基于不同岗位考评指标的选择(2)

    3.2.2普通员工考评指标的选择

　　1.考评的主要指标

　　普通员工的考评指标，除了能力、一般工作或特殊表现以外，更重要的是其工作质量和工作量所体现出来的业绩。普通员工的绩效评价的内容由年度综合测评、加分项、通用项、工作质量、工作量五部分构成。其中：

　　（1）年度综合测评主要是对员工学习能力、专业能力、团队协作能力和执行力等方面釆取的综合评价，使用360度的测评方式，根据权重算进员工的年度绩效得分。

　　（2）加分项是指对员工解决技术难题、获得个人或集体荣誉、在管理创新或班组业务等方面上有突出贡献所设奖励。

　　（3）通用项是指对员工行为规范、工作纪律、工作态度等方面评价。通用项为基本分的基础上所设减分项。

　　（4）工作质量是指对员工的工作完成结果的优劣的评价。工作质量为在基本分的基础上所设加减分项。根据各班组实际的工作特点确定工作质量的评分标准，并提交到车间审核之后执行。依据各车间的实际管理特点与管理模式，相同专业班组在各车间内应该统一制定工作质量的评价标准。

　　（5）工作量是指对员工所完成的工作数量的评价。班组长需组织班组员工釆取民主协商的形式确定工作量的得分标准，并提交车间经审核之后执行。作为员工的绩效评价里最基本的得分，其得分标准是本班组工作流程和主要工作任务的重要环节，依据完成某项工作的劳动责任、安全性、劳动强度、艰苦程度、工作时间、技术要求等要素所制定的工作分值。与此同时，为更加客观反映班组工作的实际，对于单项工作设定加减分的因素，对工作积分进行修正，更好的权衡班组员工的工作所完成的质量，增加评价客观性。减分因素的评价是指某项任务所完成时间出现延迟或完成的质量过低于预期的水平，则给予相应的减分；而加分因素则是指若在完成任务的过程中碰到不确定的制约因素，如外力干扰，特殊天气等情况，则根据天气因素或难度给予相应的加分或调节系数。采取单项工作的加减分因素其优点的具体表现如下：

　　一是能够摒除以往的单一定额考核模式，对单项工作得分从多个维度进行评价。在先前工作积分制的考核中，并没有对工作开展难易程度和工作完成质量釆取多维度评价，而只是给出了单项工作一个定额的分值。所以，使用单项工作的加减分因素的概念，从完成质量、特殊天气、工作难度等多个角度去评价单项任务所得到的实际得分，更准确更实际的对员工工作的完成情况加以考核。

　　二是能够更为直观的体现出任务完成情况。根据实际完成情况，在任务结束后于加减分因素的指标库里对加减分的因素加以蹄选，清晰、直观的反映了员工在实施该工作的过程中体现出的问题和该工作实际存在的难度，不仅可以在分数的考核上体现奖惩分明，而且可以为员工意识到自身工作所存在的问题提供帮助，帮助员工实现自我提升和自我改进，从而达到最终的绩效管理目的[30].

　　三是能够实现基层单位的关键业绩指标与班组员工的绩效考核有效承接。各种加减分因素的设计与选取充分考虑了分班组、部门和公司的业绩指标，把业绩指标完全融入到各员工的工作当中去，切实起到监督、指导工作的作用，进而实现公司发展、部门绩效和员工行为“三位一体”式的绩效管理的目标。

　　电力公司其核心组织即为专业生产班组，他们的绩效考核为全员绩效项目在实施时的难点和重点。公司在不影响员工稳定的基础上，依据专业班组的实际生产情况，运用以工作量的考核为主的各种工作积分制，杜绝专业班组当中存在“吃大锅饭”的现象。所以，创建可量化工作积分制为生产一线班组的考核体系建设地重中之重。

　　2.绩效指标体系构建原则

　　普通员工的绩效指标体系（即工作积分制）构建原则包括以下四个原则：

　　（1）覆盖全面。自班组的工作职责为出发点，整合班组工作的任务清单。可以从三个方面确保班组工作的任务清单能全面覆盖各班组的绝大部分工作，首先，邀请经验丰富的班组长、技术骨干和生产单位负责人负责初稿梳理；其次，充分的征求各生产单位班组意见，查漏补缺，同时依据班组实际情况对初稿做出修正。最后，工作积分制在制定的整个过程都离不开工作任务清单确定，有关人员应随时为班组工作任务的清单进行完善和提出意见。

　　（2）量化工作。各班组的“工作积分制”应主要体现量化考核，突出多劳多得。扭转单纯扣分制在考核时存在的“不干不扣，多干多扣”的不良影响，提倡罚懒奖勤的绩效文化，可以充分的激励一线班组员工。

　　（3）质量并重。虽然班组工作主要体现在工作量方面，为建设量化指标体系的重点工作，但对于工作是否保量完成，我们还要采用工作质量加以评价。工作质量的体现一般有以下两种典型的形式，其一是在工作任务完成之后，可以立刻分辨工作质量的好坏。其二是即使工作任务完，还需要经过某个时间段运行检验，才能分辨质量好坏。两种情况都能直接确定完成工作的质量釆取的加减分形式，依据严重程度来确定扣减积分的分数。

　　（4）全员参与。以公司的各生产单位作为主体进行量化指标体系建设，同时提倡全员参与。公司从班组成员到分管领导均参与各专业班组的量化指标体系建设的过程，各级人员都需履行重要职责。分管领导主要负责审核评分结果和工作任务清单。而项目组负责工作任务的评分结果的汇总统计、梳理工作任务清单、与生产单位负责人和领导沟通等工作。班组成员、班组长和生产单位负责人则为具体的实施人员，评分和提出具体意见。

　　3.岗位量化指标体系建设步骤

　　（1）组织研讨并确定思路。生产项目组应组织试点单位的检修、运行、继电保护和试验等技术骨干、专业专家参与研究专业班组的量化指标体系在建设时的方法和思路，确定班组的量化指标体系具体内容：工作质量、工作量、通用项（行为规范、劳动纪律等）以及加分项（竞赛获奖、突出贡献等）。研究班组的生产模式，一般有两种：其一为有定额库和工作量的模式，此类班组的工作量可依据完成任务的技术要求、工作时间、艰苦程度、安全风险等要素釆用工作分值形式加以体现，并关联其担任角色的系数；其二，无定额库，但有工作量的模式，依据实际的工作量直接记录，用工作分值形式体现每项工作。

　　（2）工作任务清单的梳理。根据需要的工作人员，把班组工作划分为两类：团队工作和个人工作。个人工作是指会议活动、学习、出勤等日常的管理工作；而团队工作则是指由两个或两个以上工作人员相互配合才能完成的工作，它是公司的专业班组主要工作方式。

　　（3）征求意见。把班组的工作任务的清单的梳理表初稿下发到各生产单位，各生产单位需在负责人组织下讨论初稿，提出修改意见：修改或增删。

　　（4）修改完善。各生产单位的意见由项目组汇总修订，整合各班组工作任务清单并最终定稿。

　　（5）制定评分标准和说明。综合权衡易用性、科学性、班组的可接受程度，根据劳动定额的标准，项目组总结了工作任务的积分标准在构建时的模型，确立了制定班组的量化积分标准工作要求。运用“民主集中制”的方式，充分采纳各班组成员、班组长、生产单位领导的意见，根据专业类别，组织人员针对工作积分制的标准加以评分，整合修订后作为各专业班组的工作积分制的标准。

　　工作量的评分依据班组生产模式可分为两类：一是根据人工时来评价的各工作项（通常为单一具体的工作任务，主要适用于试验、保护、检修等专业），从技术难度系数、平均工作时间、平均工作人数三个角度来进行评价。二是根据人工时评价的各工作项目，依据技术难度系数、平均工作时间、平均工作人数确定积分的标准，具体的计算规则是：

　　F= FoxnxtxS

    式中：F是工作项目的标准积分；Fa是工作积分的基础值，浏阳电力公司确定Fo-lO; n为此工作项目所需要参与的人数取平均值，不计人员的技术水平差异；t为每人工作时间的平均值，其单位为小时；e是技术难度的系数，衡量某个工作的工作强度、技术要求。

　　如对于那些有标准作业指导书指导的工作应定为1,对那些没有标准作业的指导书工作应根据经验取1-20,如表3.1所示：

　　针对难以按照人工时来评价的工作项，如减分类、加分类及通用类行为等可依据该项工作的得分同人工时来进行比较修正，通过预先设定好基本得分，接着通过民主评议获得标准得分。如表3.2所示：