绩效管理理论与绩效管理系统

　　2 绩效管理理论概述

　　2.1 绩效管理概述

　　2.1.1 绩效及绩效管理的内涵

　　（1）绩效的内涵由于管理活动在深度以及广度上面不断拓展，绩效的定义也在不断变化。绩效的定义，目前存在两种不同的理论，其中一种理论提出绩效就是结果，另一种观点认为绩效就是行为。实际上，绩效既包括工作结果，又包括工作行为，在实际工作中，绩效通常会通过比较宽泛的概念来定义，基本包含了结果与行为这两者。目前较为全面的绩效定义为：某个特定组织或者个体的工作效能，具体来说是众多员工根据岗位要求取得的阶段性成绩，加上整个过程中所有表现的集合。根据研究对象的不同，绩效可分为：组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面（见图2.1）。【1】

　　
　　组织绩效与部门绩效还有员工绩效此三者之间的关系可以说是相互作用、缺一不可的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，组织绩效是最高层面的绩效。部门绩效和组织绩效是由基层员工绩效的推动下达到的，员工绩效是部门绩效的基石，相应的部门绩效又成为组织绩效的基石。同时，员工绩效高度依赖高层绩效，也就是说，组织绩效与部门绩效上去了，那么相应的员工个人的绩效才能得到肯定。评价一套绩效管理制度是否科学合理，主要看组织、部门、员工三者的绩效是否紧密联系，确保三个层面的目标方向和步骤一致。

　　（2）绩效管理的内涵从 19 世纪起，随着西方资本主义公司生产方式的崛起，绩效管理也就应运而生并得到长足的发展。自从认识到绩效管理对公司发展的重要性开始，人们就对绩效管理展开了大量研究，尤其是 1980 年至 1990 年间相继诞生了大量不同的理论，总结起来主要存在三种理论：

　　第一种理论提出所谓绩效管理，即管理员工绩效的系统。把绩效管理仅仅看成是人力资源方面的工作之一，重点关注员工个体的计划、管理以及考察与奖励方面，据此出台相应的员工绩效目标，进而收集与之相关的所有数据，用来提升员工的工作绩效，最终达到提升公司绩效的目的；第二种理论则提出所谓绩效管理，即针对组织绩效进行管理的系统。在这种理论体系下，绩效被认为是组织绩效，侧重于组织结构、生产技术以及业务流程等角度的改革，推出组织层面的战略目标；第三中理论则提出所谓的绩效管理，即一套针对组织与员工绩效进行综合管理的系统。其目的在于最大限度的挖掘员工潜能，以此来提升员工绩效，同时从系统层面统一员工的个体目的与组织的战略目标，进而使组织绩效得到有效提升。

　　2.1.2 绩效管理的作用

　　开展绩效管理绝对不会局限于简单的得到一个评价等级这样的数据，其终极目标是利用绩效的不断完善，完成组织的战略目标，增强组织竞争实力。

　　在人力资源管理工作当中，绩效管理是重中之重，其就组织发展而言重要性不言而喻。绩效管理可以把组织制定的战略目标由大而小分解到一个个业务单元，包括各个部门机构乃至每一个岗位，然后基于员工绩效实行管理并完善，推动公司整体的绩效的提升，进而实现总体生产力与价值得到提升，组织的核心竞争力由此获得。

　　绩效管理作为一种先进的管理手段被我国引入多年，已经被我国大多数公司所接受。随着绩效管理发挥的作用日趋显着，更多的公司投入到绩效管理体系的建设当中。

　　因为这不仅可以促进公司发展，而且可以提高公司管理者的管理水平和管理效率，并有利于提高员工素质。通过绩效管理，员工可以认识到自己在工作中的不足之处，从而改善自己的绩效，使之朝着正确的工作方向努力，获得更多的发展机会。

　　2.2 有效绩效管理的前提条件

　　绩效管理作为一种先进的管理手段被引入国内多年，但是很多公司由于流程、制度等条件并不完善，在绩效管理的具体运行中暴露了大量问题，表现出绩效管理“难”的窘境。现代管理学认为，公司要想有效地实施绩效管理，需要做好以下两点前提准备工作。

　　2.2.1 组织要有明确而清晰的战略发展目标

　　绩效管理基于公司战略，是以推动员工业绩不断提升的同时促使组织战略目标达成10的一系列管理行为。绩效管理通常旨在增强员工素质与工作能力，推进公司绩效水平发展的步伐，增强公司的竞争实力。所以绩效管理过程是将公司战略目标落实的过程，明确的组织发展战略可以帮助确定绩效管理的实施过程和最终目的。

　　为了改善绩效管理工作，公司决策层对自身的战略发展必须有一个明确的定位，同时据此能够科学的分解到各个小的目标当中，具体包括公司经营目标以及部门目标与员工目标等，唯有如此方能在绩效管理系统中使员工准确无误的收到目标信息，进而推进绩效管理目标的实现进程。

　　2.2.2 以严格准确的的工作分析为基础

　　所谓工作分析，即围绕岗位，把组织当中要求的全体职能科学合理的分解定位到相应的岗位上，在这个基础上，对各个岗位的功能与相应的要求进行分析与评定，把各个岗位的职责、极限具体化，同时明确岗位员工所需要的资格以及具体条件，并针对其职责和任务规定做出相应的绩效标准。

　　绩效管理作为人力资源管理的核心内容，就是在做好工作分析的前提下完成的。建立科学有效的绩效管理系统离不开合理的工作分析，对组织战略的执行具有直接的影响，因此公司在实施绩效管理系统之前，必须对组织中的每个岗位进行工作分析，明确其岗位职责和绩效评价的指标。

　　工作分析对绩效管理的作用体现在以下两个方面：

　　第一，职位特点决定绩效考核的方式。工作分析对于绩效考核的都是必不可少的，唯有利用工作分析的办法才能收集到基础数据，进而出台相对应的绩效考核方案。绩效考核一般有考核周期、考核主体以及相应的办法与评价细则等要点。

　　第二，基于岗位职责方能制定出合理的绩效指标。如果需要就某个特定岗位员工开展绩效管理工作，那么就必须明确这个岗位中最关键的那个绩效指标。尽管前面提到关键指标是基于公司发展战略层面的目标分解而来，不过岗位职责在实际工作中是服务于公司发展战略的，因此关键绩效指标的制定要充分结合是岗位职责。公司发展战略变更以后，相应的公司组织结构、岗位设置以及岗位说明书也要做出变更，否则就无法适应变更之后带来的问题，这就是为什么说绩效指标是基于岗位职责制定出来的。

　　工作分析的结果是岗位说明书。岗位说明书是通过工作分析过程，用规范的文件形式对所有岗位的工作性质、目标、权限、具体工作细节与办法、工作环境、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。岗位说明书需要根据组织的具体情况进行制定，并且要随着组织的变化适时作出动态调整。综上所述，工作分析是实行科学绩效管理的基础。工作分析可以让绩效考核的办法以及相应的考核指标的出台有了理论的支持，可以有效的提示考核对象称职与否，同时可以使管理者能够据此直观的完成任免、奖惩等一系列工作，保障各岗位员工充分实现“人适其位”.另外，进行员工招聘工作的时候，可以对照工作分析来明确招聘对象必须具备的条件，而在培训计划的制定工作而言，就能明确所有的岗位职责、现任员工存在的差距以及有针对性的开展培训工作。

　　2.3 绩效管理系统

　　绩效管理应该是一个科学全面的系统，一般来说涵盖绩效计划、绩效追踪以及绩效考核与反馈等几个流程，如图 2.2 绩效管理循环系统所示。【2】

    在绩效管理体系内，组织制定战略目标并展开工作分析是绩效管理能否进行下去的大前提，而将绩效考核的最终结果运用到实践又成为绩效管理的延伸。所以说绩效管理属于封闭的、循环的处于一个动态形式的系统，不管是绩效管理的流程本身，还是体系设计过程，都是头尾衔接，从而保证了持续不断地控制、反馈和提升。绩效管理机制当中，各个环节层层相扣，联系也非常密切，只要其中一环出现问题，那么都将有可能带来绩效管理工作上的失败，因此绩效管理工作中每个环节的重要性都是一样的，必须全面的来看待各个环节，同时对其进行有机的结合，如此方能臻于至善。

    2.3.1 绩效计划

　　所谓绩效计划，即一段新的考核周期开始之时，决策者与下属员工通过讨论的方式明确在这段周期内应该干什么、必须达到怎样的成绩、周期长度、员工的决策权限等一系列问题，并由此达成统一的协议。

　　绩效管理机制必须明确绩效计划的执行流程和具体办法。作为绩效管理体系的组成部分，绩效计划必须在达成员工的绩效期望的基础上来推动组织目标的完成，所以说，绩效计划是属于组织这个大框架之中的。而另一方面，因为绩效计划和怎样达成预期绩效整个环节相关，这就意味着员工本人及其直属上司就一定要在计划的制定环节中参与进来。换言之，绩效计划推出离不开人力资源管理者以及管理者与员工个体这三者的共同努力。

　　在绩效计划制定之初，必须参考组织战略目标的细分，具体形成每个部门及每个岗位的关键绩效指标。关键绩效指标是绩效计划当中的重点，作为量化指标来具体衡量各个部门以及岗位的绩效，直接反映出相应的工作完成效果。

　　2.3.2 绩效跟踪

　　绩效跟踪是绩效实施与管理的过程，它通常涵盖两大内容，其一是持续的绩效沟通，绩效数据的采集和分析工作则为其二。

　　（1）持续的绩效沟通具体来说就是上下级两者之间基于绩效目标的制定进而实现而引发的持续的双向沟通的整个活动，其直接决定了绩效管理能不能产生应有的效用。决策者和员工实施的持续沟通是绩效管理发挥作用的最直观的体现，而绩效沟通就是管理者和员工在日常工作所有和绩效有关的数据的分享的过程，这些互相分享的数据不仅涵盖了工作进展状况，还包括了员工日常工作可能遇到的各种问题的相关信息及其解决之道。绩效沟通有效的把绩效计划与绩效考评连接起来，是完成绩效目标，完善绩效管理的关键途径。

　　基于执行绩效管理的办法而言，要确保绩效目标能够得以达成，就离不开管理者与员工这两者之间有效的持续双向沟通过程；而基于实施绩效的意图而言，利用对绩效的持续不断的完善，才能达成组织战略目标和提升组织核心竞争力。

　　（2）绩效信息的收集与分析实施绩效不仅仅在于推动绩效计划的顺利进行，同时也是给后面的绩效考核在资料方面打下基础。

　　绩效考核在绩效管理体系当中的处于核心地位，要做到公正、客观的绩效考核不能仅仅凭管理人员单方面的主管感觉和判断，必须以事实为基础，详细记录员工所有相关的工作情况。而在绩效执行与管理过程中如果要收集相关数据信息，必然少不了对被评价对象绩效表现给予客观的记录。因此开展绩效数据的采集工作与分析工作无论对绩效实施本身，还是对后面的绩效考核都是十分重要的。

　　另外，通过信息收集与分析还可以帮助员工发现长处和短处，以便有针对性的提供培训；当出现法律纠纷时，保留详实的绩效记录可以作为实施依据作为仲裁的信息来源，为组织或员工提供利益保护。

　　2.3.3 绩效考核

　　（1）绩效考核内涵绩效考核特指在绩效计划规定的周期结束的时候，管理者以及有关人员通过事先制定的考核形式、衡量办法，对员工的绩效展开的评价工作。绩效考核按照内容可分为以下三类：

　　第一类是以素质技能为要素的考核，一般用来判断员工拥有的个性、特质、能力以及态度与创造性等方面；第二类是面向行为表现的考核，着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了何事，怎样干的”,这部分考核侧重于工作过程而不是最终产生的结果；相应的第三类就是以结果为要素的考核，着眼于“干出了什么”,考评的重点就是结果和产生，至于行为与具体过程则不在考核之列。这部分考评细则制定方便、可操作性强，如目标管理考核法。

　　（2）绩效考核的功能绩效考核是绩效管理的核心组成部分，不仅能够为人力资源规划以及人事变动与人员培训工作提供信息参考，还能使工作分析以及员工招聘工作与奖惩机制的制定有据可依。

　　（3）绩效考核常用方法绩效考核的方法有很多，主要有以下几种：

　　1）关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标（KPI,Key Performance Indicators）考核法，即公司在战略层面的目标逐步分解得到众多易于操作的战术目标的方法，也是用来评价和管理被评价者绩效的定量化和行为化的标准体系。KPI 作为一种直观的量化指标，一般会应用到评价员工的业绩表现，直接反映了员工工作完成的效果。KPI 从公司战略层面目标分解得到，各种能够干预公司价值创造的要素均能直观的体现出来。
　　
　　2）360°考核法通常又称作全视角反馈，具体来说就以考核对象及其上下级与同级，还有对应的客户为出发点，展开评价工作，利用多个渠道收集到的反馈意见，让考核对象明确自己的优势、不足与发展需求，进而实现提升自身的目的，是对组织成员进行公司内部成员和公司外部客户进行的立体的考核办法，切实体现了追求全面与客户至上的管理理念。

　　360°考核示意图如图 2.3 所示：【3】

　　
　　绩效考核作为一种先进的管理方式引入我国已有多年，在我国公司管理中的地位和作用得到广泛关注，但是在公司的实际管理工作当中，受限于类似认知等方方面面的原因，导致绩效考核效果不尽相同。绩效考核办法本身并不存在对错，但是对考核办法的理解与具体操作就存在着明显的对错之分，通俗来说，最适合的办法就是最好的办法。

　　总而言之，绩效考核方案的有效选择并运用属于全变并且灵活多变的过程，那么意味着公司必须充分考虑自身实情以及不同方案的利弊来选择最契合自身发展的办法。

　　2.3.4 绩效反馈面谈

　　所谓绩效反馈面谈，具体而言就是绩效考核期结束的时候，决策者以及员工基于得出的考核结果通过沟通面谈的方式，让员工及时有效的明晰并接受绩效考评结果，与此同时，通过管理者就此指导员工具体提升绩效的整个过程。绩效反馈面谈是绩效管理中重要的组成部分，贯穿于绩效管理的整个过程。

　　一个良好的绩效考核面谈需要精心准备和计划，帮助管理者达到以下目的：对绩效考核结果双方都能接受；让员工充分了解自身取得的成绩与突出点；明确员工亟待完善的点；推出绩效完善计划；双方共同探讨得出共识，明确下一个绩效管理周期内需要完成的目标以及相应的绩效考核细则。整个绩效反馈面谈流程如图2.4所示：【4】