制定和实施招商局国际高级管理人员三年培训规划

　　4招商局国际管理团队建设方案

　　招商局国际的管理团队建设，要结合自身实际情况，充分发挥内部优势资源的作用。

　　一是招商局国际已经具备先进的港口运营管理能力，可以立足于内部开发进行管理团队的储备和能力提升，但是这种能力主要集中在深圳蛇口港，要通过内部交流的方式，实现以“点”带“面”的作用；二是招商局国际已经实现海外业务的突破，包括拥有管控的海外项目，可以作为海外工作经验培养的基地；三是招商局国际的业务扩张为青年骨干员工创造了职业发展空间，成为招商局国际层面的管理人员储备对象是对其综合素质和工作表现的肯定，青年骨干员工有强烈的职业发展愿望和冲动。所以，招商局国际管理团队建设措施重在发挥体系的整体合力，以体系内的优秀企业、海外管控项目和总部为平台，与促进青年骨干员工职业发展相衔接。

　　4.1建立招商局国际人力资源分级分类的管理体系

　　结合招商局国际所属企业经营相对独立、管理成熟度不同等情况，建立人力资源分级管理体制，明确总部和下属公司在人力资源管理方面的工作定位和责任，一是避免职责不清和方向不明；二是招商局国际总部侧重体系性和共性工作，各公司侧重自身个性化的工作。同时，考虑港口业务的专业性特点，为加强专业化管理团队建设，构建各职能类别的专业管理团队，建立人力资源分专业类别的管理体系。

　　（1）分级管理体系

　　按照员工职级，招商局国际员工分为：招商局集团高管人员（招商局国际经营班子成员）、招商局国际高管人员（总部部门副总经理职级及以上、下属公司副总经理职级及以上非招商局集团高管的员工）、普通员工。招商局国际总部负责高管人员和总部普通员工的管理，下属公司负责本公司普通员工的管理。

　　基于项目管理人员储备和高管团队后备需要，把储备或后备的目标对象定义为招商局国际骨干员工，骨干员工的范围为：招商局国际总部的高级经理、项目经理职级的员工，以及下属公司的总经理助理、部门经理、副经理和中层后备员工。招商局国际总部和下属公司共同负责骨干员工的培养和储备。

　　依据员工分级管理原则，招商局国际管理团队的定义：是指招商局国际高管人员和骨干员工组成的管理人员群体。

　　（2）分类管理体系

　　按照工作岗位的专业类别，招商局国际总部职能部门负责体系内本职能类别的员工队伍建设，包括专业人员的引进规划、培养、储备和使用。招商局国际人力资源部进行相应类别员工使用、调配时，应征求该类别职能部门的意见和建议。由总部职能部门牵头负责行政、人力资源、财务、法律、信息技术（IT）、商务、工程等专业类别的管理团队建设。

　　4.2制定招商局国际海外项目管理人员储备规划

　　为满足招商局国际海外项目派遣管理人员的需要，制定海外项目管理人员储备规划计划。根据招商局国际之前海外项目获取情况，按照两年一个管控项目和一年一个非管控项目进行管理人员储备。然后，依据规划，从招商局国际体系内部选拔、培养和储备项目管理人员，国内的管理人员需要经过相应的培训和海外交流实践，才可以进行储备和派驻海外。

　　招商局国际总部人力资源部负责海外项目管理人员储备规划的管理，储备培养的对象为招商局国际高管人员和骨干员工。招商局国际人力资源部每年年初根据培养计划确定储备培养人选，采取针对性的培养措施，经评估合格后列为储备对象。海外项目管理人员规划依托招商局国际青年骨干培养计划、招商局国际香港及内地青年骨干员工赴海外交流实践计划来实施。

　　4. 3制定和实施招商局国际高级管理人员三年培训规划

　　4. 3. 1项目目标

　　高级管理人员（以下简称“高管人员”）是企业经营管理的核心力量，提升高管人员综合素质将对组织绩效产生重大的促进作用。除丰富高管人员岗位实践经验的方法夕卜，通过培训学习新知识、新观念，弥补高管人员知识结构的短板，成为提升高管人员工作能力的主要方法。但是，高管人员的培训工作存在三个难点，一是时间安排难，二是系统性不足，三是需求差异大。通过制定和实施高管人员培训规划，克服培训难点，弥补高管人员知识结构的短板，促进高管人员综合素质提升。

　　4.3.2项目策划

　　规划根据公司战略发展需要以及高管个人发展需要制订，采取高管本人、高管的主管领导和招商局国际人力资源部“三结合”的方式，通过问卷调查、访谈、管理能力测评等方式，对高管个人的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行全面系统的鉴别与分析，然后制订培训方案。

　　在培训计划实施过程中，对培训效果进行评估系统，包括学员课程评估、教授教学评估、行为改善导入、课程效果回访等方式。根据培训效果评估结果分析与预期的差距，输出培训效果评估报告，每年年底对培训计划进行及时更新，保证培训计划动态的满足培训需求。

　　4.3.3项目实施

　　（1）培训需求诊断

　　培训需求的诊断是直接影响培训计划能否成功的至关重要的环节。为了能够深入挖掘高管团队重要而紧急的培训需求，诊断出高管团队的现状与组织期望的差距，通过对高管人员进行结构分析、管理能力测评、培训需求问卷调查、以及对高管本人和高管领导进行访谈等方式，获得多角度的结果报告，将其中各项目进行匹配，综合得出目前最为紧急、重要的培训需求。

　　①招商局国际高管人员结构分析

　　从招商局国际高管团队的年龄结构上看，96名高管人员年龄结构分布较为均衡，年轻化趋势显着。其中，50岁以上具有丰富管理经验的管理者占19%,41-50岁的中坚力量占54%, 40岁以下的青年管理者占27%,其中35岁以下的新生力量占5%.可实现“老带新”的培养模式，同时加大培训力度，一方面巩固和进一步提升中坚力量的管理水平，另一方面全面提升青年管理者的管理能力，满足公司管理需要。

　　从招商局国际高管团队的学历结构上看，以高学历为主，硕士以上占62%,23%的管理者接受过企业管理专业学历教育。考虑高管人员整体知识水平较高、学习能力强的特点，应侧重加强管理技能的培训。

　　②管理技能测评

　　为客观了解高管人员的管理能力，购买和使用管理技能测评软件，以管理者履行的四种管理职能（计划、组织、领导、控制）为基本框架，通过对十五种基本管理能力测试，全面分析管理层的现有管理水平，发现可得到进一步提高和发展的潜力。与全国平均水平相比，招商局国际高管团队的四项管理技能总体为中等偏高，等级分布趋中。其中，控制能力较强，说明高管团队能够对企业和员工绩效进行全面、正确的评价，对完成工作所需人力、物力进行客观估计，以及对工作中出现的各种问题进行有效控制；组织能力相对其他项表现较差，这说明高管团队在任务分配、授权协调、团队管理方面的能力提升空间较大。

　　招商局国际高管团队有12项管理能力均高于全国平均水平，管理技能发展的结构较为均衡，能够形成管理方面新的突破。其中，决策判断、绩效管理、目标设置能力表现较好；授权协调、团队管理、培养下属能力虽然整体高于全国平均水平，但不同高管的得分差异较大，其中超过50%的高管处于中等偏低或较差水平；高管团队有3项管理能力等于或低于平均水平，分别为规划安排、任务分配和人际关系。

　　根据上述管理技能测评分析，招商局国际高管团队在授权协调、团队管理、培养下属、规划安排、任务分配和人际关系六项管理技能上应重点提升。

　　③培训需求问卷调查

　　为了解高管人员对自身管理技能的评价和个人发展的需求，以及高管人员的主管领导对其培训课程的建议，找出急需培训的内容，对高管人员以及其主管领导进行培训需求问卷调查。问卷同样以四种管理职能（计划、组织、领导、控制）为基本框架，围绕十五种核心管理能力列举出20类培训课程，高管以及主管领导用勾选的方式反馈培训内容与工作的相关程度和目前掌握该技能的情况。问卷中设有自选课程和意见反馈栏，对问卷起到补充作用。根据问卷反馈情况，超过50%以上的高管同时认为战略制定、团队管理等11类培训与工作强相关，并且目前对该内容陌生或只是了解，没有达到熟悉和掌握的程度。

　　④培训需求访谈

　　为进一步了解高管人员深层次的培训需求，采取面谈和电话访谈的方式对高管人员以及其主管领导进行访谈。

　　（2）培训市场调研

　　近年来，中国培训业保持较快的发展速度。随着中国市场经济体制的深化和企业市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理的培训越来越受到企业重视，企业高管培训市场巨大，吸引国内外众多培训机构加入。但是，由于国内培训市场准入门滥低，整个培训市场缺乏有效的竞争环境，存在着市场混乱、师资匮乏、课程僵化、品牌弱势等问题。结合招商局国际的培训需求，从保障培训质量和建立战略合作关系角度出发，选取以下几类培训机构作为合作对象：

　　（3）制定培训计划

　　根据培训需求诊断结果和培训市场调研结果，个性化强、需求较分散的课程，以高管所在单位安排或本人自行安排的方式进行。具有共性的紧急、重要培训需求由招商局国际总部统一安排，按优先级顺序分三年进行。每年将计划内培训课程集中在一段时间内完成，为保证培训效果，每个培训班学员为30人左右，分两至三个批次进行，采用封闭培训的形式。根据不同的培训需求选择合适的培训机构，定制与招商局国际企业文化相匹配的课程。

　　招商局国际统一幵设的课程方案如下：