电力公司员工绩效管理体系改进方案的实施与保障(2)

　　4.2.4营造积极的绩效氛围

　　增强员工在绩效管理方面的认识，以求营造出积极的氛围。由于电力公司釆取的是员工薪资和绩效管理挂钩的激励措施，过于追逐经济利益，无形导致了绩效考核由电力行业的一种激励方式变成了员工劳动目标，腐化了他们作为一个电力员工的崇高责任意识和职业理想。

　　绩效考核需要以晋升激励为重。对有领导能力、开拓意识的员工，通过创造职位及机会来诱导他们积极工作，运用职位来激励，完成员工的职业目标。但还需杜绝把职位的提升当作激励员工的终点，制约人才可持续的发展。

　　绩效管理还应该以品牌激励为重。对业务型、专长型员工，需要引导其步入专家型的职业道路。提倡运用首席职位的制度，致力于建立人力资源的品牌。所谓品牌就是指社会对产品的所有评价之总和的抽象。对于电力公司，品牌是其感性条件、物质品质和技术相结合产生的一种整体识别标识，为电力公司与其他单位g分的主要标识，也是电力本源其外在表现。部分学者认为，人才明星化包装、明星化造势、网络助推、品牌延展，可作为打造电力品牌首先之路。

　　因此，比拼品牌不仅是高级阶段的电力竞争。应创建“职业蒙电人”的体系。树立此种人力资源的品牌，集中体现电力员工核心价值，给优秀的人力资源塑造个性平台，充实报业品牌内涵，以获取更多用户。

　　绩效考核还应以精神激励为重。主要有两种形式，一是用理想来激励，培养电力员工应有的社会责任感，为了崇高的职业目标努力工作；二是进行细节上的情感投资，重视员工与考核者的感情交流。

　　以团队激励为重。借鉴二八法则（又名为“马特莱法则”）：主管仅需重视20%的工作，随之带动剩余的80%完成。应用到绩效考核的管理中，会发现，在电力公司的工作环境中，少数的20%的员工做完了 80%的工作，然而佘下的大部分员工加起来只完成了 20%的任务。因此，在采取团队激励时，需避免按工作分工和业务职能的平均制分配，而是要让电力行业里完成大部分绩效的员工获得主要资源，同绩效偏低的员工适当的拉开薪酬的差距，鞭策后者，同时给前者团队激励。

　　由于绩效考核的结果不仅是员工职称和职级晋升的参照依据，也有部分部门把他当作员工的薪酬分配参考依据，因此可能会造成员工为了职位的提升和薪酬而进行员工内部的斗争，导致大家只在乎绩效考核结论，各自为战，忽视了团队的协作。所以，在进行绩效考核的时候，要把团队合作也列为考核指标，用于引导员工互相团结合作。

　　同时，绩效考核还应该以职业化激励为重。采取从业资格认证的方式，培养员工在职业上的素养，为员工明确职业提升的道路，杜绝家长式的管理、压制人才和任人惟亲等在人力资源方面的瓶颈。

　　4.2.5提高绩效管理工作的执行力

　　浏阳电力公司绩效管理存在的问题之一也是对于绩效管理的政策措施，各部门并不能很好的理解及执行。在绩效管理工作中，考核者和员工都应该在事前清楚、无歧义地知晓考核标准。考核标准，应该是考核者和员工之间，在经过相互沟通协调之后，共同拟定的，并且必须经过双方共同认可。这一过程必不可少。

　　通过施行评价考核，一方面让考核者明了员工的诉求及业绩，有针对性的进行指导和激励。同时，也是要让员工知道考核者对自己的期望及工作评价，参照考核结果不断提升和改进自己。

　　要想让这一工作高效地执行、落实到位，应在实施绩效管理的各个环节都在人力资源管理部设立专人监督，并在过程中了解实施的困难点，疑问点，定期进行解答，加强大家对这些的认识，最终实现提高绩效管理工作执行力的目标。

　　4.3预期效果

　　改进后的浏阳电力公司员工绩效管理体系与之先的员工绩效管理体系相比，形成了绩效闭环管理，有利于提高公司员工的满意度，进而提高公司管理效率。

　　4.3.1有利于提高员工的满意度

　　（1）员工个人工作目标更加明确。公司目标不仅分解到部门，还具体落实到个人。员工明确自己份内的事情，能促进提高工作主动性。

　　（2）员工的参与绩效管理的程度得到了提高。从绩效计划到实施、评估及绩效反馈面谈，都强调员工的参与。员工参与度的增加，使其受尊重的需求和自我实现的欲望得到一定程度的满足，增强其自主的完成既定工作目标责任心。作为参与者，员工对绩效管理更加认同其透明度，绩效管理在员工心目中的可信度得以提高，因此员工整体对新的绩效管理体系的心理接受度较高。

　　（3）绩效沟通提供了员工发表意见的平台，同时还提供了申诉渠道，在一定程度上起到沟通激励和关怀激励的作用，能帮助增进管理者与员工的关系。

　　（4）工作起来配合更容易。通过360度、180度考核实现普通员工之间、中层千部之间互相打分互相制约，员工之间工作更容易协作配合，部门间相互协调也更容易，扯皮的时间减少，有利于提高工作效率。

　　4.3.2有利于提高管理效率

　　（1）管理阻力减少、管理效率提高。在绩效管理中，普通员工不再是被动的接受者，他们的参与欲望与协作意识得到了实现和鼓励。主管对员工面谈和沟通，对员工的指导和帮助，换得了员工信任和员工对绩效的承诺，使主管在对下属的绩效进行管理时减少了管理阻力，提高了管理效率。

　　（2）上下级关系得到改善、主管授权更充分。由于在绩效管理过程中的持续不断的沟通，改善了主管与员工的关系，主管在其工作能力得到员工的认同的同时，个人魅力也得到了极大的展示，使员工能够在尊重与信任的基础上，更好地理解管理意图，自觉地搞好配合。由于对员工工作情况、个性特点有了更准确、具体的了解，主管在统筹部门工作，安排具体任务时，能够充分授权。充分的授权，一方面让员工理解到主管的信任，工作积极性得到提高；另一方面充分授权减轻了具体的工作负担，从有更多的时间、精力来思考和研究部门或企业发展的策略。

　　（3）主管自身绩效提高、发挥模范带头作用。主管要想赢得员工的支持和认同，就必须率先垂范、以身作则，相对于普通员工，主管在个人绩效方面必须做得更为出色，不仅如此，员工同时也有权利对主管的工作进行绩效评价。实施360度绩效考核后，极大的提高了部门主管个人绩效，作为整个团队的领军人，他的成就感与使命感得到了满足，也能够激发他争取更大前途的信心，积极的推动组织整体绩效的持续提高。

　　4.3.3促进组织战略目标的实现

　　（1）企业的管理涉及对事和对人的管理，对事的管理主要是流程问题，对人的管理就是约束激励问题。所谓流程，就是一个业务或者一件事情如何运作，涉及因何而做、如何去做、由谁来做、做完了传递给谁这几个方面问题，由于上述四个环节在安排上的不同会对产出结果有产生很大影响，对组织的效率也有着极大影响。进行绩效管理时，各级管理者必须从工作效率以及公司整体利益出发，着重提高处理业务的效率，不断调整优化上述四个方面问题，逐渐提高组织的运行效率，同时，在此基础上逐步优化浏阳电力公司的业务流程和管理流程。

　　（2）浏阳电力公司有清晰的发展战略和思路，有近期发展目标和远期的发展目标，在此基础之上根据内部条件以及外部经营环境预期变化制定投资计划及年度经营计划，从而制定企业年度经营目标。各级管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。