薪酬分配按如下方式进行设计：

　　薪酬结构： 薪资=岗位工资+绩效工资+月度奖金（C）+年终奖（仅年终考核发放）+福利津贴（根据实际情况对应发放）1）岗位工资岗位工资发放办法可继续沿用公司现行计算公式，即岗位工资=工资总额*拆分系数。工资总额由公司人力资源部门根据相关岗位平均工资设定，公司全体支公司同一层级人员实行统一的工资总额和拆分系数，确保公平性。

　　2）绩效工资和月度奖金绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是建立在绩效考核基准之上的变动薪酬设计。支公司人员的绩效工资根据每月工作业绩考核结果进行分配，是一种动态工资。

　　此次绩效考核优化，将绩效工资和月度奖金剥离开，单独核算。每月保费收入为 9万以下，则不发放绩效工资；高于 9 万、低于 15 万（含）时，仅有绩效工资，根据计算法则核算；保费大于 15 万时，可根据保费收入的比例进行月度奖金提取，保费越多，月度奖金越多。不同层级对支公司月度所得月度奖金的分配比例不同。管理层人员（支公司经理）月度奖金占比为 50%,业务层人员（组训岗）占比为 35%,行政层人员（行政内勤岗）占比为 15%.

　　新的绩效考核办法体现“多劳多得”的收入分配机制，在保证 13J 达标的前提下，保费收入越多，可以拿到的收入越多。这样既使所收保费的质量有了保证，也排除了支公司不同层级人员间目标工资差异对绩效工资和奖金的影响，仅与公司所收保费数有关，从而保证薪酬分配更加合理。

　　3）年终奖年终奖每年末发放一次，仅有达成全年任务目标的支公司可以享受。年终奖总额按以下公式计算：

　　年终奖总额=支公司全年保费收入*年度任务完成率*10%.

　　支公司各层级人员年终奖分配比例参照月度奖金分配比例标准。

　　4）年度调薪根据年终考核成绩划分成卓越、优秀、良好、合格、不合格五个分类，和优化前划分一样，仅在合格与不合格的占比上做了调整，合格的比例由 30%调整为 35%,不合格的比例由 10%调整为 5%,其他考核等级对应的薪资调整幅度不变。

　　5）福利津贴1近年来，随着市场物价的持续上涨，公司员工的生活成本越来越高，公司福利水平高低已经成为吸引和留住人才的一个重要方面。健全福利制度，可以为员工提供稳定的生活保障，提高员工的幸福指数和对公司的归属感。

　　在福利制度改革过程中，重点要做到以下几点：适当提高公司在住房公积金方面的缴存比例，提高员工对当前高房价的支付能力；加大对员工保健、餐饮和节日礼品等方面的补贴；增加长期服务补贴，对于在公司司龄超过 5 年的老员工，在原有薪资基础上进行 5%的上调，以回馈员工对公司的信任；增加员工健身福利，每人每年提供 200 元的健身福利用于购置健身器材。

　　（2）职位调整通过分析年度综合考核结果记录，如果管理者认为某些支公司人员与其职位不相匹配时，人力资源部应及时有组织、有计划的进行职位调整，实现更合理的人员优化配置。

　　将年度考评结果作为支公司人员晋升和降职的主要依据，对业绩突出、素质好、有创新能力的优秀支公司人员给予职位晋升，同时重视内部提升机会作为激励手段。如许诺多次评为优秀的员工将优先获得内部提升的机会。提升顺位则根据绩效考核得分排列；对考评结果不良的支公司人员，要促其惊醒，给予以观后效机会，准其参加相关培训。通过培训后达到任职条件的就职原岗位，培训后绩效仍不能达到要求或改进并不明显的，要考虑是否安排到低序列岗位，为其找到更适合的工作岗位，或者考虑降职、降薪，或与其解除劳动关系，为其他优秀人才腾出位置，真正做到“人适其事，事得其人”.

　　（3）学习与培训公司实施绩效管理的目的不仅是区分员工绩效水平，更重要的是要通过对考核结果的分析，查找影响员工绩效水平的各种因素，为其安排相关的学习和培训，进而提高员工素质和绩效水平。

　　当员工的实际绩效成绩较低时，使他们清楚的认识到自身的问题所在，并参加相应的培训。对于工作态度上有问题的支公司人员，管理者一方面要积极与其进行心灵沟通，了解他们在思想上产生消极意识的原因，帮助其端正工作态度，消除抵触情绪；另一方面，可安排支公司人员参加适应性再培训，通过采取岗位轮换方式安排员工到新岗位上进行工作，使员工在新的工作环境中学习和培训，促使员工重新审视和塑造自己，便于员工找到优势岗位；对于能力不足的支公司人员，公司应该针对其薄弱环节安排相关的学习和培训，提高他们的专业技能水平和对工作环境的适应性。

　　另外，提供学习与培训的机会，对员工来说也是一种激励手段，可以提供绩效优秀的员工优先的培训机会或提供在职再教育学习机会，并纳入公司重点人才培养规划，为支公司人员的职业发展提供帮助。

　　公司也将逐步建立培训体系，定期和不定期举办管理人员和不同岗位员工的针对性培训，为员工提供更多提升自己技能与管理水平的机会。

　　（4）评选先进为了加强支公司人员对绩效考核的认同和重视，建立一种良好的价值导向，将绩效考核结果运用于年度总结评比当中，作为公司评选先进的依据。公司年度各中心支公司推荐的支公司人员参评“优秀经理人”、“优秀员工”、“优秀党员”、“工会积极分子”等荣誉时，必须是当年绩效考核“卓越”或“优秀”;对绩效突出、连续五年考核“优秀”的支公司人员，除了优先的内部晋升机会，还应当给予公开的表彰。