P公司营销渠道分析

　　第 3 章 P 公司营销渠道分析

　　3.1 集装箱航运市场竞争环境分析

　　3.1.1 宏观环境分析

　　企业的渠道管理活动是在一定的环境中进行的，因此必然受到环境因素的影响。环境因素即 P.E.S.T 包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术科技环境。

　　（1）政治法律环境

　　P 公司在中国大陆经营，就要受到国家政策和相关法律的制约。改革开放以来，我国在改善企业投资环境方面作了大量的工作，企业经营环境日趋完善，为外商企业营造了一个良好的发展空间。目前我国政治环境健康稳定，政府出台的政策没有偏袒任何一家中资航运企业，P 公司在承担与其他中资企业同样的风险的同时，也享有与其他中资企业同等权益。

　　在法律上，中国作为国际海事组织 A 类理事国,前前后后加入不少海事海商公约，其中 80 年代通过并加入的《1965 年便利国际海上运输公约》、《1972 年国际集装箱安全公约》和《1974 联合国班轮公会行动守则公约》就为日后的集装箱航运公司提供了公平安全的经营环境。1992 年 11 月 7 日第七届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过，并于 1993 年 7 月 1 日起施行的《中华人民共和国海商法》更是为航运企业在经营过程中提供了法律依据，明确了自身的权利和义务。2001 年中国加入了世界贸易组织后，政府不断将国际质量管理体系引入到国家航运业及其相关产业，完善了市场调节机制，做到了与世界接轨。政治环境的稳定，法律体系的健全，这些都成了 P 公司加大投入、优化营销渠道的前提和保障。

　　（2）经济环境

　　受国际经济的拖累，中国经济增长开始出现滑坡的趋势，国际货币基金组织（IMF）预计今年中国经济的增速为 7.8%，明年增速为 7.7%。大多数投行将经济增长设定在了 7.4%和 7.6%两个关口。另外，受欧债危机影响，作为中国第一大出口国的欧盟，现在经济尚未恢复，新型经济体减退也十分明显，对中国整个出口会造成很大的影响。今年上半年我国货物贸易进出口总体呈现低速增长，第二季度进出口增速更是明显放缓。在全球经济发展不景气的大环境下，艰难地保持低速发展。

　　据海关统计，今年上半年，我国进出口总值 12.51 万亿元人民币（折合 19976.9亿美元），扣除汇率因素后同比增长 8.6%。其中出口 6.59 万亿元人民币（折合 10528.2亿美元），增长 10.4%；进口 5.92 万亿人民币（折合 9448.7 亿美元，增长 6.7%；贸易顺差 6770.6 亿元人民币（折合 1079.5 亿美元），扩大 58.5%。今年 6 月份当月，我国进出口总值 2 万亿元人民币（折合 3218.1 亿美元），下降 2%。其中出口 1.09 万亿元人民币（折合 1743.2 亿美元），下降 3.1%；进口 0.91 万亿元人民币（折合 1471.9亿美元），下降 0.7%；贸易顺差 1693.4 亿元人民币（折合 271.3 亿美元），收窄 14%。

　　我国与欧盟、日本双边贸易分别下降 3.1%和 9.3%。7 月 17 日，商务部新闻发言人沈丹阳在例行发布会上表示，从现行指标来看，目前中国制造业采购经理人指数中的新出口订单指数已连续 3 个月低于 50%。此外，商务部对全国 1900 家重点外贸企业的调查显示，出口订单环比增长的企业比重已连续 4 个月减少，出口利润率环比下降的企业比重已创近 4 个月新高，商务部重点联系的企业出口订单指数、信心指数已连续 3 个月下滑。今年下半年的出口形势不容乐观，面对这样的形势，根据国务院指示，商务部正会同国务院有关部门进一步研究支持措施，相信这些措施应该很快出台。

　　最近国务院通过上海自贸区总体方案，批准在上海外高桥保税区等 4 个海关特殊监管区域内，建设中国（上海）自由贸易试验区。中国（上海）自由贸易试验区是以外高桥保税区为核心，沿海岸线扩展到外高桥保税物流园区、洋山港保税区以及空港综合保税区。它采取特殊的监管政策和优惠税收，对国内的转口贸易、离岸贸易将有极大促进作用。这将对港口、物流、贸易等行业构成利好。

　　在此形势下，对 P 公司而言既是挑战，也是机遇。如今运价已降无可降，P 公司唯有对自身的营销渠道进行优化，以此来争取尽可能多的销量，这样才能抵消被市场淘汰出局的风险。

　　（3）社会文化环境

　　P 公司属于亚洲公司，又由华侨创办，深知中国文化，在国内开展业务不会出现水土不服的现象。在大陆市场经历多年的发展之后，已熟悉当地的人文特点，对中国文化已经有了非常好的适应性。近年来，P 公司不断加大管理层本土化的力度，并且在国内培养了一大批集装箱行业的专业人才。这些都为 P 公司的进一步发展创造了良好的社会环境。

　　（4）技术科技环境

　　由于海运业务流程中，涉及大量的文件和保函，因此业内最近已悄然掀起航运电子商务的浪潮，多家航运公司带头创办电子业务受理系统。以往操作中，经常委托快递寄送，次数之多，流程之繁，大大降低了渠道的效率，同时增加了流通的费用。现在依靠网络优势和强大的信息系统推出海运业务无纸化操作，从根本上简化了业务流程，加快业务流转，降低了经营成本。P 公司目前刚刚发展电子订舱，对电子商务的发展居于行业中后部，因此，对电子商务化的发展，也就成了 P 公司营销渠道优化过程中需要关注的对象。

　　3.1.2 行业分析

　　迈克尔·波特的五力分析模型的用途是定义出一个市场吸引力高低程度，并且可以有效的分析客户的竞争环境。这五种力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力①。

　　（1）供应商的议价能力

　　对集装箱航运公司来说，它的供应商主要是船东船厂、港务码头和燃料供应商。集装箱船从一开始的设计建造，到日后的维修保养，都需要很长的周期，且耗资巨大。

　　对时间就是金钱来说的集装箱航运公司来说不论是向船东租船，还是向船厂修船买船，特别是在行情看涨之时，往往占不到一丁点便宜。港务和码头在许多国家都是政府掌控，国有化经营，中国也是如此，从船舶进港靠泊到集装箱吞吐装卸，时间和费用都是当地港务部门制定。而对航运公司所需的燃料来说，它虽和其他行业相比用量的相对值很大，但是在整个能源市场它的绝对值却很渺小，对能源公司来说，集装箱航运公司的议价能力十分有限。

　　（2）购买者的议价能力

　　有进出口权生产商和贸易商是国际航运公司的购买者。集装箱的标准化作业模式，经营航线的重叠，同质化的业务流程使得购买者的转换成本几乎为零。航运市场上，充斥了大大小小数十家集装箱航运公司，购买者可选择的范围十分宽广。又因网络的普及，各种信息唾手可得，客户对运价的掌握能力大幅提高，客户在握有筹码后经常游走于多家航运公司，压低运价的同时，还不断要求提高服务质量。在这个以买方占主导地位的航运市场中，为了保持稳定的货源，和购买者达成长期连续性的合作关系，航运公司不得不做出某些让步。而购买者虽然参与不进对运价制定的过程中来，但是却始终握有相对较强的议价能力。

　　（3）潜在竞争者进入的能力

　　航运公司的成立需要雄厚的资本、庞大的船队和完善的经营网络和先进的技术能力。而所有的这些并非短时间就能拥有，一个潜在竞争者在进入该行业时不可能瞒天过海。况且现在的全球 20 大集装箱航运公司已瓜分了 82%的市场份额，新进入者所能带来的威胁也微不足道。近期又有不少承运人退出市场，行业的集中度有所增加，对打算进入的竞争者可谓雪上加霜。受世界政治和宏观经济的影响，整个航运业具有明显的周期性，投资回报期相对较长，投资风险较大，这又提高了进入门槛。

　　（4）替代品的替代能力

　　目前能替代集装箱海运的有：铁路运输、公路运输、航空运输和散杂船运输。目前海洋运输国际物流中最主要的运输方式，它是指使用船舶通过海上航道在不同国家和地区的港口之间运送货物的一种方式。国际贸易总运量中的 2/3 以上，中国进出口货运总量的约 90%都是利用海上运输。海洋运输的运量大，海运费用低，航道四通八达，是其优势所在。这些都是铁路、公路、航空运输所不能及的。散杂货运船通常具有装卸环节多、劳动强度大、装卸效率低、船舶周转慢等缺点。集装箱运输则完全不同，并且集装箱海运采取定期班轮模式比不定期的散杂货海运又有时间上的优势。并且集装箱海运又有着散杂货海运不可比拟优势──简化外包装、减少货损货差。因此，这些替代品的替代能力相对较小。

　　（5）行业内竞争者现在的竞争能力

　　一般来说，加剧行业中现有企业之间竞争的条件有：势均力敌的竞争对手较多；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；退出壁垒较高。而现在的集装箱航运行业内的现状完全满足了上述情况。图 3.1 为全球集装箱航运前 51 名市场份额图。

　　从上表来看，P 公司目前世界排名第 15，市场份额 1.8%，全球集装箱航运企业大大小小有近百家，撇开行业内排名前三位，剩下的彼此间差距不很悬殊，尤其是从排名第 11 的 OOCL 开始到排名第 21 的万海航运，各自实力非常接近。成熟的市场、同质化的服务产品，加上如今全球经济的下滑，各家航运公司不约而同采用低价倾销，这些已经满足了上述加剧行业中现有企业之间竞争的条件。此外，SeaIntel 海事智能公司总裁 Lars Jensen 根据现在的运力发展数据分析得出，未来十年全球集装箱航运公司数量将减半，至少会锐减 10 家。由此看出集装箱航运行业的竞争度将是非常激烈的。

　　综上所述，以上五种力对 P 公司的影响各不相同，对 P 公司来说，替代品和潜在竞争的威胁较小，因为供应商对所有航运企业实行统一标准，这就使得 P 公司发展的压力主要来自于客户和现有行业内的竞争者，而这两个力又不断的影响着 P 公司的收益和发展。P 公司只有通过对自身营销渠道进行优化，使企业的销量不断提升直至在市场中站稳脚跟，这样才能立于不败。

　　3.2 P 公司简介

　　太平船务（中国）有限公司上海分公司，简称 P 公司，是新加坡太平船务公司于1995 年在北京正式注册成立的外商独资公司在上海设立的分公司。母公司新加坡太平船务（私人）有限公司由华侨张允中先生于 1967 年在新加坡成立，公司成立之初以经营区域性的散杂货运输为主。60 年代末，太平船务开辟第一条散货运输航线，设立了从中国通往阿拉伯湾、红海和东非的航线。1983 年起，太平船务首次推出了集装箱运输服务，之后开始逐步转型，至 1990 年初，从散货运输转变成为全集装箱化班轮运输。经过 40 多年的不懈努力，新加坡太平船务（私人）有限公司现已成为东南亚规模最大的私营船务公司。目前，正在运营集装箱船共有 174 艘，年运力突破370,000TUE, 综合实力位列全球集装箱航运公司的第 15 位。

　　早在新加坡太平船务公司成立时，母公司就开始在中国发展业务，是最早进入中国市场的外国船运公司之一。改革开放前，曾多次受交通部委托，运送当时中资船公司无法运送的货物或运抵当时国内船企无法靠泊的港口，因此和交通部建立了良好的合作关系。凭借早年和交通部的多次合作，在国内航运限制放开后，P 公司成为了第一家拿到国内经营资质的外资班轮公司。不论局势如何变化，太平船务从未中断过在大陆市场的业务。目前在上海地区设有销售、市场、单证客服、财务、人事行政共 5个部门，并与 50 余家代理中间商签订了直接订舱协议。

　　P 公司的组织结构如下：

　　3.3 P 公司营销渠道管理现状

　　3.3.1 P 公司营销渠道结构现状P 公司现经营的航线中全都实行单周班轮的运营模式，每周班轮舱位为3900TEU(Twenty-foot Equivalent Unit)①，所有的舱位全都交由中间商渠道进行分销。

　　P 公司将其营销渠道的中间商分成一级代理和二级代理，并在中间商中实行差异化的协议运价政策，货运代理企业所能申请的协议运价各不相同。P 公司规定，凡企业注册资金满 500 万人民币或已取得由我国交通部所颁发的无船承运人资格证的货运代理企业均可向 P 公司申请一级代理资格。被 P 公司选定为一级代理的货运代理企业需要和 P 公司签署订舱协议和运费同城托收无承付结算协议，并向 P 公司申请一套协议运价。在向 P 公司支付一定量的保证金后，便可获得 P 公司的直接订舱权，待其订舱的货物出运后，无需先支付运费便可获取该货物的提单。而按订舱协议中的规定，该成员必须需每月向 P 公司完成最低 30TEU 的订舱量，也就是分销掉 30TEU 的舱位。

　　因注册资金不满 500 万元人民币的，或因企业自身原因不能与 P 公司签署订舱付费协议但有兴趣加入 P 公司营销渠道中的货运代理企业，P 公司将其划归为二级代理。二级代理可以向 P 公司申请协议运价，但不能向 P 公司直接订舱，P 公司对二级代理不作箱量要求。和一级代理相比，二级代理因没有和 P 公司签订任何协议，无权向 P公司直接订舱，因此所有和 P 公司的业务往来须委托一级代理代办，这样不仅享受不到 P 公司提供的支付期限，也享受不到 P 公司给予的额外的运费返点。

　　（1）P 公司现有渠道的长度

　　08 年以前，P 公司对向其申请一级代理资格的货运代理企业不做任何限制，只要交付了保证金都能获得 P 公司的直接订舱权。08 年以后随着金融危机的爆发，外贸行业首先开始收到冲击，随后便祸延至货代行业。由于受到货量锐减和资金链断裂的双重打击，不少货运代理企业被迫选择退出市场。P 公司为了降低财务风险，开始对一级代理的数量进行缩减。从 09 年到 11 年，P 公司就和上百家一级代理解除协议。

　　到了 12 年年初一级代理的名额被削减至了 70 家，期间也曾提拔过一些二级代理来替换实力不济的一级代理，但名额始终没有放宽。现今，P 公司已将其渠道内的一级代理缩减至 54 家。一级代理数量的骤减，相反渠道中的二级代理数量剧增，二级代理又必须通过一级代理代办业务，这样使得 P 公司原本较短的营销渠道逐步被拉长。

　　12 年开始，P 公司又对一级代理进行了职能上的划分。按照货运代理企业的客户性质、与 P 公司的合作年限、合作关系以及贡献度，一级代理被分成 T1(TeamOne),T2(Team Two)和订舱代理。T1 拥有 P 公司全航线的订舱权。而 T2 只能代理分销 P 公司部分航线的产品，订舱权限也被相应减少。P 公司不再与被划归为订舱代理的货运代理企业签订协议运价，但保留他们在 P 公司里的全航线订舱权。至此,订舱代理在 P 公司营销渠道里的职能完全变成了专职为二级代理提供定舱和代收代付运费的服务平台，P 公司对订舱平台的箱量不做要求。由于 P 公司未在市场上公布调整一级代理职能的信息，以至于大多数终端客户和二级代理对此都不知情，许多客户仍沿用之前的操作模式。按照货运代理企业的习惯，货运代理在收到货主的出运委托后，会在同行间比较协议运价，然后决定通过何种途径来订舱，而这种现象在二级代理更为普遍。但不论是选用自己的协议运价还是选用他人的，二级代理始终要通过一级代理来完成最后的订舱。由于 T2 的出现，且又属于 P 公司的一级代理，很多不清楚内幕的二级代理仍会将货主的委托转发给他，当 T2 无法独自完成时又会将委托转包给T1。由此一来，P 公司的营销渠道被再一次拉长。

　　（2）P 公司现有渠道的宽度

    在美国金融危机爆发之前，P 公司一直采用了广泛密集分销模式，并实行无差异化的运价管理政策。因此，在当时参与到渠道系统里的一级代理多达 180 余家。这种广泛密集分销模式一度造就其高速发展，使得 P 公司得以迅速占领市场，航线也有由原来的 4 条猛增到 12 条。而在之后的一系列调整中，虽然一级代理的数量被削减了，但是仍有众多的二级代理参与其中，仍可以算是广泛密集的分销，因此渠道的宽度并没有受到太大的影响。P 公司目前的渠道结构如下图 3.3 所示：

　　3.3.2 P 公司营销渠道的成员现状

　　在 P 公司现有一级代理中 T1 为 10 家，T2 有 29 家，授权的订舱代理 18 家。现今的 T1 都是当初在 180 家一级代理中逐渐淘汰剩下来的，其中有 4 家还是 P 公司直接控股的，他们已经和 P 公司合作了很长时间，在市场上的知名度很高。T2 成员很多是在 11 年后新招募的，他们与 P 公司合作时间不长，对 P 公司还不完全了解。在代理 P 公司产品时的知名度远不及 T1。那些被 P 公司挑选作为订舱代理的企业基本都是像中外运、中远物流和东方国际这种资金雄厚的国有企业，他们的主营业务就是和各大船公司签约为二级代理提供代订舱服务并提供资金支持。T1、T2 和订舱代理的销量情况（见表 3.1）。

　　在现有的一级代理中，订舱代理虽多为大型国有企业，但职能仅是公共订舱平台，对 P 公司的产品不构成实质性的分销。除去订舱代理，剩余的 T1 和 T2 则大多是在本地经营的民营企业。这些企业的规模一般，在国内鲜有分支机构，也没有国外代理，无法进行网络化的经营。因此，他们的目标客户多为国内同行和以 CIF（卖方安排货物运输和办理货运保险）的方式出运的终端客户。在 P 公司的一级代理中缺乏像泛亚班拿、美商宏鹰和优特埃这种在全球范围内经营的超大规模的货运代理，就连主营集散业务的拼箱公司也仅泛成这一家企业，而上述两种企业在其他船公司一级代理中的比例都达到了 10%左右，在 APM-Maersk 和 CMA CGM Group 里更是高达到 25%以上。

　　3.3.3 P 公司对渠道的控制现状

　　P 公司的销售人员需要对自己招募进来的渠道成员进行维护。而现行的对渠道的控制模式则为利用利益（舱位和价格）对渠道客户进行控制。

　　（1）P 公司对舱位的控制现状

　　因为每条航线上甚至每艘船上的舱位都各不相同，需要有人对其进行统筹，因此P 公司的销售人员需要对各自掌管航线上的舱位进行统一分配。在淡季，由于装载率不高舱位相对充裕，P 公司销售人员无需舱位进行控制，所有的订舱委托照单全收。

　　但当旺季来临舱位开始吃紧时，P 公司内的销售人员需要对各自掌管航线上的订舱委托进行筛选。筛选的方法是在订舱截止后将收集到的订舱数量汇总后按目的港和重量进行分配。按市场部要求，P 公司销售人员被要求多接受远洋航线的订舱，尽可能多的拒绝近洋的订舱，多接轻货少安排重货装船，原则上应最大限度的保留 T1 的订舱，可以回绝部分 T2 和二级代理的订舱。但在实际操作过程中，P 公司的销售人员经常会依据自己和各家代理之间的关系来考虑是否接受他们的订舱，或者在订舱已满的情况下是否帮他们加载，最后因加载舱位而导致的甩箱，P 公司销售人员也会对此进行干预，漏装那些和自己关系一般的客户的货。

　　（2）P 公司对运价的控制现状

　　T1 和 T2 的协议运价由 P 公司的市场部制定和更新，并交由对应的 P 公司销售人员向其公布。T1 的协议运价覆盖了 P 公司所经营的全部航线，对 P 公司销售人员来说，T1 的协议运价就意味着公司的底价。同时市场部又制定了一套公开报价，公开报价和 T1 的协议运价之间有一定的差距。而 T2 的协议价格则被规定在其代理分销的航线上的运价为底价，其余部分沿用公开报价。而针对二级代理，原则上要求销售人员多用公开报价与其成交。如果有大票货物出运，二级代理可向 P 公司销售人员申请特价，P 公司销售人员可根据货量自行决定运价折扣的幅度。在现实情况中部分二级代理能申请到和 T1 相当的运价。

　　（3）P 公司和成员之间的关系

　　现今的货运代理公司普遍会同时代理分销多家集装箱航运公司的产品。除非终端指定选用某家船公司，一般代理商都会有意识向客户推荐与本公司合作关系密切承运人，渠道成员和企业间关系的疏远直接影响企业销售的业绩。由于 T1 的协议运价最全面又拥有订舱权，竞争力十分强劲，他们基本都与 P 公司保持着良好的合作关系，对 P 公司的忠诚度也比较高。而 T2 虽能直接订舱但是协议价格并不覆盖 P 公司所有的航线，某些情况下甚至可能还要转包给 T1，有些 T2 仅是在特殊时期里对 P 公司有过贡献而被 P 公司晋升上来的，和 P 公司合作时间很短，竞争力比不过 T1，而他们与 P 公司的关系也没有 T1 与 P 公司之间的那般默契，与 P 公司仅是一般的合作关系。

　　像中外运、外代和东方国际等等那些作为 P 公司订舱代理的企业，因为没有协议价，收入只能靠船公司的佣金和委托方支付的操作费，因此在 P 公司身上的获利能力十分有限，自然与 P 公司保持着一般的合作关系。而对那些二级代理来说，自己的竞争力和获利能力全都掌握在 P 公司销售人员的手里。当自己和对方关系密切时，就能获得和 T1 持平的运价，而当关系疏远时，在分销 P 公司产品时就毫无竞争力可言。由于这些二级代理与 P 公司的关系大多是简单的利益驱动型，因此其获利能力便不能固定，忠诚度也一般，稳定性也一般。至于订舱代理，P 公司清一色选用那些老牌的国有企业，这些公司凭借强大的资金实力，能够同时与多家船公司签约，专门为二级代理提供订舱支持并收取操作费。对他们来说，光订舱服务的收入已经十分可观，也无暇顾及和船公司的协议运价问题，因此，P 公司就自然而然取消与他们签订协议运价。代理商与 P 公司的关系（见表 3.2）

　　3.4 P 公司营销渠道存在的问题及成因分析

　　P 公司曾经因为规模庞大的代理商的支持，在国内市场能够迅速发展，但随着竞争环境的改变，以及随着公司对渠道政策的变更，现有的营销渠道内也不断暴露出一些问题来。这些问题可以从渠道的结构、渠道成员的选择和渠道的控制方法进行分析。

　　3.4.1 渠道结构中的问题

　　（1）缺乏直销渠道

　　P 公司只靠代理人也就是中间商渠道这一种模式进行营销，未铺设直销渠道。虽然通过代理人进行分销可以简化营销过程，P 公司可以减少人员、设施投入，降低成本，同时利用代理人的专业化特点，在迅速开辟市场和扩大市场覆盖面可以起到重要的积极作用，但是 P 公司不能直接面对终端客户，市场信息只能靠代理中间商传递，这样一来 P 公司就不能在第一时间掌握市场动态，信息在传递过程中如果出现不对称，这就会使 P 公司陷入不利的境地。

　　如今的集装箱航运市场形势已由卖方市场转向典型的买方市场，越是靠近终端客户的渠道成员与船公司博弈时越是居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害船公司的利益来获得自身更大利益的竞争性策略。完全依靠代理人做市场的后果是代理人越做越大，在 P 公司面前讨价还价能力越来越强，P 公司的运价却越做越低。经常有二级代理商为了申请到较低的运价而采用虚报货量、多订少出的方法，直接后果就是影响 P 公司市场部人员对后市的判断，并加大了 P 公司在舱位分配上的难度。不论出现空载还是超载的情况，都会影响到 P 公司下一班船的销售计划。而一旦出现超载的情况，就会造成部分货物滞留港区无法正常出运，行业内称之为甩箱。那些不幸被甩箱的客户一方面要支付高昂的码头留滞费用，另一方面还要承担因延迟交货所带来的风险，例如收货人弃货或影响收款等。这就会给 P 公司带来负面影响，不利于公司的品牌建设。

　　（2）渠道过长，渠道效率低下

　　P 公司缩减了其营销渠道中一级代理的数量，直接导致了其渠道中二级代理数量增多，而二级代理又不得不将业务全权委托给一级代理订舱，这就使得 P 公司原来宽而短的渠道结构逐渐向宽而长发展。之后，在运价体系上又划分了 T1 和 T2，由于增加了 T2,当 T2 接到自己不能直接订舱的业务，通常会选择先接下该票业务然后想法转发给 T1,如果该票业务是由二级代理发出的，那么 P 公司的产品要经历至少 3 个环节才能到终端客户手里，由此渠道的长度不断被增加。

　　货运代理行业竞争激励，企业一般不会轻易推托业务，加上很多货运代理企业都将自己的目标客户锁定在了数量庞大的同行中，同行间转发业务的现象不在少数。P公司最终收到的订舱委托，可能在之前已被转手多次，而每一次转手都会在渠道上增加一个环节。由于代理人的管理水平参差不齐，服务质量难以保证，当一笔业务每增加一个代理人参与，渠道效率就会下降一成，同时流通费用开始上升，当出现问题时，代理人就会将责任推卸给 P 公司，由此损害 P 公司的形象。

　　3.4.2 渠道成员选择中的问题

　　P 公司在挑选自己的渠道成员，尤其是一级代理的过程中缺少对其下游客户的数量以及发展潜力的考量，因而导致了在他的渠道成员中鲜有大型货运代理企业，特别是全球物流这种高品质代理商。大型货运代理企业的特点是在多个国家乃至全球范围内都有自己的代理网络，现有客户多为以 FOB(Free On Board)①方式出运的终端客户。由于人民币的持续升值和国内劳动力成本的增加，国外买家到中国采购时为降低成本越来越多的采用 FOB 的贸易方式。目前在国内的进出口贸易中，有七成以上的货物是以 FOB 成交的，而这个数值还在上升。

　　要承揽这些 FOB 货物的运输业务,首先需和国外收货人取得联系，而这就需要企业要在国外设立自己的代理网络，待出运指令由国外代理处发出后，在国内接收指令的货运代理人员会根据国外代理发回的资料联系发货人，然后安排后续出运事宜。由于国外收货人不了解国内航运市场的行情，这就使得在国内的接收方能赚取比做CIF(Cost Insurance and Freight)①终端高出好几倍的利润。相对于运价，这些货运代理企业更注重被委托承运公司的服务质量，因为这是他们和国外收货人保持长期合作关系的关键。以集散业务为主的拼箱公司，因为也需要有全球范围内的代理网络，业务模式和承揽 FOB 货物的运输有点相似，但是他们对承运人的要求更高，而渠道越长，服务质量越得不到保证，这些大型货运代理都倾向于向集装箱航运公司直接订舱，不会轻易将委托转发给他人。对 P 公司现有的渠道成员，尤其是一级代理来说，缺少国外代理是他们的软肋。

　　由于他们无法承揽 FOB 货物的委托，也无法开展拼箱业务，无论在客户数量还是发展潜力都不能与同时经营这两种业务的货运代理企业相提并论。一家中小规模且只在CIF 市场里承揽运输业务的货运代理企业每月能承揽到的集装箱量平均在 300-500 标准箱，而一家主营集散的拼箱公司每月出货量是他的 4 倍以上。

　　以维佳联运为例，该企业是目前国内排名第三的拼箱公司，和多家大型航运公司都签有订舱协议，每月集散出口的货物约 45000 立方，折算成标准箱约为 1600TEU，该公司还承接 FOB 货物的运输，每月大概为 1000TEU，这样他的每月总出货量约为2600 TEU 左右。该企业每月向 APL 的欧洲航线上输送大约 80TEU，输送给 HyundaiM.M.和 APM-Maersk 南美航线上的箱量将近 100TEU，而在 P 公司开设的全部航线上的订舱量每月也仅有 10 TEU 左右，由此可见差距十分悬殊。如果 P 公司能将那些大型货运代理企业纳入到自己一级代理的队伍中来，销量定会有显着的增加。

　　3.4.3 渠道控制中的问题

　　激励与约束不足是我国企业渠道控制的一大误区。从实际情况来看我国企业在选择好中间商以后，双边关系由于没有通过适时适当的激励与约束进行修补、维护和调整。从而导致企业和中间商之间的矛盾冲突，甚至是经济损失②。P 公司在渠道控制中的问题也主要表现在激励和约束上的不足。

　　（1）渠道管理过于垂直

　　P 公司从成员招募、运价维护到舱位安排，都由相关销售人员一人负责，即销售→各级渠道成员→终端客户。P 公司对内没有出台任何规章制度对销售人员进行监督，对外也没有出台相关政策对代理人员进行约束，这使得 P 公司对渠道成员只有垂直型管理，缺乏横向的辅助和监督，这不利于提高渠道的服务水平，也不利于对渠道的监管和控制。

　　（2）运价控制不严，渠道冲突不断

　　P 公司原本想通过对运价的差异化管理来激发代理人员的积极性，于是对协议运价设置了多个档次，并按照各代理在渠道中的位置给予相应的协议运价。但是 P 公司的市场部却没有对销售人员可给予二级代理的航线范围和折扣幅度进行限制，也没明确他们各自所维护的成员的最低卖价，对渠道成员的目标也没有统一，因此，给渠道成员特别是二级代理的投机行为创造了条件。这就引发渠道内恶性竞争的出现，最后导致整条渠道上的利益分配不均。

　　在实际操作过程中，P 公司的绝大多数销售人员为了尽早完成销售任务，对二级代理尤其是和自己关系密切的二级代理的询价很容易就给予最低价格。相比这些二级代理，T2 的协议运价却存在航线上的限制，结果使得 T2 的综合竞争力比不过二级代理，严重打击了 T2 的积极性。二级代理在取得了最低运价后，虽然需要通过订舱代理完成订舱，但竞争力与 T1 相差无几，这也就是二级代理的销量十分接近 T2 的原因。当这些成员们在争夺同一下游客户时，恶性竞争就会随之发生。P 公司经常接到部分代理低价倾销、扰乱市场的投诉，正由于 P 公司对价格控制不严，才导致渠道中恶性竞争频生，渠道冲突不断。

　　（3）渠道任务设置过低，激励机制缺失

　　P 公司给 T1 和 T2 设置的销量指标为每月 30TEU, 而行业内其他竞争对手对此却要高出许多，拿 APL 和 HUYUNDAI M.M.来说，他们对自己的一级代理的箱量要求为全年至少 840TEU，平均每月 70 TEU。如果有代理商同时代理分销 P 公司和这些竞争对手的产品时，为了完成指标，代理商只能将有限的业务量尽可能多的输送给这些竞争对手，因为 P 公司对渠道成员布置的渠道任务过低，结果导致自己在和对手的竞争中处于劣势。再者，P 公司在他们完成额定任务之后，对超额完成的部分却没有提供任何优惠措施，导致了渠道成员对超额完成销量任务的积极性不高，这种现象在T2 阵营中最为多见。

　　3.4.4 渠道问题出现的成因分析

　　导致 P 公司营销渠道出现问题，主要是由于公司缺乏长期战略远见、忽视对营销渠道的培养、渠道管理上的松懈。90 年代开始中国的进出口业务量就呈井喷式的增长，2001 年中国加入 WTO 后开始逐步开放货运代理市场，到了 2005 年货运代理行业已被全面开放。1988 年以前，全国只有两家货运代理公司，到了 20 世纪初经商务部（原外经委）批准备案的货运代理企业已有 4000 余家。对只有百来家的集装箱航运公司来说，可挑选的分销渠道十分广泛。由于货运代理企业间激烈的竞争，这时渠道权利完全被集装箱航运公司所掌握。2008 年，在金融危机爆发以前，由于异常火爆的市场行情，使得 P 公司不用制定特别渠道策略也能圆满完成销售任务，直接导致了 P 公司忽视了对自己营销渠道的建设。2008 年以后受全球经济贸易低迷的拖累，国内进出口行业开始下滑，但是在国家出台一系列刺激政策之后，进出口萎缩的局面得到控制。而此时的 P 公司并没有乘机对渠道进行大幅度调整，而仅是加大了降价的力度。

　　行业内的很多竞争对手都已经开始引进客户管理系统对渠道成员进行管理，例如像APM-Maersk、APL、OOCL这些外资企业，国内的企业则有CSCL、COSCO ContainerLine 和中外运等。而 P 公司对客户管理的方法还停留在最原始的阶段。对销售数据整理发掘的不重视，对客户需求了解只停留在表面，待货物出运后不进行跟踪访问，信息反馈几乎没有。在日常工作中，销售部门没有与时俱进制定详尽的市场开发计划，销售人员不主动开发新客户，也不与消费终端接触，市场信息的收集完全依赖渠道提供。更严重的是，销售人员之间不以团队合作而是各自为政，只对自己所分得的渠道成员进行报价、申请特价和舱位批复。因为没有良好的沟通，也没有统筹机制的存在，于是加重了渠道成员间的恶性竞争。尤其当自己维护的渠道成员和其他销售所维护的渠道成员竞相争夺同一终端时，销售们经常帮助各自维护的渠道成员申请更低运价，提供更多的额外服务，以此来打压对方，造就了自己维护的渠道成员和其他销售所维护的渠道成员之间冲突不断。

　　3.5 本章小结

　　本章介绍了 P 公司的发展历程、经营现状和行业内外环境现状，重点对 P 公司现有渠道管理现状进行了深入剖析。结合之前提及的渠道相关概念，发现 P 公司对渠道管理存在的问题有：①渠道结构不合理，渠道效率低下；②渠道成员选择缺少对客户数量和发展潜力的考量；③渠道控制不严，缺少对渠道约束和激励机制。