Ａ公司渠道冲突的解决与优化

　　5 A公司渠道冲突的解决与优化

　　5.1 A公司渠道的演变及产生的渠道冲突

　　A公司是一家专业生产染发、洗发、护发、定型及烫发五大类别美发产品的企业单位。它成立于 1993 年，在资产性质上属于中国香港独资企业。2008 年，公司在广州经济开发区建成了第一家内地生产厂。

　　伴随着公司业务的发展，A公司的产品销售渠道经历了一个逐渐的变化过程。A公司在成立伊始将目标客户对准专业发廊市场，这一阶段的营销模式非常简单，只是“A公司——经销商——发廊——消费者”这样一条单线的运作模式。

　　1997 年A公司对自己的市场定位做了调整，从专业发廊进军零售百货市场。这一阶段的营销渠道模式同样并不复杂，只不过将发廊环节换成商场和超市，即“A公司——经销商——商场和超市——消费者”。但跟以往不同的是，A公司的经销商规模得以扩大，在全国主要的大中城市，A公司都同在公司筛选后胜出的经销商签订区域独家经销协议。A公司的销售活动到区域经销商止步，联络具体的商场和超市的工作由经销商完成。当然，A公司并不是放任经销商自主进行下线渠道的开展，而是在当地派驻业务人员跟进经销商的销售活动。这一时期A公司所开辟的市场遍及全国二十几个省区。在省的基础上划分销售区域，有些省区单独作为一个销售区域，有些则和附近的省合并为一个销售区域，在每个销售区域内都有一名区域经理管理该区域的市场扩展与维护。

　　为了适应国内居民消费习惯的转变和扩大了的国内市场的需求，A公司对自身的销售渠道重点再次做出调整。这次由传统的百货商场和超市转向大型连锁卖场。A公司调整后的渠道结构如图 5-1 所示。【5.1】
　　

　　A公司应对市场变化做出的调整主要体现为上图中的一级渠道的设定，即“A公司——连锁卖场——消费者”模式。这是A 公司绕过经销商，直接建立自己控制的销售渠道的尝试，当然，在实际的运行中，经销商的角色并未完全缺位，而只是承担配送货这类辅助性职能。

　　由于公司业务的高速发展和多渠道运营方式的展开，A公司逐渐遭遇渠道冲突的问题。在A公司的渠道冲突主要表现为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种形式。

　　一、垂直渠道冲突是A公司现阶段较为严重的冲突类型，按照冲突的主体可以分为：A公司同经销商的冲突和A公司同直营卖场的冲突。

　　（1）A公司同经销商的冲突A公司同经销商作为两个独立的市场理性主体，都以实现自己的利益最大化为行动指南。二者在利益诉求上的相同点是他们合作的基础，二者在利益的差异也是造成他们冲突的根源。A公司同经销商的冲突主要表现在以下几个方面：

　　首先，经销商不能配合A公司的库存管理。经销商对于A公司的主要价值在于实现公司产品的快速销售，以减轻仓库存货的压力并降低储存货物的成本。但在具体的实践中，经销商的作用根本未能实现上述理想的状态。一方面，在产品类型上，经销商并不能保证公司所有产品都快速出仓，因而造成某些产品的长期堆积。通常，经销商总是倾向于购进市场畅销的产品，而对于市场销路较差的产品则不愿问津。具体到A公司来说，其旗下生产三个品牌 12 个系列的 500 多种产品，其中销售额和销量最高的是染发剂和焗油膏这两种商品，它们在公司全部销售额中能占到百分之九十的比重。因此经销商只愿意购进这两种产品，这导致其它产品在公司仓库的大量堆积。之所以造成这种情况，经销商也有自己的苦衷。购进销路不好的产品往往在经销商手中形成产品堆积，若临近保质期时经销商只能做降价处理，这也会引发A企业的不满，因为同样的产品以不同的价格出售，会干扰A公司的定价体系；而当产品在经销商手中堆积时间较长时，即使未到保质期，也会遭遇公司新生产的同类产品更换包装的尴尬，由此造成的经济损失只有经销商自己承担。而当产品在公司仓库堆积时，公司又常会采用畅销品与滞销品捆绑式销售的策略，如此对经销商的正常销售方式造成新的妨碍。

　　其次，A公司按地域划分销售区域，在特定销售区域内只同一位经销商签订独家经销协议。这样的安排会造成不同销售区域的人为分割，公司产品无法实现不同销售区域之间的自由流通。换句话说，不同销售区域之间的销售活动无法实现有效整合，以保证产品在不同销售区域间的互相调配。对于既有区域连锁卖场又有公司直营卖场的A公司来说，合理的配货设置应当是按照就近原则，两种卖场之间能实现配货上的互助。然而，对于公司直营卖场来说，经销商无法获得较为直接可观的收益，因此他们对于直营卖场的缺货补充请求往往不热心，如此，A公司不得不从公司仓库紧急发货，如此公司的运营成本在无形中增加。

　　第三，经销商钻A公司有关规定的空子，影响公司基于销量对市场进行的预测活动。A公司给经销商制定月度销售任务，并规定如果超额完成销售任务，将按照一定的比例向经销商返利。因此，经销商将未能完成的月度销售任务余额转移到下个月，由此造成的月销量的额外增长同样可以得到相应的返利奖励。

　　第四，A公司希望经销商能够代理公司所有产品的销售，而经销商从自身利益出1外。另外，配合公司品牌发展战略的宣传品往往从A公司出发，到经销商终止，并未真正的与市场消费者见面，这不仅意味着A公司的资源浪费，更妨碍了公司产品的宣传。

　　第五，为了减轻经销商的资金压力，A公司常常为经销商提供一些账期许可，尽管公司在决定向某个经销商应该提供多长的账期时会通盘考虑该经销商的规模和资质而确定该经销商的信用等级，但这项初衷良好的做法往往会给公司造成意想不到的损失。经销商或者视公司的赊账为自己的融资手段，挪用这部分货款进行与公司业务无关的经济活动；或者把企业的赊销欠款当作同企业谈判的筹码，“挟货款以令厂家”。

　　这种货款欠账并非某个经销商的才有的行为，而是大多数经销商身上都存在这种现象，这样一来公司的财务管理徒增许多困难，大部分拖欠时间较长的钱款都成为公司的坏账。

　　第六，尽管A公司和每一个销售区域的经销商签订的都是独家代理合同，但是，经销商却并不仅仅与A公司这一家建立销售代理关系。取而代之的是，许多经销商都同时经营A公司竞争对手的产品。经销商同时代理多家企业的产品，自然选择将自己受益最大的产品投入到其销售渠道之中，而不忠诚于某一个特定的厂家。因此，A公司与经销商所订合同上的关于经销商应当维护A公司利益的条款规定根本无法在实践中实现。

　　（2）A公司同直营连锁卖场的冲突A公司同直营连锁卖场之间同样也分别是独立的理性市场主体，二者之间的利益差异导致了他们之间的冲突。其冲突主要表现如下：

　　首先，同A公司合作的直营卖场都属于全国性的连锁卖场。在数量上这些卖场拥有庞大的优势，能够瓜分到很大的市场比重；另一方面他们又具有实力雄厚的国际资本的支持，因而在同A公司之间的合作中处于优势地位。这些卖场不仅对A公司进入其卖场的产品进行严格审查，而且向A公司收取的进场费、节庆费、海报费、堆头费、年终返利等各种费用数额巨大。【表5.1】

　　
　　从上表我们可以看出，要想在家乐福开一家门店必须准备好28200元的固定支出。

　　有时一些公司需要在家乐福这样的大型超市安排本公司的促销人员，这样的公司还要向家乐福支付管理费和促销员的工资。如果在把各种摊销费用计算在内，在家乐福开一家门店的月费用就接近6000元之多。A公司在这样一家门店的月销售额在1.8万元左右，这样就意味着超过百分之三十的销售额要交给家乐福这种连锁卖场，由此，我们可以直观的感知大型连锁卖场所收取的费用之高昂。除此之外，公司一旦选择同大型连锁卖场合作，就意味着企业产品要进驻连锁卖场的每一家分店，这样一来，A公司在某些经营状况不好的门店实际上面临亏损经营的窘境。

　　其次，与A公司合作的直营连锁卖场往往以其规模上的优势来换取较低的供应价格，此外它们也常常要求生产企业提供更多的折扣和优惠。节假日期间，连锁卖场更是要求生产企业选择部分产品参与店内的促销活动，这些都增加了A公司的销售成本。

　　二、A公司的水平渠道冲突

　　A公司的水平销售渠道之间也出现了两种形式的矛盾冲突：

　　（1）经销商之间的冲突在同A公司合作的众多经销商中，存在较为明显的能力差异。能力较强的经销商经常跨越地域条件的限制，而向其他经销商的代理范围窜货，这就造成了不同经销商之间的矛盾冲突。

　　此外，不同经销商的不同销售策略也会造成相应的矛盾。比如有些经销商会采用低价战略进行销售，这就造成同一产品在不同区域之间以不同的而价格进入市场，从而造成其他经销商的不满。

　　（2）直营连锁卖场同区域连锁卖场的冲突各种形态的卖场可以选择各种各样的竞争策略，它们或者依凭优越的地理位置获得竞争优势、或者以商品的特殊性和稀缺性而获得竞争优势，但最为常用的竞争策略毫无疑问是低价策略。价格上的竞争成为直营连锁卖场同区域连锁卖场的冲突的根源。

　　低价竞争策略的一个弊端就是培养了消费者的低价消费观，如此商场的提价（即使是随物价水平变化的正常提价）就受到明显的限制。直营连锁卖场同区域连锁卖场之间的价格竞争往往带来两败俱伤的结果，其冲突也必然最终伤及 A 公司的盈利。因此，解决好二者之间的冲突，统一产品的定价机制成为 A 公司必须面对和完成的任务。

　　5.2 A 公司渠道冲突解决对策的优化
　　
　　A公司是如何管理渠道冲突的问题呢，他们为了解决渠道冲突一方面有效防范，尽可能避免恶性冲突的发生，另一方面是当渠道冲突出现以后，采取有效措施予以控制。

　　渠道中存在各种各样的问题，A公司在对效果进行分析的基础之上，并且充分考虑方法，结合自身的特点采取这么几个措施：

　　5.2.1 对渠道成员进行评估，选择有价值的经销商

　　A公司与经销商的关系既密切又微妙，既牵扯到各自的利益以涉及到双方的合作，他们是合作和竞争的关系，在抗衡中进行协调。优秀的经销商能够为生产企业的营销通道打下坚实的基础；没有眼光的经销商则会给企业的产品销售造成严重的后果，这种坏的影响往往会蔓延到企业的各个环节当中，造成企业资源的严重浪费，阻碍企业的正常发展，进面影响到品牌声誉。因此，A公司要对经销商进行必要的评估，并在此基础上选择对企业有价值的经销商.
　　
　　一、 A公司选择经销商的原则

　　（1）进入目标市场原则进入市场原则是选择经销商非常基本的原则。A公司选择经销商是为了利用其分销渠道将自己的产品快速打入锁定的目标市场，方便消费者认识和购买自己的产品。

　　（2）分工合作原则分工合作原则就是A公司选择经销商时要满足经营还有专业方面构建分销渠道功

    （3）形象匹配的原则经销商的形象在很大程度上直接代表着A公司的整体形象，所以A公司必须要高度重视经销商在市场上的形象，通过提升经销商形象的方式来有效提升A公司在市场上的形象。

　　（4）共同愿望和共同抱负原则A公司联合经销商进行商品分销，对自己、消费者、经销商三方面而言都是有好处的。分销渠道是一个整体，任何一个成员的利益需要借助于其他成员，通过彼此之间的1有机整体。根据上述这些原则选择的经销商，使得分销渠道的运行效率被大大提升。

　　二、评价经销商的标准

　　A公司根据一定的原则和标准对经销商先进行评价，然后对其进行筛选，合格的最终才成为渠道里面的一员。

　　（1）经销商的信用和财务状况A公司与经销商想要展开顺利合作，那么的信任是二者之间必不可少的一个基础。经销商要求其出具银行提供的资产证明，然后对其等级进行划分，他们把经销商划分为四A、B、C、D 个等级，比如其流动资金在百万以上的属于 A 级经销商，流动资金高于五十万的属于 B 级，其流动资金高于三十万的则属于 C 级，而A公司一般不会和被划分到 D 级的经销商进行合作，除非现款提货，而且同时A公司要对经销商与其他客户的合作进行必要的调查和实地考察。

　　（2）经销商的声誉A公司会从几个方面评价经销商的声誉：经销商办公地点要独立，要拥有现代化的办公设备，企业的库房要充足，而且要配备有完善的设备等。经销商的形象要符合A公司经销商的标准，形象总体上要做到与A公司的产品基本保持一致；经销商要和销售区工商、政府部门等建立良好的关系，行业内良好的口碑和所在地区良好的公众形象。

　　（3）经销商的销售绩效和销售能力A公司对经销商销售绩效和销售能力主要从这个两个方面进行评价：

　　第一，经销商销售人员的配备人数及其业务素质。只有经销商配备了足够的业务人员他们才能哆按照A公司的需要对其所在的经营地区的市场容量和客户集中程度等多个方面进行细分去扩展市场。而且经销商有能力加大培训的力度，不断提高业务人员整体的素质。

　　第二，经销商渠道所覆盖的市场范围。A 公司对经销商的经营范围做出明确划定，经销商通常不仅要培育自己的二级批发客户，同时还要保证对连锁卖场和超市等零售终端进行全面迈进，还要覆盖一半以上的小型零售终端，这样A公司产品才能真正的传递到消费者的手里面。对经销商业绩考核重点是看其能否完成指定的销售任务。

　　（4）经销商的产品线情况.一方面A公司要调查清楚经销商所代理产品的结构配置，看它们是属于竞争性产品、相容性产品、还是补充性产品，另一方面要弄清经销商所代理的产品线的质量。借助这些指标，A公司可以准确判定某个经销商在其销售链上的地位，可以准确的预测其发展潜力。

　　（5）经销商的价值观和企业文化经销商要认同A公司具有的企业文化和基本的价值观，这样才能更好的去继续维护A公司的企业精神，经销商才会对A公司充满信心，才能够愿意与A公司构建长期的合作伙伴关系，希望能够共同发展，积极的去维护A公司的品牌形象，为实现双方的共赢而不断努力。

　　（6）经销商的管理能力和连续性经销商与生产商之间的关系是两个独立法人开展合作的关系。虽然经销商一般要配合生产企业的销售战略，但作为独立的企业法人，经销商完全可以按照自己的运营状况独立设定自己的销售策略。充分发挥经销商的管理能力，根据经销商的反馈及时调整自身的销售策略，对于生产商的健康运行和长足发展来说有着积极的意义。而且，生产企业应当力求同经销商建立长期的、具有连续性的合作关系，对于那些经常更换合作企业的经销商，A公司尽量避免同其合作。

　　三、 选择经销商的调查表

　　通过上面的分析，笔者制定了一个经销商调查表，以为A公司提供借鉴方案。争取A、B 级经销商覆盖到市级以上城市，C 级经销商覆盖到县级城市，尽量避免与 D 级经销商的合作。【表5.2】【5.3-5.6】

　　
　　5.2.2 A公司经销商信用管理

　　A公司在 2008 年就已经在广州开发区建设了新的厂房，并且很快就投入使用，按照规划新厂房投入以后，A公司产能提高率能达五成。但是因为 2008 年的金融危机也波及到了美发行业，所以A公司不但没实现预期的利润目标反而利润出现下滑，同时这个时期经销商拖欠货款的现象也很严重，A公司面临的资金问题更加严重，A公司迫于这种形式，提出的应对措施是进一肯加强对经销商的信用管理。针对A公司现状的，笔者制定了一个关于A公司信用管理流程建议。

　　一、 信用额度的申请
　　
　　（1）A公司对新经销商必须要求现款现货，因为在初期对新经销商的信用状况并不是很了解，需要半年左右的考核期对其有了一定的了解才能申请信用。

　　（2）区域销售部需要如实填写《经销商信用申请表》(见附表)。要对经销商的信用信息进行收集，通过收集到的信用信息来对客户的信用等级进行评价，如果发生变动及时的进行修改和调整。为提高效率，也可以通过第三方专业资信中介来获得经销商的信用信息。

　　（3）A公司的管理层必须要对新客户进行信用评估，在评估的基础之上来决定能否佘欠部分货款，对佘欠的额度和期限都要有明确的规定。

　　（4）针对直营客户的账单以及首单上限，要遵循合同的具体规定来执行。但是一旦首单执行以后的单子，其信用上限就不再受制于合同的规定，而是依据以前的进货记录的情况进行适当的调整，增加了灵活性。

　　二、 信用额度的运用

　　（1）根据《经销商借货申请表》，即使有经销合同的经销商也必须在合同规定限制的额度范围内借货，而且必须填写相应的借货表格。

　　（2）对于有欠款的经销商，要严格执行“前账不清，后账不立”的管理原则。

　　（3）货物发运部门发送货物的时候必须要严格按照公司的相关规定与政策来执行，不能违反公司的规定。

　　三、 信用危机的应对措施

　　（1）密切关注客户信息，及时将及变化反馈给公司是公司销售部门的任务。公司销售部门要及时反馈的信息变化包括：

　　①客户门店经营场所的所有权出现了变化，或者经营场所被抵押或担保。

　　②注册资金变少，客户主要负责人出现变化。

　　③密切关注经销商出现的债务纠纷以及股东构成、投资动向等方面的变化，这些问题有可能使其资金出现问题，甚至还会导致其破产倒闭。

　　④账号和税号发生变化。

　　⑤如果资金比较有限的客户往往采取租赁的方式，需要对其租金还有其他费用的支付情况进行一定的了解，以此来判断其经营状况。

　　⑥客户员工流失现象比较严重，出现大规模裁员的问题，还有客户投资失败等，这些都会导致客户资金出现困难。（2）公司组建一个负责对经销商的信用进行分级管理并能够及时提供风险预警的信用调查部，他们主要做以下工作：

　　①对客户的账款率和账龄结构等进行科学的评估，制作一个信用高风险名单，定期跟踪，定期向公司领导汇报其帐龄结构。

　　②每年要按照客户经营的实际状况，及时对客户信用资格与信用额度进行调整，而且每年至少要调整两次，使得信用资历比较及时和准确。

　　③对于那些风险比较高的经销商建议销售部让其提供必要的担保与抵押。

　　④经销商的信用等级根据其表现不断做出调整，出现严重问题的经销商要降低其信用等级或直接取消。

　　四、 经销商应收账款的追收程序
　　
　　公司财务部结算组要对账款回收状况及时进行监督和掌控，要根据相应的程序进行收账。对账函还有追讨函等必须要有客户的签章确认，然后才能交给公司。

　　（1）超过帐期十五天，A公司会向经销商发出第一封追讨函，并准确注明欠款数额；（2）超过账期三十天，A公司会向经销商发出第二封追讨函，财务部门督促区域经理对经销商进行走访，了解账款逾期的原因，并且提出处理办法；（3）账款逾期四十五天后，将其归为警戒账款，对其进行密切的关注，发出最后通牒；（4）如果账款逾期六十天，公司可以将其移交到法律部进行追账，公司法律部要做好起诉的相关事宜，同时汇报给公司负责人。（5）A公司销售部对于那些特批申请搁置的欠款需要清晰记录每月的进货、对信用情况的跟踪调查。并依此为依据，制定相关的分析报告。

　　5.2.3 运用渠道权力，制定合理的渠道政策

　　在A公司销售渠道链条上，A公司还有经销商等利益主体如果要得以正常和高效的运转，必须要有一套机制发挥作用，要在该机制的推动下让各个主体都能够朝着共同的目标努力。其中，渠道政策是最重要的部分，它明确设定每一个环节的权责利，进而保障渠道目标可以很好的完成。

　　一、 合理的价格政策
　　
　　A公司要从源头和过程两个方面避免渠道冲突的发生。源头就是指A公司要根据市场制定出一个健全的价格政策，而抓过程是要对分销每一个小环节的价格进行管理与控制。

　　（1）价格政策的设计要妥善处理标准价和直供价以及零售价等多个价格之间的关系，要让各个层次的成员都可以获得合理的利润，这样产业链里的每一个成员才能相互配合。

　　（2）地区价格的差异公司有必要针对不同地区的具体情况合理调整商品的价格。但是地区价格的差异必须遵循这样一个原则，即这种价格差异不能造成价格体系的混乱，不能出现杂乱无章的状态，价格差异幅度必须要控制在一个合理的范围之内，不能让经销商为了这个价格差而窜货，A公司根据以前销售经验，认为地区价格差异要控制在 5％这个范围内，这样价格体系不会出现混乱，同时也考虑到了不同地区的特点。

　　（3）价格政策的规范规范的价格政策要体现在A公司与经销商所签订合同中，在合同中A公司必须要说明差价格体系，严格价格体系的执行标准，当经销商有违规行为时要规定出明确的处罚措施。

　　（4）价格政策的监控价格政策确定之后A公司最重要的工作是保障价格政策在具体市场中的落实。对于违反价格政策的定价行为，公司要用通过罚款和停止供货以及取消经销权等方式对相关经销商进行处罚。

　　二、 合理的销量政策
　　
　　（1）制定合理的销量目标

　　合理的销量目标是指一定时期内A公司业务人员可以实现的销量，而不是盲目的进行销售。销量任务确定时，A公司必须要考虑到该地区消费者的消费习惯和当地市场的容量以及竞争对手动态等等多种因素，要对经销商的任务进行明确要求，将年销售量提高 10％一般是比较切实的目标。A公司要将年销量任务分解到各个月度任务，并且要按月对其进行考核。

　　（2）避免盲目压货
　　
　　A公司要避免因为盲目追求短期销量的增长而向经销商强行压货的行为。科学的做法应当是根据市场的供需状况合理调整经销商的销售任务。对于趋于饱和的市场，应当以维持销量为目标，甚至允许销量一定程度的减少。

　　三、 合理的返利政策

　　（1）多用过程返利，少用销量返利A公司为了激励经销商会采取多种奖励方式，不能将销量作为唯一的返利指标。首先，销量指标完成返利。对于完成目标销量的经销商，A 公司要及时给经销商返回应得货款，并根据返利政策给予经销商 5％的返利奖励。其次，其他管理指标返利。针对营销过程中一些细节进行奖励。还有，对那些只是完成了销量目标，而没有完成其他管理指标的，奖励要相应的减少。

　　（2）增加对经销商的支持A公司不能只是用返利的方式来提高经销商的热情和积极性，还要考虑怎样对经销商的销售进行支持和帮助。A公司可以采取这样几个措施：①地区的销售负责人要协助当地的经销商进行卖场谈判，要加强与卖场负责人的沟通，协调好关系。②在当地招聘数量一定的销售人员，让他们来帮助经销商拓展市场。 ③A公司要定期和经销商合作开展促销活动，扩大A公司和经销商在当地的影响力。 ④A公司要定期和经销商召开经销商客户联谊会，对于那些忠实的客户，A公司要对其进行一定的奖励。A公司支持和帮助经销商，往往能比返利取得更好的效果，实现经销商和A公司的双赢局面。

　　四、 合理的商品管理政策

　　（1）控制好经销商的库存，加强经销商的库存管理A公司应该让经销商按照1：1．5的销售库存比例来使库存总量得到保障，在需要时A公司有权检查经销商的实际库存，帮助经销商控制库存在一个比较合理的范围内。经销商库存管理与送货必须要严格执行“先进先出”的方式和原则，要杜绝出现货物过期的现象，避免不必要的损失。

　　（2）控制好商品的流速、流量和流向A公司全面监控不同地区商品的流速和流向，供大于求以及供不应求的现象都应该避免，主要采取了对产品包装装磁条、特殊地区勤走访、按销售业绩和管理规范进行配额、表现优秀的经销商采取优先供货等措施。

　　（3）加强产品的退换货管理。。为了避免产品临期问题的出现，A公司需要协助经销商分销产品。如果产品临近过期，A公司必须要自觉的去对这批产品进行妥善处理，给经销商的必须是新鲜的产品。A公司可以把这些产品运回公司销毁，也可以在异地用合适的方式处理掉。损失了货物只是一些小事，但是这会给A公司的品牌形象带来非常好的影响，也能保证市场的正常秩序与价格稳定，这对A公司来说是最为重要的。

　　5.2.4 与连锁卖场建立伙伴型营销渠道关系

　　由于我国人民的生活水平不断提高，人们的消费需求在不断变化，购物方式也随着发生了很大的转变，连锁卖场已经得到了消费者的认可。在这种大背景下，A公司与连锁卖场展开广泛的合作，不仅是符合眼前利益的，更是夺取未来发展制高点至关重要的一点。本论文第三章已经进行了分析，连锁卖场具有的渠道权力在日益扩大大，仅仅依靠渠道政策A公司已经很难去规范其销售行为。A公司必须要转变思路，要不断加强与连锁卖场展开的合作，构建长期稳定的合作关系。

　　一、 A公司与连锁卖场构建伙伴关系的价值由于当前的经济环境在不断发生转变，渠道关系对终端顾客重视程度在不断提高。A公司和连锁卖场建立合作关系时必须要强调这种关系的构建是以最终顾客作为基本导向的，生产企业和终端卖场展开有效的合作，不仅能为顾客提供更多价值，同时公司和卖场也可以得到更大渠道优势。

　　（1）对于A公司的价值第一，可以使A公司市场覆盖面有效扩大。

　　第二，A公司可以对下游经销商联合进行有效的应对措施。

　　第三，A公司品牌形象可以得到有效提升。

　　第四，A公司未来竞争者在进入的时候就面临更大的挑战。

　　（2）对于连锁卖场的价值和A公司确立合作关系，从连锁卖场的角度来看，可以：

　　第一，确保产品可以得到稳定和充足的供应，不会出现断货的现象。

　　第二，对其依靠差异化策略来建立优势是有很大帮助的。

　　二、 A公司与连锁卖场构建伙伴关系的措施
　　
　　A公司要和连锁卖场建立长期合作新型关系，就必须投其所好，协助连锁卖场实现分销优势，采取有效措施让连锁卖场感受到其具有合作的诚意。

　　A公司可以采取的措施主要包括：（1）产品差异化供应连锁卖场的产品要集中在中高端产品上面。

　　（2）组织差异化A公司当前的销售部结构要进行调整，成立一个专门的 KA 部负责连锁卖场，在KA 部可以下分多个连锁卖场品牌。KA 经理需要完成这几个方面的工作：

　　第一，A公司资源在卖场里面的投入要得到保证。 KA 经理不能为了与其进行合作就可以随意进行许诺，而是必须要有选择性和针对性，对于已经答应的卖场要求，A公司要保证能够兑现，不然合作就会适当受到影响。

　　第二，对于A公司在卖场可能存在的问题要及时进行解决，妥善处理。

　　第三，提供更加专业的服务。KA 经理需要对A公司在卖场中具有的优势与特点进行全面的了解，能够熟练把握行业动态与竞争趋势。要利用各种专业的知识和技术来获得卖场管理人员对A公司的尊重。

　　第四， KA 经理要根据卖场的实际情况提供其需要的有价值的资讯。

　　第五，使A公司和连锁卖场的沟通协商更加顺畅。

　　（3）服务差异化服务差异化体现在A公司所提供的增值服务上，其中包括对消费者所购买的A公司产品的保养维护，产品使用的培训和技术的指导，同时他们还提供免费电话咨询和帮助等等。

　　（4）形象差异化形象差异化需要在连锁卖场内做促销推广来体现。A公司可以采取的措施包括这几个：

　　首先要争取货架的最佳陈列。在最佳陈列位置吸引到顾客的概率会大很多，在那些人流量相对比较大的通道，还有靠墙货架的转角处以及和消费者视线等高的货架位置都是非常有利的地形，这些地方会给顾客留下第一印象，而好的第一印象对其消费行为有很大的影响。

　　其次要在卖场设置陈列架等陈列，同时要张贴海报和悬挂吊旗等进行配合，从而更好的来渲染气氛。

　　还有在卖场里面设立美发服务中心，在中心里美发顾问会用自己的专业知识对顾客的提出的难题和疑问进行现场解答，让顾客体会到人性化的服务。最后是A公司和连锁卖场共同举办的促销活动。采取特价和赠品相互结合的模式，利用促销活动来吸引顾客的光顾。

　　5.3 A 公司渠道冲突解决对策优化后的效果评判

　　为了保证以上策略得以有效的落实，A公司必须要对渠道开展深入调研，要认真听取渠道成员提出的建议，完成冲突管理检查工作与效果评估工作，在不断的实践中完善和改进自身不足，缩小自己的发展差距，提高企业最终的冲突管理水平，更好的控制和发展企业渠道。流程如下图所示：【图5.2】

　　
　　A公司为了更好去对渠道冲突进行协调和管理，首先要选择一个合理和有效的渠道冲突的管理策略，这样在管理渠道冲突的时候才能做到事半功倍。具体来说，A公司的渠道经营策略做为其战略发展的重要组成部分，是不同成员之间价值链的共同管理与维护。A公司和各个经销商及零售终端等各个环节构成了营销渠道，也形成了渠道内不同的成员之间的价值链。A公司和经销商以及连锁卖场等在这个价值链中都是非常重要的不可缺少的组成部分，只有在实现不同成员之间的共利性发展中，A公司、经销商以及连锁卖场等不同成员才能够在渠道价值链中获得彼此的共赢利益，促进彼此的共同发展，因此，明确渠道各成员之间的相互关系，尊重其各自的发展，促进共同的发展，是极为重要的，渠道成员的关系是平等的，不是上下级的关系。因此，为了更好的实现A公司的快速发展，采用信息密集加强型策略，不断的加强渠道各个成员间的信息沟通，做到信息共享，这对的渠道冲突预防和协调是很有用的。其次，根据信息密集加强型渠道管理策略的基本原则，A公司必须要充分的考虑到当前渠道存在的实际情况，在这个基础之上来制定切实可行的措施。A公司对经销商一方面拥有一定的权力，有权奖励和惩罚经销商，也具有强迫权。同时A公司对那些业绩优秀和管理能力突出的经销商具有很强的依赖性，希望与他们能够建立长久的合作伙伴关系。

　　A公司通过以上一系列的措施来避免渠道冲突，并且也取得了较好的效果，使得公司总体竞争力被提升了很多。作为整个渠道的一员并起着非常重要作用的A公司，他们十分注重自身的渠道经营策略，对渠道冲突有极为深入的了解，面对冲突他们没有选择规避而是能够根据市场的变化情况，用积极端正的态度去科学的解决渠道冲突中的多样问题，因此使得经销商间冲突被得到有效的抑制。目前A公司以较低的成本得到良好的发展，取得全国较大的市场覆盖面。因为同连锁卖场建立伙伴型渠道关系，其合作的直营连锁卖场对全国一线大城市基本进行了全面覆盖，同时随着与公司合作的区域连锁卖场开始向中小城市进行扩张，他们的产品也开始进入这些地区。这些连锁卖场在国内城市的终端零售占有非常重要的部分。这种合作关系，使得A公司掌控了更多的渠道终端资源，增强了对经销商的渠道控制权。

　　据调查与统计发现：在 2012 年A公司美发用品的市场占有率在同类产品中居于第一位的水平。从上个世纪末进军零售百货市场开始，经过十几年的持续发展扩张，A公司产品已经覆盖了我国的绝大多数的城市。在我国A公司产品在二百多个大中城市都有销售经营，A公司的专柜和促销人员更是遍布了全国三千多个大中型商场与超市。这些都对A公司产品有着很强的推广作用。