甘肃中可营销战略提升建议和实施

　　四、甘肃中可营销战略提升建议和实施

　　上一章节主要介绍了甘肃中可所处各种发展环境,在这些宏观、中观、微观环境的发展趋势下,为实现企业经营目标,需要对企业的营销战略做出相应的设想和规划,企业赢得价值最大化的源泉是对产品和行销设计的差异化和创新性,而总体战略思维的转变则是根本保障。本章旨在通过运用营销定位和4P、4C市场营销组合等方法的分析确定甘肃中可的营销战略为反应型,即在企业稳定发展的基础上积极适应市场变化做出相应的变革行动,并提出合理化的优化设计以及在营销战略实施过程中控制点的把控和对潜在风险的识别,从而对营销战略进行持续地改进、调整和升级,让营销战略更好的得到贯彻和具体实施。

　　(一)甘肃中可营销战略的优化设计

　　随着消费者观念从传统的单一向现代的多样、快捷化变化,所谓单一化指人们购买饮料的终极目标只有一个,即饮用、解渴;而所谓多样化则是指因为针对.

　　不同目标客户群有不同的产品市场定位,他们对饮料的产品品牌、包装款式、颜色以及其所蕴含的文化都有着不同的期待和消费诉求。所以对可口可乐来说,相应的提出了更高的要求,即必须给顾客提供更好的质量、更大的柔性、更多的选=择、更高的价值和更低价格的服务。甘肃中可为了保持其竞争力,不断改进并保证产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。

　　1、制定营销战略方针

　　在企业各种业务行为中,集中体现营销目标就主要表现在两个方面:一是通过不断引导消费者,企业有意识的创造消费者需求;二是在创造出消费者需求的基础上,不断强化消费者对品牌的认知,进而培养忠诚度。甘肃中可面对竞争越来越激烈、产品种类多且杂、消费者对品牌的忠诚度不高饮料市场,制定出营销战略六大方面的方针,在将相关项目制定行动计划落地执行的同时不断监督优化完善,形成甘肃中可特有的可持续使用的战略指导方针。有了营销战略的方针、制定了相关考核指标,进而可以落实每一阶段的行动计划和工作重点,形成良性循环的经营竞争态势。

　　基于优势一劣势一机会一威胁矩阵是帮助我们预测企业未来行为轨迹的有效工具。由下图可以看到甘肃中可所处的STOT态势。基于对甘肃中可的内外部环境以及行业竞争状况的分析,本文提出以下的营销战略提升建议:

　　(1)资源使用效率

　　甘肃中可持续进行销售收入管理项目,以提升直接边际贡献为主要目标,通过有效的渠道化管理和价值链改善,实现经营利润的增长高于销量和收入的增长;关注原材料釆购政策的制定和实施,实现原材料成本低于市场和同行业其他公司,并不断提高资金管理效率,降低但标箱运营成本,最大程度的优化企业经营性现金流项目。以上项目通过净销售收入及增长率、边际贡献、单标箱运营成本、资产报损金额占销售收入的比例、零销量冷饮设备比率等KPI指标对相关职能部门进行考核。

　　在资源使用效率方面的工作重点落在结合西北地区的地域实际情况,考虑运距较远地区而产生较高的运输费用,保持按照运费顺价加价的定价原则;弓丨入对各个售点的指导使得零售价能够落地执行,充分留出市场价格的调整空间并保证各个渠道间的合理价格差异;在设备的利用管理方面,主要投放现代渠道优质零售顾客,从而提高设备的整体利用率,并在中心城市实行集中资源、现场投放、现场办理手续和在二级城市或县城探索出"集中调拨、投放、系统手续后补”的快速投放流程,同时加强设备的账务实物相符管理从而完善系统的监控。

　　(2) RTtf和客户服务政策

　　不断加强最有价值的营销网络建设,提升产品铺货率和售点生动化的精细操作,实现分品类销量增长高于竞争产品增长,成功实现新产品上市并保持高速、健康、持续增长;持续完善客户关系管理项目,从而提高顾客满意度和忠诚度,并寻找更多客户喜爱、具有独特优势的长期合作伙伴。该部分通过服务客户数、连续6个月的活跃客户数、查获跨区数量、客户满意度、总销量增长VS中国区的增长等相关KPI指标对甘肃中可各相关部门进行考核。

　　为了落实该方针,甘肃中可的行动计划主要有:通过渗透城市售点从而加强搭建服务终端售点为主的合作伙伴服务模式,同时加大县城售点的开发力度,提高直接售点的服务数量;建立多层次的客户关系沟通平台,建立合作伙伴评估和升级体系,并依托完善的系统功能进行更加系统的客户跟踪体系从而为顾客提供.

　　更加专业的服务;甘肃中可着手加强相关职能部门与客户之间的业务往来,比如费用的发放、对账的服务和破损的及时兑换等项目;在处理客户投诉时,:及时准确的识别投诉中涉及到流程运作的问题等并快速启动整改计划。

　　(3)产品策略和和消费者研究

　　采用的主要方针是关注核心品牌市场地位的建设,通过创造好于竞争产品的市场营销方案和有效的市场费用管理系统,改善并提升市场费用的投入产出比,打造和强化汽水品类的市场领先地位,并不断提升果汁品类和茶品类的市场份额,快速建立新品牌和新产品的知名度及消费者喜好度,成为所辖四省销售区域市场中最受赞赏和欢迎的全品类饮料公司。该方针的考核指标主要有:汽水市场份额的占比、果汁市场份额的占比、茶市场份额的占比、新品占中国区新品销售比率、没标箱市场费用等。

　　在该项方针执行过程中,重点工作项目有:通过在渠道中的主导位置展示可口可乐主要产品、整合相关线上线下的宣传方式、最大化增加终端售点的陈列和生动化推广,来提升消费者的周饮用量;通过家庭包装产品的捆绑销售、不断深层次开发餐饮渠道,来提高消费者的引用频次;通过在户外、车体、大屏、车站的广告投放,并通过有质量和大规模的赠饮模式,以及对乡镇路演的投放,来提升消费者对产品品牌的喜好度进而影响消费忠诚度。

　　(4)业务架构和流程

　　甘肃中可持续不断改善经营政策、流程和相关工具,提升仓库管理水平并不断完善资讯系统,提高企业运营的分析效率和优化企业资源配置,把控甘肃中可在运营过程中的风险从而提高制定决策的质量和速度。该指标的考核也具备浓郁的中可特色,其中包括:坏账金额及占销售收入的比率,产品报损金额及占销售收入的比率,严重风险的改进率等指标。

　　此项方针的重点工作有:通过检查仓库的管理制度、检查帐实是否相符、检查进出库手续是否登记相关资料是否齐备、检查和优化仓库环境包括产品存放环境、安全、人员、车辆的进出等项目来优化仓库的管理;通过资讯部门的服务器备份策略和恢复测试方案,不断加强网络安全风险意识。

　　(5)系统能力

　　甘肃中可制定的该方针着重关注供应链效率的提升,包括合理布局生产设施、优化物流模式等,努力成为较其他装瓶厂供应链效率最好的企业;企业内部不断创新,保持在中可集团乃至整个系统内的领先主导地位。该项经营方针通过单标箱变动制造费用、单标箱物流成本考核,主要创新项目有“县城之星,市场执行跟踪体系” “自制果糖存储系统的实际和使用” “洗瓶机的改造和使用”。

　　针对该营销方针,甘肃中可的主要工作包括:供应链的关键岗位员工储备和相关员工的能力培养,关注他们的晋升通道和激励措施,将主任级以上的岗位的员工流失率控制在10%以内;组织工程部和物流部员工进行专业的培训,特别优秀的员工送达大厂进行专门的培训学习,年度达到48个专业课时;对销售人员的岗前培训覆盖率达到95%,人员100%通过述职后晋升。

　　(6)文化生产力

　　甘肃中可不断贯彻两大方针政策,继续人才队伍的建设和完善,提升团队各层级专业能力、综合管理水平和整体素修养,在满足员工各层级诉求的同时,鼓励员工拥有阳关心态和诸多正能量,釆用多种激励方式来提升员工满意度和敬业度,提升企业的文化生产力,在其所辖销售区域成为最能够吸引人才的企业;企业自身很重视社会责任的相关内容和举动,提升环境保护意识,积极参加社会公益活动。对该方针的考核主要体现在员工流失率、绩效良好及以上员工流失率、员工满意度、企业文化认知度和理解度;重大危机事件次数、社会贡献金额、工厂参观人数、各种媒体渠道对企业的报道次数等。

　　2、目标市场选择及市场定位

　　对产品的认知和购买,很大程度要靠营销网点的地理位置,要靠营业员介绍来产生,因此营销网点的布局和维护就显得尤为重要。消费者的购买行为很容易受到产品以外的营销策略的影响和左右,我们得清晰的认识到市场竞争已经不单单是产品本身的竞争,而是对销售终端的控制,从而对市场份额的占有。

　　

 

　　3、市场营销组合战略——4P、4C模型

　　市场营销组合是制定企业营销战略的基础,甘肃中可在六大营销战略方针的指导下,尽可能将各种期望落实到位,更加精细化的管理从而充分做好市场营销组合相关项目的工作,保证企业从整体上能够满足消费者的消费需求。甘肃中可积极应对企业竞争者强有力的市场营销组合手段,取长补短不断创新,积极做好合理分配企业营销预算费用的各项标准和依据。

　　(1)市场营销组合4P战略

　　第一、产品策略(product),在多元化产品的世界里,人们的口味偏好也各不相同,无论从动力还是压力方面,新品饮料拓展来吸引消费者眼球势在必行。

　　对现有客户和新增客户都需不断增加品牌和包装产品的分销量,提供足够数量的产品,以防止断货现象,合理安排季节性的堆头陈列;在各种零售终端,如主货架、展示柜等,寻找符合产品生动化标准的最佳位置来安排陈列可口可乐产品;为供可口可乐使用的产品生动化设备提供质量、维修、保养服务。

　　第二、价格策略(price),具有规模经济的市场领先者一般能成为价格的领导者,可口可乐在进入中国市场后,一直采用价格渗透的定价法。在甘肃中可建厂初期时维持了较低的浓缩液价格,可口可乐总部希望这样的方式可以使甘肃中可最大限度的进入市场,抢占市场份额。等到销售扩张逐步完成后,浓缩液的价格也在逐步增长。

　　第三、渠道策略(place),甘肃中可不能实现将的所有产品送达到每一个消费者的手中,需要经过若干层级的销售路径才能实现,很明显在渠道为胜的今天,如果能控制渠道就意味着他已经成功了一半。由于世纪之初娃哈哈的“非常可乐”控制了农村的分销商和经销商们,结果导致非常可乐在农村区域占有最大的市场份额;由于百事可乐在中国大部分学校成为市场份额的佼佼者,结果可口可乐只能眼睁挣看着自己成为校园渠道里的灰姑娘。渠道的成功建设、完善和维护,不仅能有效的抵制住现存竞争者的强烈冲击,而且也能给潜在的进入者立起畏惧之门。新饮品可以利用可口可乐其他原有品牌的销售渠道,如果粒奶优的销售便可沿用雪碧的销售渠道,这样能使新产品迅速打幵市场,同时也可以大大节省渠道开发的成本。

　

　　如上图所示,为了相应并实现可口可乐提出“无处不在”的营销策略,甘肃中可在现有渠道划分的基础上,又从客户角度出发,依据各种渠道各自的特点,归纳并分类组建了专门的渠道集合,包括重点客户(大型商场、超市、连锁店等)、一对一的合作伙伴、传统渠道(批发商、经销商)、特殊渠道(餐饮和学校等),在此基础上再针对不同渠道集合出各自的特点,从而组建专业的服务团队以及制定相应的营销政策]。

　　第四、促销策略(promotion)。促销原则是促销方案简单,公司能直接控制,公司各职能部门便于操作;礼品和形式要迎合消费者的“口味”,具有很强的吸引力,礼品要体现新、奇、特、怪,消费者便于参与;且促销透明度高,消费者能即刻见到既得利益。

　　针对经销商的促销:甘肃中可针对批发商和零售商举办促销活动,举办大型预定会釆取价格优惠和折扣的促销方式,来鼓励零售商在卖场做有针对性的促销活动,如中秋国庆、元旦新年订货会等,同时给经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化的竞赛、抽奖活动等来激发经销商的销售热情。

　　针对销售人员的促销:甘肃中可为了激励销售人员对可口可乐全系列产品做额外销售,通常采取的一些奖励措施,直接与销售业绩挂钩,在制定预算销量的基数前提下,超额完成的部分会予以现金奖励和福利奖励的方式反馈给销售人员。

　　针对消费者的促销:往往是决胜售点销售成败的重要一步。其方式主要有免费品尝,主要是用于在新产品发布上市时,给消费者免费饮用的机会,从而吸引那些目前并不饮用可口可乐产品的消费者惠顾;特价销售,一般在消费群体关注的节假日或者软饮料的销售旺季也或者在竞争激烈时常采用;联合促销,顾名思义是与其他生产厂商或分销商合作,共同进行的广告及销售行为,通过活动的推广,从而巩固双方的强有力销售地位;有奖销售,则是针对固定的可口可乐品牌设立一定奖项的促销行为,如“开盖赢手机”等活动项目,从而激励消费者积极购买产品。

　　(2)市场营销组合4C战略

　　4C营销组合策略以消费者需求为导向,核心是顾客战略,其次是努力降低顾客的购买成本,再次注重消费这在购买过程中的便利性,重新设定了市场营销组合的四个基本要素。

　　第一、消费者(Consumer)。只有深刻研究和领会消费者的需求和欲望,才能获得最终成功。无论产品内涵怎样的企业文化本质,都需要取得消费者的认知,,所以甘肃中可需要深入了解“本土化”消费者的消费诉求加之合理引导,从而为消费者提供合适的产品。

　　第二、顾客成本(Cost)。根据由外而内的营销模式,甘肃中可深知产品定价的关键,不单取决于卖方的成本,而是满足消费者在消费过程中的消费心理诉求所愿意支付的价值,这其中不仅仅包括我们通常所说的金钱付出,还需要包括耗费的时间成本、购买产品的距离以及购买过程的繁简程度。

　　第三、便利(Convenience)。消费者便利的目标是在缩短消费者与产品之间.地理距离的同时也缩短与消费者之间的心理距离,从而来提升产品被选择的几率。甘肃中可充分站在消费者的角度,细致考虑如何让消费者方便的购买商品,那么第一步便是了解不同消费者的购买方式偏好。从企业角度,产品生产出来,需要通过运用不同的销售渠道,经过仓储运输等物流环节,在合适的时间地点以合适的价格卖给消费者。然而现如今随着营销环境的不断改变、营销竞争状况不断加剧以及能够被轻易复制的通路策略。所以分销渠道必须根据适时改变的消费方式而快速做出改变,为消费者提供实实在在的便利。

　　第四、沟通(Communication)。随着宣传渠道发生巨大变化、种类日益繁多,消费者地位不断提高,从企业向顾客的单项信息传递渠道过于单一,从而用沟通代替4P中的促销。很多时候,消费者面对很多的信息渠道及铺天盖地的信息显得无所适从,消费者对信息的认知与企业所期待的结果并不一致。企业需要针对不同类型的消费者,深层次了解消费者的媒体偏好和需要的信息类型,然后快速做出回应。

　　(二)甘肃中可营销战略的实施和控制

　　1、营销战略的实施

　　首先,制定营运计划。它是实施营销战略的重要环节,甘肃中可的营运计划是以市场需求计划为基础,以销售需求为核心,综合考虑全面预算制制度制定的销量、并且对比过去的销售数据、准确预估将要完成的产品销售量,从而合理安排出一段时期的生产和储运计划。在执行营运计划的过程中,不难看出甘肃中可营运计划的合理安排可以使公司各个部门配合更加紧密、并且能提高各部门的工作效率、供应链系统运行更有效率,通路更加顺畅,将错误产生的机会降到最少。

　　其次,将销售动作落实在几个重要指标上。激烈而又同质化的竞争,各品牌之间的替代性越发增大,没有对终端的深度挖掘,便谈不上有效的出货,所以如何通过每个销售步骤的执行不断掌控终端,如何提高终端竞争力便成为甘肃中可深度营销的主要问题。深度营销模式越来越成为大多数企业的基本营销策略,甘肃中可也不例外。饮料行业在竞争中的营销优势,已经从最初的品牌运作逐步转向渠道和网络的构建以及相匹配的维护管理。企业只有善于各种整合渠道资源,构建有广度有深度的终端网络才能够奠定市场竞争优势的基础。饮料业的相对感性消费和便利性购买,如果没有足够的终端广度,销量便无从谈起甚至是天方夜谭。我们通常所谓铺货的基本要求是能够在售点上使我们的产品以及销售人员直接与消费者碰面,而绝非是将我们的产品无限期的滞留在批发商的仓库里,尤其是对于像可口可乐有保质时效要求的饮料更是如此。然而对于甘肃中可来说,要构建和维护既有广度又有深度的终端网络,对企业的实力、人力和管理能力提出了新的更高要求。

　　甘肃中可积极实行灵活的销售策略,推广批发协作,派出若干业务员深入到代理商和经销商的所在区域,尽快帮助他们排除销售过程中的困难和障碍,同时开辟新的市场渠道。甘肃中可不惜贴补部分市场营运费用,帮助批发商服务于最终客户。在部分有消费潜力的网点,甘肃中可推广和实施分销系统并与客户签订合同,碳酸饮料只卖可口可乐系列产品。对选择可口可乐产品的客户,将得到甘肃中可提供的免费店牌、冰柜、价格签等,只有客户对甘肃中可充满信心,才能成为公司长期稳定的销售伙伴。

　　最后,明确销售模式,分别有预售制、路线销售制、KA销售制、传统批发模式、积极销售模式。完成全过程销售,即在销售工作中把产品卖出去,收回货款,这仅仅完成了销售工作的三分之一;帮助经营者销售出产品,使其得到相应回报,也只是完成销售工作的三分之一;只有让消费者从内心深处认可可口可乐的产品,并得到良好的反馈,才算完成了销售工作的全过程。在销售工程中,他们注重各种信息的反馈,看重客户的巩固和市场份额,需要全面贯彻“顾客至上”

　　的原则,强调一切为销售服务,最大限度的满足客户额需求,从方便客户的角度考虑问题。在销售服务中坚持正是这些细化的一流服务赢得了广大客户的信赖,搞活了经营,在市场上建立起了稳定的销售渠道,树立了良好的企业形象。

　　2、营销战略中对相关风险控制

　　首先,随着人们物质生活水平的不断提高,食品安全的话题逐步引起社会和公众的极大关注,在媒体业发达的今天,这种企业危机也会在最短的时间内广泛且迅速的传播,其负面影响可想而知,对企业的生存和发展都将会是致命打击。

　　所以,甘肃中可务必严格遵守饮料安全卫生,不断完善公司的“可口可乐质量系统”(TCCQS),从原料的采购、生产、流通加工和配送等各个环节进行把控。

　　其次,随着产品市场化,并逐渐与国际市场接轨,近年来大宗原材料的市场价格波动较大,对产品成本价格影响较大。

　　最后,受物价上涨因素影响,员工对薪酬涨幅有较高的心理预期和要求,在暂时不能够满足员工要求的关口,客观上带来了人员稳定性的问题,出现较高的员工流失率。

　　3、营销战略的持续改进和调整

　　首先,甘肃中可所辖销售区域面积广阔,需要在短期内快速分拨到目标市场,对企业本身是一个重要挑战。运输部在产品的运输过程中,整体使用运输线路分析法,严格规范参照物流配送成本及遵循效率原则,不断合理调配运输资源,与此同时开发第三方物流项目,大件产品实施火车配送的方法,如砂糖的采购均使用火车的配送方法等,从而节省运输成本、提高经济效益。但是由于我国第三方物流目前还存在很大的局限性,相比总体需求而言,第三方物流能够提供的综合性全程服务还不足5%,在西北部所占比例更小,所以甘肃中可发展的第三方物流的经济效益尚不明显。

　　其次,甘肃中可DOP部门是为了改善物流过程所设计的一个系统,是公司整条供应链条中最为核心的部门之一,需求和营运计划的资源整合就是通过尽可能低的成本,同时提供有竞争优势的客户服务水平。甘肃中可加大企业横向一体化力度,对销售、釆购、生产、品控、运输、财务等各个环节进行整合和改良,公司管理已经逐渐从初具雏形过渡到系统化阶段,但是遇到需要跨部门的集成化决策时,仍然属于一种被动反应的模式。

　　最后,甘肃中可销售服务重点已由最初开发市场时期的以中心城市为重点,逐渐发展到销售服务各县城以及部分主要乡镇,直接服务的辐射范围明显有所拓宽,销售运作团队的人员数量也在不断增加。因此,需要完善与客户沟通的统一服务标准,维持和提高销售人员的平均效率,该效率不仅包括销售人员服务的客户数量以及处理工作的能力,还包括人均销售状况和销售利润。