XX区公安分局绩效管理现状

　　4 XX 区公安分局绩效管理现状

　　4.1 XX 区公安分局组织结构情况

　　xx 市 XX 区公安分局（下文称“XX 区公安分局”）位于河北省 xx 市 XX 区，成立于2002 年 4 月。依托 XX 区，XX 区公安分局既有相对完备的组织结构和组织体系，也有一些相对于市内其他分局的基本优势。

　　4.1.1 XX 区公安分局基本结构

　　截止 2014 年 3 月，XX 区公安分局现有党委成员 8 名，民警 127 人--其中，人民警察 122 人，未录警干部 3 人，工勤人员 2 人。除了指挥中心，XX 区公安分局下设 4个科室--政治处、警务保障室、法制科和户籍科，6 个派出所--火炬大街评派出所、王快镇派出所、东汪镇派出所、沙河城派出所、留村派出所和祝村派出所，7 个大队--刑警大队、督察大队、巡特警大队、治安大队、经济侦查大队、国内安全保卫大队（国保大队）和食药安全保卫大队。

　　XX 区公安分局各类派出所共计 59 人。其中，户籍派出所共有 17 人，治安派出所29 人，建制乡派出所 13 人。指导员共计 6 人，户籍派出所指导员 2 人，治安派出所指导员 3 人，建制乡派出所指导员 1 人。内勤民警共计 7 人，其中，户籍派出所内勤民警3 人，治安派出所内勤民警 3 人，建制乡派出所内勤民警 1 人。内勤民警共计 24 人，户籍派出所内勤民警 6 人，治安派出所内勤民警 12 人，建制乡派出所内勤民警 6 人。治安民警共计 20 人，户籍派出所治安民警 6 人，治安派出所治安民警 9 人，建制乡派出所治安民警 5 人。工勤人员 1 人，分派在治安派出所。具体情况，可参见下表（4.1XX区公安分局公安派出所基本情况统计表）。

　　4.1.2 XX 区公安分局基本优势

　　XX 区公安分局处于 xx 市 XX 区，而 xx 市 XX 区则位于 xx 市区东南，面积达 208.3平方公里，辖 114 个村（居），实有人口 25 万余人。XX 区东与南和、任县，南与沙河，西与桥东区，北与 xx 县接壤，交通便利--内有 107 国道、京珠高速、邢临高速、石武高铁等通过。此外，XX 区的经济产业也较为突出，区内有国家级光伏高新技术产业化基地、太阳能光伏新型工业化示范基地及 xx 旭阳焦化、晶龙单晶硅、宁波紧固件、好望角物流等 49 家知名规模企业。

　　近年来，XX 区公安分局以维护稳定、打击犯罪为主线，以关注民生、服务百姓为切入点，以“三项建设”、“八项工程”为突破口，不断改进工作措施，创新工作模式，严厉打击各种刑事犯罪活动，依法处置各种重大事件和重大治安灾害事故，完善各项便民利民措施，为 XX 区经济又好又快发展创造了良好的社会环境，赢得了人民群众的一致好评。由于为维护 XX 区社会稳定、促进 XX 区的经济发展、为 XX 区构建和谐社会作出的贡献，XX 区公安分局先后被省厅评为“全省信访工作先进单位”,被市委、市政府评为“全市文明单位”,被市局评为“信访工作优秀单位”、“三项建设先进单位”,被区委、区管委评为“年度考核优秀单位”、“服务经济项目先进单位”.

　　4.2 XX 区公安分局绩效考核现状

　　4.2.1 XX 区分局绩效考核基本历史

　　XX 区公安分局并非一开始就建立有先进的绩效考核体系。特别是，适应网络化、信息化的绩效考评体系，乃是近年来的事情，起步可谓有点晚。

　　2013 年年初，经过 XX 区公安分局党委研究讨论，分局决定根据当前公安工作信息化的要求和趋势，结合先进地区经验，建立起一套行之有效的网络绩效考评体系。经过半年多的努力，分局网络绩效考评系统已初具雏形。2013 年 9 月 26 日，分局召开了网络绩效考核试运行准备会，各科室所队确立的一名民警作为绩效考核信息员参加了此次准备会。会上，网络绩效考核系统技术顾问对运行考核流程进行了详细的说明和阐释，并建议分局从 2013 年 10 月份开始正式进入 XX 区分局网络绩效考核试运行阶段。

　　4.2.2 XX 区分局绩效考核基本经验

　　2013 年 10 月份开始的 XX 区分局网络绩效考核试运行阶段，为 XX 区分局绩效考核积累了基本经验。下面，本文以此次试运行阶段的情况为例，总结一些基本经验。

　　4.2.2.1 网上绩效考核平台三大功能

　　依据试运行阶段的预期，网上绩效考核平台主要能够实现三大功能：（1）通过日周报工作的报送，晾晒民警和科所队长工作开展情况，使全局能够对于 10 名民警的工作一目了然；（2）通过 10 月单位绩效报送与考核，实现对分局各单位 10 月开展工作的计划与监督，提升全分局工作凝聚力和向心力。（3）通过 10 月科所队长为本单位民警分解月度工作目标，实现科所队长对本部门民警进行业务工作有效计划与安排，保证本单位民警工作开展。

　　4.2.2.2 网上绩效考核平台三大流程

　　（一）民警和科所队长日周报报送

　　自 2013 年 10 月 1 日起开始日周报的录入工作，并根据科所队长和民警情况不同详细分为：1、日报：（适用于民警）10 日下午下班前或次日上午上班前将本日工作的主要内容录入提交系统。2、周报：（适用于科所队长）10 周五下午下班前或下周一上午上半球将本周工作的主要内容录入提交系统。同时，为加强党委成员和科所队长对基层民警日常工作的监督激励，系统还特意设计了日周报签批功能，科所队长可以对本单位所有民警提交日周报进行签阅批示，分局党委成员可以对全局民警的工作开展情况进行签阅批示。

　　（二）分局各科室所队单位绩效考核评价流程

　　分局各科室所队考核评价得分构成包括 10 月单位业务目标 70 分；分局制定全局共性目标 20 分；以及本单位民警对本单位业务工作开展情况评分 2 分；满分 92 分。

　　1、各单位自评流程

　　全局 18 个科室所队、刑警大队下属 6 个中队信息员皆于 10 月 10 日前将制定的本单位本月业务目标提交科所队长审查，并通过本单位科所队长账号将各单位制定的单位目标导入系统，10 月 11 日分局考核办进行形式审查，最终结合政治处制定的 10 月份共性考核目标，定稿生效，开始考评。10 月 20 日后，各科室所队负责人根据本单位工作开展的实际情况对照本单位目标、标准进行如实自评，对 10 项加扣分，要在相应栏内注明加扣分原因，要求于 10 月 25 日前提交分局考核办审核。并对未按时限要求操作的，10 次扣 0.05 分。

　　2、考核办考评流程

　　10 月 25 日，各业务单位自评完成后，考评表被提交到考评办单位进行考评，其中包括指挥中心、政治处、督察大队、法制科、刑警大队、治安大队、户政科，各考核办单位依自身主管业务在考核系统中对各科所队进行了月考审核评议，并认真评估打分，注明加扣分情况、原因及依据，于 10 月 27 日前完成了本部门打分，提交政治处，最终政治处进行了最后的形式审核，并形成排名。

　　3、本单位民警对本单位的“下评上”流程

　　各单位民警被要求于 10 月 24 日前对本单位领导的“德能勤绩廉”进行评议，该单位全体民警的评议平均成绩，为本单位“下评上”得分，总分两分。并直接月末记入本单位绩效考核成绩。

　　（三）民警个人绩效考核评价流程

　　分局各单位结合本单位月度目标，于 10 月 10 日前，将工作任务分解到本单位民警个人。在民警个人绩效考核评价中，分值满分为 90 分；其中各科室所队制定的个人业务目标占 70 分，分局制定的共性目标占 20 分。

　　1、在对科室所队主要负责人的考评中，首先由本人对照目标、标准如实自评，对10 项加扣分，要在相应栏内注明加扣分原因，之后于 10 月 25 日前提交分局分管领导审核，月底审核完毕。

　　2、在对民警的考评中，首先由本人对照目标、标准如实自评，对 10 项加扣分，要在相应栏内注明加扣分原因，于 10 月 25 日前提交本单位主要负责人审核。要求各科室所队长在月末业务分析会或工作例会上，通报 10 名民警自评加扣分情况，无异议后，27 日前审核确认。

　　3、在个人考核中，各科所队长拥有本单位（民警数*0.2）的浮动奖励分数，各科所队队长可自由支配，以奖励本月工作成绩突出的民警。

　　（四）民警个人排名和单位排名

　　单位排名分为机关、派出所、大队三类分别排名。同时，刑警大队内设了中队排名，将民警个人排名区分了单位，实行各单位内部民警的单独排名，以保证排名的科学性。

　　4.2.3 XX 区分局绩效考核基本问题

　　（一）认识问题

　　各单位负责人和大部分民警缺乏认识深度，许多民警依然把绩效考核工作当做一件“麻烦事”,或认为绩效考核是某些部门强加给基层的工作任务，有的甚至认为绩效考核是对于民警的工作积极性的限制，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付分局绩效考核工作；有的认为只要做好与考核办公室的配合工作就可以了。同时，绩效考核对工作本身存在的固有差距缺乏调节力，这需要考核与被考核单位充分有效地沟通，如果绩效考核组织单位与被考核单位缺乏沟通意识，最终只能导致考核双方成为单纯被动的考核与被考核关系，无法实现和谐、互动、改进、提高的良性循环。

　　（二）考核成绩平均化

　　实际表明，平均主义思想对科所队长和中层干部的评分有重要影响。这主要表现在，各科所章和中层干部为维护基层民警的面子和关系，都希望本部门民警能够得到较好的绩效考核分数，因而得到更好的单位绩效考核成绩。为此，一些单位负责人将考核工作置于形式工作，不能准确界定民警的工作开展水平，让普通民警的考核成绩接近一致，以此来显示自己的“公平”.

　　可以认为，“平均绩效”将会成为工作水平较高的民警放弃继续努力工作的直接原因，同时也让工作需要改进的民警找不到自己工作存在的缺陷，永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况以至于草草打分。

　　（三）业绩指标设置不合理

　　1、绩效指标的目标偏低。各单位在设计年度月度绩效考核目标时往往是按工作开展的最低标准，以求得到更好的绩效考核分数，往往民警只需要开展最基本的工作而不要努力就能轻而易举的达到绩效目标，从而根本达不到激励作用，使绩效考核失去了不断激励民警提升工作水平的根本目的。

　　2、绩效指标没有实现量化。首先，基层公安机关作为社会管理的一线执法者，职责复杂，刑侦、经侦、治安、户籍等管理权力纷繁复杂、交织结合且各不相同。在其中提取出具有考核可能性的共性考核标准本来存在难度，加之，在考核过程中人为因素、个人色彩较多，制定计划中“拍脑门”思想比较严重，不考虑本单位业务实践过程中存在的真正问题，最终导致各单位各部门绩效考核的差异性不大，明确性不强，无法真实反应民警个人绩效、单位部门绩效指标的科学性，同时由于分局试行绩效考核中存在经验不足，思路过窄，导致全年目标和月度目标分解过程存在着权重设置不平衡现象，没有真正实现绩效考核的量化管理。这需要我们在接下来的绩效考核实践中不断摸索。

　　3、绩效指标设置不够全面、条理不够清晰。由于基层公安工作涉及面广，情况复杂，特别是基层派出所是社会治安管理的第一道阵线，其接口单位涉及分局所有的业务科室所队，因此，当前派出所单位目标考核制定和业务目标考核制定存在复杂的情况，特别是如何制定广泛监督派出所工作和执法行为，涵盖所有派出所业务工作的考核目标仍需我们在今后工作开展过程中进一步摸索。加之，我局基层派出所民警警力不足，基层民警考核指标设置中未严格界定职责，个别民警“身兼数职”导致岗位角色的复合化，为绩效指标制定提高了难度。