招商局国际人力资源现状和管理团队任务分析

　　3.4招商局国际人力资源现状和管理团队任务分析

　　招商局国际自2000年确定港口及港口相关业务为主营业务，积极实施港口业务的收购、兼并、置换和重组，经过多年发展，基本完成国内几大主要经济区域的业务节点网络布局。在管理转型方面，以2000年收购漳州招商局码头有限公司为起点，先后获取招商港务、招商货柜、海星码头、蛇口集装箱码头（SCT）、赤湾集装箱码头（CCT）的经营管理权，发起建设和运营青岛项目、宁波大榭集装箱码头、招商局保税、斯里兰卡CICT等，收购海勤工程和成立招商局国际信息公司等两家业务支持的专业公司，招商局国际的员工队伍也由总部扩展到经营管理的子公司，成为真正意义上的国际化港口运营商。

　　3.4.1招商局国际员工基本情况

　　招商局国际总部和经营控制的实体企业有员工5069人，招商局国际经营班子成员11人，招商局国际总部部门副总经理和下属公司副总经理（含财务总监、工程总监）以上高级管理人员96人，下属公司部门副经理以上中层员工163人。其中，招商局国际总部中层员工含有派往非控股参资企业高级管理人员19人，行政类人员中含有驾驶员和食堂员工。

　　3.4.2招商局国际人力资源管理优势和劣势

　　（1）招商局国际人力资源管理旳优势

　　①人员和机构设置精简

　　从表3.6中可以看出，招商局国际的员工规模较国内的几大港务集团（均万人以上）要少很多。究其原因，一是国内几大港务集团为老国企，人员的历史包只较重；二是港务集团除港口装卸业务外，还有许多副业；三是招商局国际为上市公司，注重经营效益，人员和机构设置力求精简，较少有冗员；四是招商局国际港口装卸业务有劳务和机械外包模式，国内其他港口企业也采用外包模式，与自有员工的比例各不相同。招商局国际业务外包比例相对较高，自有员工主要从事大型设备操作、生产组织和业务管理等工作。

　　②员工队伍的年龄整体上年轻化

　　招商局国际把港口业务确定为主营业务的时间短，旗下有经营管理权的码头企业相对建立时间晚，员工年龄结构整体上年轻化，40岁以下的员工比例为71%,没有国内其他几大港务集团的冗员包只。同时，年轻员工的受教育程度也相对较高，中专及以上学历的员工比例为63.3%,在港口业务向机械化和信息化方向的发展过程中，能较快适应新系统、设备、工艺和流程。

　　③招商局的“以人为本”的管理文化

　　招商局国际的母公司招商局集团为百年企业，经历历史的沉淀和洗漆，形成了包容和以人为本的企业文化。特别是在国内改革开放后，招商局成为中国改革开放的试验田和排头兵，招商系培育了众多的知名企业，譬如招商银行、中集集团、平安保险等等。

　　招商局集团连续十年获评中央A级企业，2013年的利润总额在中央企业中排名列第10位。招商局集团拥有良好的社会形象，成为许多年轻人向往工作的企业，在招商局工作的员工也具有荣誉感和自豪感，这对人才引进工作和稳定员工队伍具有非常积极的作用。

　　④深圳西部“母港”成为人才培养的基地

　　招商局国际管控的深圳西部蛇口港己建设成为现代化港口群，蛇口集装箱码头和赤湾集装箱码头合计拥有18个大型集装箱专用泊位，岸线长度为6578米，配置岸边起重机（岸桥）70台、龙门式起重机（场桥）213台，2013年完成集装箱吞吐量1138万标准箱。另外，招商港务和海星码头完成深圳市90%的散杂货业务量。蛇口港代表招商局国际的港口营运管理水平，现处于国内港口领先地位，也不逊于几大全球港口营运商。

　　因此，蛇口港现已成为招商局国际体系内的标杆企业，可以作为招商局国际管理输出和人才培训的基地。

　　（2） 招商局国际人力资源管理的劣势

　　①成员企业的整体合力尚未得到发挥

　　招商局国际在确定港口业务为主营业务的前几年，总部的工作重点是业务调整和实现国内几大主要经济区域的战略布局。在2006年以后，总部的工作重点调整为业务幵发和运营管理并举，并根据新的职能调整架构和补充人员。经过多年的发展，尽管管理转型取得巨大进步，但是总部的功能仍未达到预期的运营管理目标，统筹性的工作少，协调性的工作多，体系内的成员企业独立经营和发展。究其原因，一是招商局国际总部在集约方面的职能发挥得不够；二是招商局国际管控的企业尚未形成有效的区域网络布局，商务集中到总部难以实施，抑制了总部作用的发挥；三是收购兼并的成员企业具有不同的管理文化，需要一个融合的过程，并且新、老企业在管理成熟度方面也存在较大差异。

　　②人才储备不足，尤其缺乏国际化专业人才

　　由于成员企业的整体合力未能有效发挥，为完成招商局国际下达的经营考核目标，成员企业完全基于自身需要开展各项工作，没有顾及招商局国际的全局工作需要。在较大程度上，成员企业存在短期经营行为，重视当前的经营效益表现，而较少关注远期和招商局国际的战略层面的工作。其中，包括人力资源配置，成员企业均是己满足自身现实需要为出发点，为降低成本，也尽可能的精简人员。各公司的部门设置一般为9至10个左右，从表3.6中可以看出，部分企业的中层人员配置缺乏梯队，有的部门连副职都没有配备，相应基层管理岗位也存在后备不足的问题。另外，除新建的斯里兰卡CICT夕卜，招商局国际管控的企业均处于国内，缺乏能够赴海外工作的管理人员和专业人员。

　　在完成项目开发后，首先面临的困难就是管理人员派驻问题。

　　③人力资源管理工作滞后于公司发展需要

　　由于招商局国际是在业务转型到一定阶段后，基于管控需要，总部的其他管理职能建设才转变为工作重点。总部的人力资源管理也由总部员工管理，发展到负责招商局国际体系的人力资源管理。人力资源管理体系建设需要一个渐进的过程，因此，人力资源管理工作滞后于公司业务发展需要的矛盾在短时间内难以解决。招商局国际人力资源管理面临的实际情况是，所属各公司的人力资源配置立足于自身经营需要，不能支持招商局国际业务扩张对人力资源的需求。

　　3.4.3招商局国际管理团队的任务分析

　　分别对招商局国际的市场地位、战略发展方向、人力资源现状进行分析，目的是确定招商局国际战略人力资源管理的工作方向。在所有战略资源中，人力资源是较难把握和衡量的，而人力资源的配置对战略制定和实施具有至关重要的影响，使人力资源能力与战略目标匹配，是实现组织战略目标的必要条件。以下从招商局国际的三个战略发展方向分析其战略人力资源配置需求：

　　（1）拓展海外新兴市场对人力资源的配置需求

　　海外业务开发分为前期的项目研发和后期的项目管理两部分。其中，项目研发人员主要由总部的业务开发团队负责，下属公司相关专业人员阶段性的参与；项目管理分为管控项目和非管控项目两类，管控项目需要派驻一支管理团队，根据己获取项目的实践经验，至少需要派遣部门经理级及以上的管理人员；非管控项目依据董事会章程派驻部分管理人员。

　　对于项目研发人员，在完成配置后，人员规模将保持相对稳定，不存在不断增长和大量增加的情况，适当增加时通过社会招聘和内部选调来解决，下属公司参与人员可以根据工作内容从下属公司临时抽调来解决。

　　对于项目管理人员，需要派遣有丰富的港口业务管理经验、熟悉招商局国际管理制度、外语可作为工作语言的管理人员。海外项目管理人员的配置是决定海外业务成功与否的关键因素，并且伴随招商局国际海外项目的不断获取，派驻海外的管理人员数量将呈逐年增加的趋势。因此，海外项目管理人员的培养和储备是一定时期内招商局国际人力资源管理工作的重要内容。在项目获取的数量和频度方面，考虑港口属于一个区域的战略资源，项目获取涉及政治、经济、贸易等多种因素，具有较大的不确定性，结合之前海外项目获取情况，可以按照两年一个管控项目和一年一个非管控项目进行管理人员储备。

　　（2）业务领域和商业模式创新对人力资源的配置需求

　　因为招商局集团对招商局国际的港口业务板块定位，招商局国际的业务领域限定在港口和港口相关业务，作为战略发展方向之一的业务领域和商业模式创新主要是针对招商局国际的存量资产，以提升招商局国际的差异化竞争能力为目标，着眼于产业链和行业生态环境方面。业务领域和商业模式创新分为两个层次，一是总部层面，由总部战略研究和运营管理部门推动进行；二是下属公司层面，一般由其商务、生产部门负责开展。

　　业务领域和商业模式创新是针对市场，是在现有业务基础上进行突破和创新。因此，创新的前提是对企业整体情况非常熟悉，具备此条件的人员一般为企业的中高级经营管理人员和潜质较好的业务骨干。在人员配置上，不用配置专人。但是，需要提升中高级经营管理人员和业务骨干综合素质来促进创新。

　　（3）效率和效益为主的内涵式增长对人力资源的配置需求

　　效率和效益为主的内涵式增长是针对存量资产的管理，目的是做强招商局国际现管控的港口业务，提升市场竞争能力和增强盈利能力。把效率和效益为主的内涵式增长作为战略发展方向，重在对经营管理质量的提升，改变简单的粗放式追求业务量增长的工作方法，而是通过精细化管理和内部挖潜，在经营管理上实现更低的成本、更好的服务、更高的效率，形成和保持较强的市场竞争能力。因此，效率和效益为主的内涵式增长是对运营管理水平提升更精准的表述，一个企业的运营管理水平是由经营管理团队创造和保持的，也是经营管理团队综合素质的集中体现。所以，效率和效益为主的内涵式增长对人力资源配置要求的核心是工作能力强的经营管理团队。

　　综合本章上述分析的内容，现做如下的归纳小结：

　　招商局国际的发展战略从属于招商局集团的战略，愿景是“成为全球领先的港口投资、开发和运营商”,并确定了三个战略发展方向：（1）加快业务的国际化，拓展海外新兴市场；（2）加快业务领域和商业模式创新，对冲港口行业增长放缓的压力；（3）转变增长方式，转向以效率和效益为主的内涵式增长。

　　根据招商局国际的市场地位分析，招商局国际已经成为中国港口企业的领先者，具备与几大全球港口运营商进行市场竞争的能力。从战略资源配置看，招商局国际作为香港上市公司及恒生指数成份股公司，融资和盈利能力与几大全球港口运营商相比较不是短板；在港口硬件方面，基于外部运作体系的要求，设施、设备和信息系统的配置也基本处于相同水平。因此，作为企业战略资源的“人力、财力和物力”中的“财力、物力”,不是招商局国际在市场竞争中的短板，如果人力资源方面存在短板，将是招商局国际战略资源配置的关键点。

　　从招商局国际人力资源现状看，招商局国际员工队伍配置优于国内几大港务集团，但是与几大全球港口营运商相比较，存在一定的差距，显现的突出问题是海外项目管理人员储备不足，获取项目后，管理人员选派面临难产问题；隐性问题是人力资源配置未上升到战略层面，成员企业缺乏全局观和中远期目标，人力资源配置仅满足于自身的现行需要，缺乏对招商局国际发展战略的支持。因此，招商局国际的战略实施面临的最大困难，是人力资源只能满足眼前工作需要，而不能支撑业务扩张和中远期的持续经营。

　　综合招商局国际三个战略发展方向对人力资源配置需求分析，拓展海外新兴市场需要进行项目管理人员储备，业务领域和商业模式创新、效率和效益为主的内涵式增长依赖于经营管理团队，基于港口企业人力资源主要立足自身培养和开发的特点，管理团队的建设和储备是现阶段招商局国际战略人力资源管理的首要任务。