S公司营销渠道的现状及内外部分析

　　第4章S公司营销渠道的现状及内外部分析

　　4. 1 S公司全球概况

　　S公司是一家全球领先的多元化医药健康企业,致力于研究、开发、生产并销售医药健康产品,专注于患者需求,传播健康理念。作为一家世界500强的企业,公司的产品在七大治疗领域拥有领先的地位,分别是:心血管疾病、血栓形成、肿瘤学、糖尿病、中枢神经系统、内科疾病和疫苗。2012年,公司全球净销售额达到349. 47亿欧元。目前公司的业务己遍及100多个国家和地区,拥有超过10万余名员工。此外S公司还是全球疫苗领域的领导者。每年可生产10亿剂疫苗,可预防20种疾病,使全球超过5亿人获得免疫保护。面对企业未来的发展方向,公司制定了可持续发展的七大核心增长平台。它们分别是新兴市场、糖尿病治疗领域、疫苗、健康药业、动物保健、罕见病以及创新产品。

　　作为可持续发展的增长平台之一,公司的药品研发部致力于为患者的健康着想,加速新药创新力度,目前,已有几十种药物和疫苗正在临床幵发阶段,其中有十多个药品有望在2014年至2015年间陆续上市。

　　4.2 S公司中国发展概况

　　S公司在中国的发展历程可以追溯到上世纪八十年代。早在1982年,S公司就在中国北京设立了办事处,跻身首批进入中国的跨国制药企业,足以可见其对中国市场的重视,签署的第一个合约是有关抗心律失常药品可达龙。之后多年,S公司在中国医药市场得到了蓬勃的发展,目前在中国拥有7000余名员工,是国内增长最快的医药健康企业之一。

　　其中国总部位于上海,并在全国十多个城市设立了区域办事处。2012年S公司在华销售额超过10亿欧元,占到整个新兴市场销售份额的12%,而新兴市场的销售额大约占到S公司总销售额的31%。

　　最近几年,S公司在中国的投资力度不断加大。先是将亚太区总部从新加坡搬迁到上海,随后完成了两次并购,开始了在中国的战略升级。2010年1月,与杭州民生药业共同组建的新的健康药业合资企业,拥有的核心品牌包括民生药业的拳头产品“21金维他”,从而进入维生素这个中国非处方药的最大领域。2010年10月,又以5亿多美元收购中国药品生产商兼分销商BMP太阳石集团,包含知名品牌“好娃娃”,借此收购挺进中国三、四线城市,一举成为中国领先的健康药业企业,并在维生素矿物质补充品和感冒咳嗽两大健康药业细分市场中占据强势地位。在中国,S公司具有从药物靶点发现到后期临床研究的整体研发实力,在上海设有中国研发中心和亚太研发中心,并在北京和成都分别设有研发机构。此外S公司还大规模投入工业建设,来满足中国市场的需求。目前S公司在中国拥有六家生产基地,其中将有包括流感疫苗工厂在内的4家新工厂正式投产。

　　随着其在中国市场业务的不断壮大,未来5年,中国有望成为S公司的全球第二大市场,成为公司业务增长的主要来源。

　　4.3 S公司的产品线

　　目前S公司拥有丰富多样的产品线,涵盖处方药、健康药业产品、疫苗和动物保健品等多元领域。处方药是其中最重要、也是最大的业务领域,拥有最多的产品。目前s公司的处方药主要集中在心血管疾病、血栓形成、糖尿病、肿瘤、中枢神经系统疾病、内科疾病和生物外科等领域,其中在心血管疾病、血栓形成、糖尿病、肿瘤领域具有很强的竞争优势,其中不乏一些领域内的明星产品。例如在治疗血栓栓塞领域,公司拥有拳头产品波立维,该药曾多年雄踞世界畅销药第二位的宝座,在中国处方药市场上同样销量名列前茅。在心血管领域,拥有治疗原发性高血压的ARB类降压药的代表安博维和安博诺,用于治疗心律失常的经典药物可达龙。在胰岛素市场,公司旗下的来得时,有全球第一胰岛素之称,占据全球长效和基础胰岛素市场的大多数份额。在中枢神经领域,公司拥有经典药物思诺思和德巴金,目前交由美国赛生公司总代理。而在非处方药市场,公司通过并购与合作,拥有21金维他、好娃娃两大知名品牌,分别在中国最大的两个OTC细分市场(维生素矿物质补充剂、感冒咳嗽药)占据领导地位。

　　

 

　　4.4 S公司营销渠道的现状

　　4.4. 1渠道的模式

　　S公司目前根据在中国市场的产品定位,采取的营销渠道模式有两种,即区域经销?商制和代理制。

　　其中代理制是指,德巴金和思诺思这两个中枢神经药物,交由美国赛生制药公司独家总代理,中国市场的产品宣传、推广、销售、回款等工作完全由赛生公司独立完成。

　　赛生公司目前还代理辉瑞、百特等公司的产品,与S公司的外包销售合作良好。

　　而其他主要核心产品,s公司都采用区域经销商制的渠道模式。区域经销商模式是指S公司作为委托方与各区域的一级经销商通过契约或合同的方式来进行销售管理,S公司拥有自己的销售团队,这些销售人员在各自区域内每人负责一定数量的重点目标医院和药房的销售及学术推广活动。同时在相应的区域内,还有专门负责该区域商务工作的管理人员。经销商按照S公司给予的招标授权范围,在某一区域内授权经销和配送S公司的一个或数个品种。有关配送药品的回款以及在目标医院以外市场的布点、分销等工作完全由该经销商来完成。经销商在s公司指定的区域及目标终端进行调拨和零售业务,同时也负责协助S公司在该区域内的产品宣传、推广、开发。区域经销商制也是S公司最主要的营销渠道模式。

　　s公司使用代理制出于以下几方面因素:产品特征,多为公司的二线产品,产品类别多,同质化程度高;降低营销成本,比起区域经销商制加上自建销售队伍模式带来的管理成本以及渠道成本高昂来说,代理制不需要企业付出管理成本和付出市场开发费用;快速回笼资金,缓解公司的资金压力。S公司使用的代理制模式主要以招商的方式将某一类或多个品种以底价现款现货出售给医药公司,双方签订区域总代理协议,该医药公司为S公司某类或多个品种的区域独家代理商,完成S公司的某类或多个品种在该区域的市场销售活动。目前S公司的德巴金、思诺思与赛生公司的合作就属于这种营销渠道模式。

　　根据产品安全性的分类,S公司还将Rx产品和OTC产品定位于不同的营销渠道,Rx产品侧重于选择面向医院或医疗机构销售的经销商作为区域总经销商和二级分销商,例如国药控股、上药控股等。而OTC产品侧重于选择连锁药店、终端药店配送商等作为重点经销商,例如九州通等。

　　4. 4. 2渠道的维护

　　S公司的销售人员分为3支队伍:商业代表、医学代表、药店代表,共同受区域办事处经理领导,分别负责该区域的分销渠道,医院终端和药店终端的维护和管理。商业代表负责分销渠道的维护和管理,主要负责签订合同,催收货款,理顺渠道关系、维护市场价格,完善分销网络,处理渠道冲突等渠道维护和管理工作。医学代表通过对医生的日常拜访,与处方医生建立良好的客情关系,通过召开产品学术推广会和交流会,介绍公司产品的临床优势和适应症,讨论用药疗效等方式对医院终端进行维护,促进公司产品在医院终端的销售。药店代表则通过R常走访,拜访药店店员,组织店员活动,药店促销活动,改善公司产品在药店的陈列,调查同类竞品情况等方式对药店终端进行维护,促进公司产品在药店终端的销售。

　　4.4.3渠道的管理

　　首先是对分销渠道的管理。S公司目前的区域经销商模式是,在全国分为10个销售大区,10个大区共有一级经销商近200家,二级和三级经销商合计500多家,公司商务管理人员35人。为了减少渠道冲突,维护产品市场价格,公司规定了各级经销商的统一出货价格和相应的分销区域。对一级经销商和协议二级分销商主要是通过销售返利等渠道激励政策和长期建立的良好合作关系来进行管理,而对违规一级商和协议二级分销商则采取扣减销售返利直至取消其经销资格等措施进行处罚。

　　其次是对医院终端的管理。主要是通过医学代表对医院药剂科,相关临床科室医生的円常拜访,产品的学术推广,组织幵展学术交流会等方式建立公司产品在医生中的良好形象,保证公司产品在医院的正常销售。

　　最后是对药店终端的管理。对大型连锁药店主要是通过给予陈列支持,销售奖励,驻店促销,店员联谊活动等方式进行维护和管理。对小型连锁和单体药店通过药店代表曰常拜访,通过与店员客情关系维护等方式进行管理。主要关注的是终端产品的销量。

　　4.5 S公司五力模型分析

　　S公司作为一家世界500强的外资制药企业,同时也是最早进入中国市场的外资药企之一。公司凭借研发实力,拥有一批疗效显着的专利药。出色的产品,加之对中国市场的巨大投入,使得S公司目前在中国市场己经取得了蓬勃的发展,在传统领域处方药市场名列前茅外,在非处方药市场也在蓄势待发,争夺市场份额。医药产品本身与其它产品有很明显的差异,因而造成医药产业的独特性。业内的竞争和潜在进入者都是S公司需要考虑的重要影响因素,最终的目的都是吸引消费者的购买。

　　波特五力模型分析如下:

　　第一、供应商的讨价还价能力。供应商的议价能力,直接影响着医药企业的生产成本。制药行业的主要供应商就是产业链上游的石油、资源类产品,对于像S公司这样的制药企业来说,上游包括原材料、能源、设备、配套产品、其中主要是原料药。由于我国是全球主要的原料药出口国,拥有大量的原料药生产厂商。为了争夺相对固定的市场,原料药行业的竞争也异常激烈。因而在原料药采购的议价方面,制药企业占据一定的优势。而能源的价格由国家相关机构统一规定,制药企业并无与之议价的能力。但近年来,各种原材料以及能源的价格猛涨,致使整个医药供应链各个环节价格上涨,这对制药企业来说是雪上加霜。

　　第二、购买者的讨价还价能力。对于像S公司这样的制药企业来说,其购买商主要为药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向,其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验,掌握了大量的信息,且医药企业之间产品的差异化小,因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来,我国药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展,国药集团、华润集团、上药集团等大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大,从而使制药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。

　　医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端,能够直接接触消费者,因此具有引导用药消费的能力,在与制药企业谈判中具有绝对的优势,也有很强的议价能力。

　　第三、新进入者的威胁。对于制药企业而言,由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性,因此与其他行业相比,存在明显的产品差异性,进入壁垒较高。首先是来自政府行政管理方面的壁垒。药品作为一种特殊的商品,直接关系到消费者的生命安全。医药行业的生产受到国家药品监督管理部门的严格控制,其行业内企业均要进行严格资格审核和获取许可证。国家药品监督管理局规定凡未取得相应类别GMP证书的企业,一律停止生产。新药的注册生产方面,由于也存在一定的行政保护,使原有制药企业拥有较强的垄断优势。其次,是由医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业难免要面临一个很大的考验,即要么在规模经济上经营,投入巨额的资金,并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战;要么由于资金的制约,仅能在规模经济以下生产,成本居高不下,在竞争中处于劣势地位。这两方面皆会给新进的医药企业带来巨大的压力。再次,来自于资本需求的壁垒。由于国家提高了医药产业的进入门槛,因此在启动资本方面的要求变得更高。建设符合GMP要求的工厂和车间生产线,需要大量的资金支持;产品投入市场前,企业还需要花费大量的广告、宣传费用。最后一点,购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。因此,对于像S公司这样的制药企业而言,新进入者所带来的威胁性相对较小,这也是行业特性所决定的。但值得注意的是,虽然进入医药产业的壁垒重重,但由于我国药品消费市场潜力巨大,且医药产业回报丰厚,因而近年来一些财力雄厚的大集团,例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业;国外的医药巨头也试图通过独资或合资的方式进入我国医药市场,未来中国医药市场的竞争仍会相当激烈。

　　第四、替代品的威胁。药品作为特殊的商品,具有极强的专业性,其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。尽管人们的保健意识增强以及医学技术的进步,可能会在一定程度上降低人们对药品的需求,但是新型疾病的出现、生活环境的污染、耐药性的扩大同样会使人们对药品产生新的需求。因而,替代品较为局限,由此对于S公司这样的制药企业而言,所带来的竞争威胁较小。

　　第五、行业内现有竞争者的竞争。中国的医药政策导向显示,规模大、技术及资金有优秀的企业在未来的医药市场竞争中将取得绝对的优势。不具备核心竞争力和规模优势的中小企业将会逐渐退出市场,在这其中具有外资制药背景的企业由于强大的研发能力以及产品品质,在高端医药市场中占有绝对地位。目前的国内制药行业竞争状况呈现以下状况:首先是国内医药企业与国外医药企业之间的竞争。统计数据显示,目前在华外资药企有313家,外资药品制造商386家。国外制药巨头凭借在创新能力和资本实力等方面的绝对优势,正逐步扩大在我国药品市场中的影响力,无疑成为了我国医药企业的强劲竞争者。随着我国医药市场的不断扩大,国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。其次是国内医药企业之间的竞争。在我国现有的医药生产企业中,拥有自主知识产权产品的厂商少之又少,产品同质化现象相当严重。相同通用名的药品可能就有几十家医药企业同时生产,从而导致了医药企业之间的竞争越发激烈。国内医药产业的竞争范围已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从提升企业效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部的竞争到整个医药产业链的竞争等多种变化,已进入白热化的阶段。在这种形势下,部分企业甚至采用了 “带金销售”、“回扣返利”等不正当的竞争手段,严重干扰了整个医药市场的正常秩序。因此,作为外资药企的S公司,凭借出色的产品和市场策略,在高端医药市场还是很有优势的。

　　依据上面对五种外部竞争力量的分析,S公司应采取尽可能措施将自身的经营与竞争力量相隔绝开来,努力从自身利益的角度出发来影响行业竞争的规则,通过准确的产品定位,有效的营销渠道,先占领有利的市场地位后再釆取有效性行为和手段等来对付这五种竞争力量,以不断增强自身竞争实力与市场地位。

　　4.6 S公司SWOT分析

　　运用经典的SWOT分析法,从优势、劣势、机会和威胁等四个方面对S公司的内外部条件进行下全面分析和评估。

　　4. 6. 1优势

　　(1)强大的销售队伍

　　目前S公司在中国共有7000多名员工,其中销售队伍占七成左右,一线销售中大专以上学历的占了绝大多数,员工整体素质较高且年轻化。正是有这一批高素质,年轻又有激情的销售队伍,才能保证公司在中国市场每年有两位数的增长。优秀的销售队伍,优良的产品线,统一的市场策略,专业化的学术推广,畅通的销售渠道是公司取得成功的关键。面对中国这么大的市场,公司会根据各地域的差别来合理配置相应的销售队伍,对于北上广,华东地区等经济比较发达的地方会安排比较多的销售代表和销售经理。此夕卜,针对中国广大的基层医疗市场,公司在2011年底专门设立了独立的基层医疗事业部,计划发展成1000人左右的销售团队规模,以更好地来覆盖中国基层医疗市场。

　　(2)优秀的产品线

　　优秀的产品是企业取得良好业绩的宝贵财富。在S公司,处方药仍是最重要,也是最大的业务领域,拥有最多的产品。主要集中在心血管疾病、血栓形成、糖尿病、肿瘤、中枢神经系统疾病、内科疾病和生物外科等领域,其中在心血管疾病、血栓形成、糖尿病、肿瘤领域具有很强的竞争优势,拥有一些领域内的知名产品。例如用于治疗血栓栓塞的药物波立维,该药曾多年雄踞世界畅销药第二位的宝座。在心血管领域,拥有治疗原发性高血压的ARB类原研降压药的代表安博维和安博诺,用于治疗心律失常的经典药物可达龙。在胰岛素市场,公司的来得时,有全球第一胰岛素之称,占据全球长效和基础胰岛素市场的大多数份额。而在非处方药市场,S公司已经成功中国两大OTC细分市场(维生素矿物质补充剂、感冒咳嗽药),显示了公司在非处方药领域的实力。

　　(3)良好的组织架构

　　S公司在中国的组织架构,是按产品线来划分区域,也就是事业部制,目前公司在处方药业务领域共有四大事业部,每个事业部是相互独立的,分别负责几个产品,销售部并不是独立在运行的,分别由市场部及医学部给予销售相关的市场和产品相关的医学支持。由于客户是相同的,市场部和医学部也是独立出来的,这样便于客户的资源整合和信息的共享,同时节省了人力和物力。组织架构的扁平化,最大的好处就在于从上到下信息传递容易和迅速,上下级之间便于沟通和协作,提高了工作的效率。

　　(4)规范化的管理

　　公司在人事、财务、R常管理等方面针对销售代表制定了非常详细的制度。在实际的运作过程中按照制度和流程规范办事。这不同于人际关系复杂的国内企业。例如在人力资源部门里面,从实习生的招聘,新员工的招聘,入职的培训,新员工的试用,以及转为正式员工,员工的晋升和调动都是按照公司制度来办。不同级别的员工每年都会享受到不同的培训。

　　(5)良好的企业文化

　　作为一家欧美的企业,公司在倡导良好的企业文化方面还是可圈可点的。在当今激烈的竞争背景下,企业文化关系到企业的公众形象,企业的品牌,企业的创造力,这一点对于全球化的企业来说,尤为重要。企业文化依赖于公司文化与本土文化的结合,只有适应地方政府的企业文化才能长久发展。在这一点上,S公司实行积极的本土文化策略,创造了良好的企业文化。

　　(6)公司总部的重视和支持

　　对于S公司这样的全球化企业来说,要想在中国市场良好发展,必须要得到公司总部的大力支持。最近几年,S公司在中国的投资力度不断加大。先后在中国完成了两笔重要的并购,杭州民生药业和BMP太阳石集团,做到了战略上的升级。2011年公司又将亚太的总部从新加坡搬到上海。目前S公司在上海设立了亚太研发中心和中国研发中心,同时在中国拥有六家工厂,其中有4家新工厂将正式投产。可见公司总部对中国市场非常重视。正如公司CE0所言,中国是公司未来的核心市场。

　　4.6.2劣势

　　(1)营销策略的不断变化

　　近几年来,公司中国区域基本上是每几年更换一个营销总监,新总监上任又是一个全新的幵始,重新洗牌一次。所以公司的营销策略几乎每年都在发生变化,尤其是市场部表现得尤为明显。市场部制定的策略直接影响到一线的销售同事,对于一线的销售代表来说,很多人都无法适应这种变化,销售代表又很难及时地把产品的关键信息传递给客户,对产品的推广和销量造成一定的负面影响。

　　(2)销售队伍的不稳定

　　S公司在中国市场的销售团队规模相当庞大,鉴于公司每年所要求的高速度增长所带来的内部压力,从一定程度上造成了销售团队稳定性的缺失,员工的流失率超过了行业的平均水平,面对员工的高流动率,公司又不得不重新招人填补,还要重新进行各类培训,用人成本在逐年增加。

　　(3)产品的价格偏贵

　　目前S公司在中国市场上销售的产品,由于都是原研药,考虑到巨额的研发成本,相对来说药价普遍偏贵。肿瘤药的零售价动辄上千元,即便是零售价一百多的波立维,由于患者在心脏搭支架后需长期服用该药,参考目前中国的国情,该药的円治疗费用还是相当贵的,相比较而言,作为波立维国内的仿制药,泰嘉的价格就亲民许多。价格上的劣势或多或少会对产品销量产生一定的影响。

　　4. 6. 3机会

　　(1)市场潜力巨大

　　伴随着全球经济的高速发展和科技进步,全球整体医药市场将呈现增长的趋势。据IMS预计,2013年全球药品市场将增长4%?7%,达到9750亿美元,新兴医药市场国家将以两位数的速度增长,对全球医药市场增长的贡献率接近50%。中国医药市场已经成为全球第三大医药市场,且依旧保持高速增长态势,预计到2020年中国的医药市场规模将达到1000亿美元,将成为仅次与美国,成为全球第二大医药市场。“十二五”期间,随着我国经济的高速发展和人民群众生活水平的持续提高,在新医药改革政策、全民医保政策、发展社区医疗等政策的积极引导下,我国药品供应市场较好地满足了人们的用药需求,药品的质量和安全保障水平在相关部门的监督下有了明显提高,医药产业实现了健康而快速的发展,医药产业的规模逐渐的扩大,发展的基础得到了全面的夯实,生产和管理水平有了显着的提高。

　　(2)公司的收购和重组

　　S公司以两次并购为标志,开启了在中国市场的战略升级。2010年1月,公司与杭州民生药业共同组建的新的健康药业合资企业,拥有的核心品牌包括民生药业的拳头产品“21金维他”,进入维生素这个中国非处方药的最大领域。2010年10月,又以5亿多美元收购中国药品生产商兼分销商BMP太阳石集团,拥有在华知名儿童咳嗽药品牌“好娃娃”,借此挺进中国三、四线城市,并填补了健康药业的空白。通过两次并购行为,公司获得一些新的市场增长点;同时也向这些企业提供技术和产品服务,让它们发展得更快更好。对于S公司而言,并购是一项很好的补充。未来几年,公司还会考虑收购中国仿制药公司的机会。

　　4. 6. 4威胁

　　(1)仿制品的上市

　　进入21世纪,全球药物研发进入了瓶颈,新分子实体药物开发难度日益加大,延长产品生命周期以及进军仿制药和生物制药成为企业发展的新的方向。而在国内,中国制药产业升级的出路就在于将仿制药变成世界的品牌仿制药,让国内目前的仿制药走向世界,对即将到期或未进入国内的产品进行首仿和抢仿。2012年,公司的拳头产品波立维的中国专利到期后,销量随之受到的影响是显而易见的。随着公司其他专利产品保护期的到来,国产仿制品的纷纷上市,将会以价格的优势抢占相当一部分市场份额。

　　(2)国家限价及降价

　　近年来,国家三番五次地限制单品种的价格,规定进口产品的价格不能够高于国产品的一倍,很多地方还实施了一品双规,所以导致很多外企的产品也在不断地降价。药-品降价如同一把利剑仍然高悬在医药行业头顶上。整个2012年,国家发改委就实施了两次大范围的药品降价,平均降价幅度在20%左右。许多单独定价的药品还将大幅降价。

　　药品大幅度的降价对公司的销售额和利润都造成很大的影响。

　　(3)各外企加大在中国的投入

　　近年来,各个外资企业纷纷在中国设立办事处,成立研发部门,大的外资企业都在逐步地实施本地研发、本地生产、扩张人员,加大市场投入来谋求其更大的市场份额,参与并购、携手中国企业成为行业的大趋势。例如2012年,大型外资药企默沙东与在纽约证交所上市的民营企业先声药业,建立新合资公司——先声默沙东(上海)药业有限公司,新公司以糖尿病等慢性病治疗领域为重点。同年6月,全球龙头企业辉瑞与海正药业成立合资公司,总投资额为2. 95亿美元,新公司定位于幵发专利到期药物。因此各外资企业在中国的市场竞争F1益激烈。

　　4.7 S公司产品生命周期分析

　　S公司的绝大部分产品均为原研专利产品,一般来讲药品都是发明专利,保护期限是20年。医药产品都有自己的生命发展周期,这个周期就是医药产品从进入市场到最后被淘汰退出市场的全过程。一般包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。如下图所示。

　

　　在导入期,新药刚刚进入市场,销售量低且增长缓慢,各项促销费用较高,利润微薄,竞争对手较少。在这一时期,重要的是使医生、患者了解新药,采取选择性分销和方式,派医药代表到医院,通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时,也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段,药品的销售量上升,利润上升,竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额,采用渠道覆盖宽、多的商业,进行密集广泛分销。s公司产品来得时目前在中国市场正是处于成长期阶段,在进入国家医保目录之后,其销量增长显着。到了产品的成熟阶段,同类产品不断进入市场,市场基本饱和,竞争更加激烈,新的竞争对手进入更多渠道,产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段,产品销售下降,价格下降,利润降低。此时应考虑缩减销售队伍,退出微利渠道和亏损渠道,可采取代理制的渠道模式进行二次营销。s公司的德巴金和思诺思目前就处于衰退阶段,为了降低企业成本,交由代理公司负责产品的市场推广。

　　对于S公司而言,其产品大多处于成长期和成熟期,对于经销商的选择有着共性的需求,就是要选择渠道覆盖能力强的商业公司。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道,并釆用增加销量,确保产品的利润水平。若原本选择的商业公司的渠道无论是宽度还是深度,都无法满足目前产品对市场的需求时,就有必要考虑重新选择新的经销商。