基于不同岗位考评指标的选择

　　第3章浏阳电力公司员工绩效管理体系改进方案设计

　　3.1设计思路与原则

　　3.1.1基本思想

　　在设计绩效管理体系时，应该依据公司的战咯任务规划，以员工的绩效改进和公司的绩效水平提高为目标，推进公司的人资体系建设，完成人财物扁平化、集约化管理，从而实现公司提高效率，业绩优秀的管理目标。所以在设计管理体系时，应该把领导注意力放到提高员工绩效水平之上，并非盲目地为了考核而进行考核。良好的绩效评价体系必须是一个员工、部门、公司绩效相互促进、相互驱动的管理体系，使公司的各个单位都能够考核相关、利益相关，逐步朝着更好的绩效水平上迈进。

　　绩效管理体系要做到科学合理还必需与个人回报紧密联系起来，正所谓无规矩不成方圆，应当把严格按照相关政策办事与以人为本的先进管理理念相结合，促使员工朝着良好的职业道路发展，同时，对于成绩显着、工作业绩突出的员工也要给予适当的奖励，发挥激励的管理功效，通过绩效管理的不断完善和利益的再分配，实现工作流程再造和组织机构优化，形成以关注社会、关注客户、关注市场为焦点的企业发展定位和导向，打造企业核心竞争力。

　　3.1.2主要原则

　　在任何一个企业中，绩效管理的体系都并非独立存在的，要构建行之有效的、科学的中层管理者的绩效管理体系必须遵循特定的原则。浏阳电力公司绩效管理体系改进的原则如下：

　　1.参与公开原则

　　设计考评体系时，浏阳电力公司应允许被考评者参加共同考评内容和目标的制定，让考评体系更具可接受性。首先，在考评实施之前，应该公布绩效考评的标准、目的、流程和方法，杜绝暗箱操作，以便被考评者更好的接受考评的结果和理解考评的方式。其次，运用考评结果时也要奖惩分明，公开公正，有利于被考评者认识到自身的不足和差距或被合理地激励，激发其提高绩效、进一步的改进工作的积极性。考评的公开加强了考评的工作透明度，避免了被考评者猜忌绩效考评工作的公正性，增强了绩效考评的结果可信度。

　　2.目标导向原则

　　对于中层管理者，员工进行绩效考评时应首先考虑可否达成部门和个人努力与公司战略目标的承接。排出优劣等级并非企业对各中层的管理者采取绩效考评的本质目的，而是为了在战略总目标的带领下，实现被考评对象的整体绩效上的提升，鼓励和引导中层管理者同其部门下属共同为完成企业战略目标而努力，从而保障公司的战略目标得以实现。由于绩效管理是基于企业的战略基础上的管理活动，也是通过建立企业战略，分解目标，评价业绩，并把绩效成绩运用到企业的日常管理活动当中，来激励员工的业绩逐步改进并达到实现组织的战略及目标的管理活动。所以，绩效考评不应是单纯的评价，而应着眼于绩效提高。浏阳电力公司应充分利用绩效考评所具有的指引功能，控制和引导中层管理者的行为，使企业目标与其个人目标保持一致。

　　3.可操作性原则

　　绩效考评体系的科学性、完整性的要求愈高，企业进行单次绩效考评所花费的人力、时间、财力、物力就越多。浏阳电力公司应该考虑具备的条件和客观环境，选择更具可操作性的考评方法，切忌不切实际、盲目的追求考评的过程完美性，杜绝性价比过低的绩效管理。

　　4.多方考评原则

　　中层管理者的工作绩效仅通过单一渠道获得是不科学的，也是很困难的，由于被考评者处在不同场合、不同时间时，绩效表现往往差别很大。根据浏阳电力公司的中层管理者的工作接触面比较广的特点，建议选择多方位、多渠道、多层次的考评主体，收集信息要更加全面。数位考评者可以从不同的方面对每位中层管理者进行深入、客观、全面的评价，最后得出的评价结果方能更真实地体现被考评者工作绩效的水平。

　　5.制度化原则

　　连续性是企业的生产经营活动特征之一，因而被考评者在工作时也体现出持续的结果产出和行为，所以绩效考评也同时应该具有连续性。绩效考评不仅是对中层管理者以往工作的评价，也是对他们未来工作的一种预测。只有将绩效考评定期化、制度化，才能保证浏阳电力公司绩效考评的工作的有效开展，最大限度地发挥绩效考评的各项功能。

　　6.及时反馈原则

　　当我们获得考评结果后，需及时的向被考评者进行反馈，不仅如此，考评组织者还应当解释清楚考评评价的结果得出缘由，指出不足和差距，肯定进步和成绩，让被考评者更为清醒地意识到自己的长短，并进一步提出参考意见以便其改进绩效【22].绩效考评若没能有效及时的反馈，便无法成为一个完整的考评体系，在企业管理中，绩效考评各功能便难以发挥，考评也随之失去其应有意义。及时有效的反馈能够帮助浏阳电力公司员工的工作绩效改进，同时符合现代管理思想“以人为中心”的要求。

　　3.2基于不同岗位考评指标的选择

　　3.2.1管理员工的考评指标的选择

　　首先，管理类员工主要包括各管理类岗位员工、副总师、二线人员、部门负责人及单位领导班子成员，主要评价达成目标任务时的工作质量和时间期限。评价内容由业绩提升类指标、保持类指标、争先类指标和年度综合评价指标构成。

　　其中业绩保持类的指标中专业类的指标、提升类的指标中业绩的指标从组织的绩效指标库里选取[28].因组织的指标是分解给各小组的，因此管理类员工的指标大部分即为他所管理的小组的组织指标，再结合本人的工作态度、工作能力等方面的综合评价。

　　根据员工所承担工作任务和岗位职责等确定的富有挑战性的工作任务和业绩指标为业绩提升类指标，相应的评价标准及各项指标权重由员工绩效经理人来确定。反应员工主要工作，突出工作重点，业绩指标大致为5到10个，单项指标所占权重不超过25%,不低于5%.

　　（1）保持类指标包括安全类、专业类、协作类、廉政类等内容，而其中的专业类指标主要是指可以表达关键绩效，但提升空间有限或无提升空间，并且指标下降会较大影响的业绩。保持类指标是在业绩提升类的指标上得分基础的减分项，不设权重。

　　（2）综合评价指标是指对员工的工作态度、工作能力等方面来进行评价，权重确定主要依据各项指标在业绩上的重要性。根据权重年度综合评价的得分会计入员工的年度总分[29].

　　（3）争先类指标是指为了确保员工的重点任务完成和激励员工主动创先争优而设定的任务和指标，包括特殊贡献、同业对标、典型经验等内容。争先类指标不设权重，是在提升业绩类指标的得分基础上釆用加分项。

　　经过岗位职责补充，组织指标库分解得到管理类岗位的指标体系。构建管理类岗位指标体系主要分为三个阶段：业绩提升类指标是根据所承担部门的工作任务和员工岗位职责等确定的有一定挑战性的工作任务和业绩指标。保持类指标主要包括廉政类、安全类、专业类等内容，而其中的专业类指标指能够表达员工关键绩效，但提升空间有限或无提升空间，并且指标若下降会对岗位的业绩产生巨大影响的指标。管理类员工其绩效指标的应用以《绩效合约》的形式来确定，并交由绩效经理人来进行审核确认。