太平人寿湖北分公司内外部环境分析

　　5 太平人寿湖北分公司内外部环境分析

　　本章首先介绍湖北太平个险经营概况，然后对太平人寿湖北分公司内外部环境进行分析，旨在分析其个险业务在中高端市场开发方面的机会、威胁、优势与不足，为制定湖北太平中高端营销策略奠定基础。其中，竞争对手的营销策略和意图已经在第四章中进行介绍，本章不再赘述。

　　5.1 太平人寿湖北分公司个险经营概况

　　太平人寿湖北分公司于 2004 年 9 月取得营业执照，2004 年 12 月正式营业。2005年 4 月 20 日由太平人寿武汉分公司正式更名为太平人寿湖北分公司，机构遍布武汉、荆州、宜昌、襄樊、黄石等重要中心城市。开业七年来，湖北太平连续 6 年达成年度销售目标，2010 年在湖北寿险企业中排名第八，市场占有率在 3.36%.

　　湖北太平个险业务设有个人业务部和个险管理本部两个管理机构，个人业务部主要负责地市州县个险业务，个险管理本部负责武汉市个险业务。截止 2010 年底，湖北太平共有在号个险代理人 2491 人，年度新契约保费 1.5 亿元。2011 年，湖北太平领导层提出未来五年发展规划：个险标保 6 亿，续期保费 30 亿元，产生百万精英代理人 100 人，营业部标保 1000 万，到 2015 年湖北太平业务规模在太平人寿系统内和湖北寿险行业位居前三位。湖北分公司 2011 年的经营思路是坚持以太平的方式成长，以专业化、体系化运作为主要手段，推动各层级业务人员的垂直成长，围绕献礼太平十周年的主线，以四星为重点推动 A、B 类人员双提升来优化结构，深化周单元和体系运作，力争实现代理人月度承保活动率 80%,月度四星人力占比 30%,年度百万精英人力 20 人的结构目标，实现持续、健康、快速发展。

　　5.2 太平人寿湖北分公司外部环境分析

　　5.2.1 总体环境分析

　　1）经济环境。湖北是中国的人口大省和经济较发达省份，经济的快速增长刺激了湖北寿险业务的蓬勃发展。

　　进入 21 世纪以后，湖北省国内生产总值以 13.74%的速度逐年递增，为湖北寿险市场需求的快速稳定发展提供了坚实的经济基础。2010 年，湖北省完成生产总值15806.09 亿元，按可比价格计算，比上年增长 14.8%,连续 7 年保持两位数增长。据《湖北经济社会发展年度报告 2010》显示，2011 年湖北国民经济和社会发展预期目标为：全省生产总值预期增长 14%,城市居民人均可支配收入增长 13%[26].

　　随着中国经济的快速发展，中国富裕和中产阶层正在扩大。在富裕家庭总量上，中国将成为继美国、日本、英国后的全球第四位。湖北在中部崛起的政策促进作用下，私人财富市场规模增长迅速，2008 年至 2010 年间高净值人士数量年均增长率达到 33%.据招商银行和贝恩投资联合发布的《2011 中国私人财富报告》显示，湖北高净值人士数量在 2009 年首次突破 1 万，并在 2010 年达到约 1.1 万。中产阶层的壮大，促使保险理财需求进一步加强，对个人理财专业度提出了新的要求。

　　2）政策环境。从政策角度看，国家一如既往为保险业发展提供政策支持，同时也对保险业经营水平、风险防范能力、产品结构提出了新的要求。

　　2011 年全国保险工作会议上，保监会主席吴定富指出保险行业已到全面转型的关键时期。当前，中国保险行业粗放的发展方式没有得到根本转变，集约经营和内涵式增长能力不强，产品结构单一，非理性价格竞争突出，诚信经营理念不强等问题仍较为突出。粗放的发展方式，既是当前保险市场面临的突出问题，也是制约行业长远健康发展的关键因素。必须从战略的高度，充分认识转变保险业发展方式的紧迫性，下大力解决高投入、高成本、高消耗、低效率“三高一低”问题[24].

　　保监会主席助理陈文辉在 2011 年全国人身保险监管工作会议上指出，2011 年是“十二五”规划开局之年，人身保险业已进入新的起飞阶段。人身保险监管要贯彻落实全国保险监管工作会议精神，按照“转方式、促规范、防风险、稳增长”的总体要求，把深化结构调整作为加快发展方式转变的着力点，把规范市场秩序作为工作重点，把防范风险作为首要任务，把保护被保险人利益作为各项工作的出发点和落脚点，为行业稳定健康发展创造良好环境。会议特别强调以银保业务为重点进一步深化结构调整，完善促进结构调整的政策措施，鼓励公司创新和差异化经营；以整治销售误导、账外支付手续费、非法集资和团体年金业务为重点，加大力度规范寿险市场秩序；服务民生，推动养老、健康保险专业化发展[24].

　　3）社会人文环境。老龄化社会问题、频繁发生的自然灾害和社会保障体制改革进一步凸显了保险对经济社会发展的重要作用。

　　当前，中国正在步入老年化社会，养老问题日益成为社会关注的热点。据估计，我国 60 岁后男性期望寿命，2000 年为 78 岁，2050 年为 82 岁；60 岁后女性期望寿命，2000 年为 82 岁，2050 年为 85 岁；整个老龄人口占总人口比重在 2000 年达到 7%,预计到本世纪 20 至 40 年代，我国老龄化水平将跃居世界前列[19].欧美发达国家是伴随着工业化、现代化的进程进入老龄化社会的，可以说是“先富后老”,而我国作为最大的发展中国家，则是在经济欠发达的条件下步入老龄化的，不得不面对“未富先老”的现实。

　　2008 年以来世界范围内巨灾风险频发，但我国保险偿付占灾害损失的比例仅为5%左右，远低于全球 30%的平均水平，民众保险意识日益增强。随着国有企业体制和医疗改革的不断深入，企业和个人的风险保障方式也发生了巨大变化，随着市场经济制度的建立，国企改制和医疗的不断深入，企业风险不再由国家承担，个人的医疗、养老也从单纯的由国家企业负担变成国家、企业、个人共同负担。这些情况的变化，极大地激发了市场对保险尤其是人寿保险的需求，人寿保险业有了良好的发展契机。医疗教育养老等社会保障体制的建立与完善需要商业保险的积极参与，为保险业发展提供了更多的机遇[4].

　　4）科学技术环境。信息技术的快速发展，拓宽了保险业的营销渠道和服务方式，提升了企业经营决策效率，客户对服务质量和效率产生了更高期望。

　　信息技术是保险企业高效运转的技术保障，业务系统架构、业务流程设计、理赔保全服务等各方面都离不开信息技术的支持。随着新技术、新设备的开发，网络营销、电话营销等新的营销渠道风生水起，客户服务效率和方式也在与时俱进地进行创新，有的保险企业已经引进新的便携终端设备，让保全、查勘等服务在移动中就迅速完成。由于信息技术的广泛运用，客户也习惯了在线沟通、在线查询等服务，往往在购买保险产品前后都会通过网络工具比较产品、查询信息。尤其是 70 年代以后出生的人群，他们越来越依赖网络，并期望企业通过网络提供尽可能完善的服务。新技术的发展既为企业提供了机遇，也让企业在 IT 建设和服务方面面临更多挑战。

　　5.2.2 行业环境分析

　　此处运用波特五力模型进行分析：

　　1）竞争对手之间的竞争。湖北寿险行业竞争主体持续增多，产品和经营方式同质化程度较高，市场竞争非常激烈。

　　近年来，湖北寿险行业竞争主体持续增多。根据湖北保监局统计，湖北内资寿险企业从 2007 年的 11 家增至 2010 年的 20 家，年均新增 3 家；外资寿险企业从 2007年的 2 家增至 2010 年的 5 家，年均新增 1 家。随着竞争主体增多，湖北市场大型寿险企业的市场份额逐年降低，2007 年湖北排名前五位寿险企业市场份额为 81.93%,2010 年这一比例降低至 72.95%,年均降幅 3.76%.各寿险企业营销策略差异性不明显，都希望通过完善的产品线、大规模的营销团队、大量营销方案投入来争取保费，赢得市场份额。

　　外资寿险企业也是湖北市场不可忽视的力量。近年来，虽然海尔纽约人寿股东撤资导致经营停滞，但中英人寿和招商信诺通过差异化战略保持市场份额稳步提升。

　　从表 5-1 可以看出，湖北外资寿险企业的市场份额呈现上升势头，而内资寿险企业市场份额呈现下降趋势。2007 年，湖北市场外资寿险企业只有信诚人寿和海尔纽约 2家，年度保费只有 1.5 亿元，市场份额仅 1.05%,2010 年外资寿险企业增至 5 家，市场份额上升至 2.37%[27].

　　2）新进入者的威胁。由于寿险市场的巨大潜力，行业开放程度越来越高，进入障碍越来越小，同时低水平的激烈竞争让现有企业无暇或无力对新进入者采取有效的反制措施。

　　截止 2010 年底，国内 33 家内资寿险企业有 20 家进入湖北市场，28 家外资寿险企业有 5 家进入湖北市场。此外，中国保监会在 2010 年已经接到 100 多个新设保险公司的申请[25],大量的外资和中资企业正在谋求进入保险行业。湖北寿险市场面临的新进入者的威胁不仅来自寿险公司在湖北新设分支机构，还来自大量准备进入中国寿险市场的外资寿险公司和本土企业财团。

　　目前中国保险业的进入障碍主要在于政府准入，以及资本和人力资源的需求，随着行业开放程度越来越高，行业进入障碍正在降低。新公司的进入必将加剧对客户、经营管理和营销人才的争夺，而老公司并没有有效手段应对新进入者的挑战。

　　虽然进入障碍不高，但新进入公司也面临资金和人才短缺的挑战，如果没有明确的战略定位和行业优秀人才，其构成的威胁将非常有限，对中小寿险公司的市场份额的冲击相对较大。

　　3）替代品的威胁。随着保险产品的理财功能日益丰富，保险替代品的范围也扩大到了其他金融产品领域。

　　寿险产品分为传统保障型产品（如终身寿险、重疾保险等）和新型理财型产品（如分红险、投连险、万能险）。传统保障型险种的替代品主要是社会保险，但是社会保险的广覆盖低保障的特性决定其对商业保险的威胁有限。新型理财型险种的替代品则非常广泛，包括储蓄、证券、基金、房产等，由于这些金融工具的发展起步都早于保险，社会大众对它们的信任度和认知度比保险要强很多，对保险产品构成了较大威胁。但是，经过金融危机的洗礼，随着股票市场的暴跌和房地产市场泡沫加剧，居民理财日趋理性，人寿保险既为客户提供高额人寿和健康保障，又为客户资产提供了保值增值的渠道，日益得到客户的认可。但是从短期收益率和灵活性上看，以投资为目的的风险偏好型客户更加接受其他投资渠道。

　　4）买方议价能力。寿险产品形态复杂多变，投保规则繁多，各公司在费率、条款方面的查询透明度不高，造成了供需双方的信息不对称，买方议价能力较弱。

　　中国寿险市场基本上还是卖方市场，在团体险业务方面，由于客户投保人数较多、额度较大，客户具有一定的议价能力。在个险业务方面，客户缺乏专业知识和对产品的评价、选择能力，信息存在不对称，议价能力弱。所以，很多个人客户即使有明确的保险需求，有时候也会选择抗拒保险推销，迟迟不作出购买决定，货比三家慢慢挑选，以这种方式要求卖方提供更加优质的服务和承诺，影响卖方盈利能力。

　　5）供应方议价能力。寿险行业在代理人和渠道方面的竞争激烈，不断攀升的代理人激励费用和渠道费用反应出供应方有较强的议价能力。

　　寿险产品是一种无形产品，包括售前、售中和售后服务，以营销人员为媒介，依托公司精算、运营、投资平台和能力，为客户提供风险保障和财务安排。寿险行业没有制造业存在的上游供应商，但是对资本、人力资源和渠道的需求很大，那么熟练、高绩效的寿险管理、营销人员就成为了稀缺资源。新公司通常靠引进行业成熟公司的人才组建营业机构，寿险行业的营销人员跳槽非常普遍，甚至上至企业高管下至营销团队的集体跳槽也不少见。银行渠道方面，银行保险成为各家公司提升市场占有率的重要手段，竞争异常激烈，同时也造成银行代理费用和相关费用越来越高。

　　5.3 太平人寿湖北分公司内部环境分析

　　5.3.1 竞争优势分析

　　湖北太平的竞争优势一方面离不开太平总公司资源、能力优势的支持，另一方面通过前面对当地市场现状的分析，也可以总结出湖北太平在当地市场的竞争优势。

　　1）专业经营能力

　　太平人寿股东结构专业稳定，中国太平保险集团（简称“中国太平”）是隶属国务院的四大保险集团公司之一，股份占比 25.05%;中国太平保险控股有限公司是中国太平控股子公司，股份占比 50.05%,富通保险国际是世界 500 强企业富通集团（Fortis Group）旗下企业，股份占比 12.45%,金柏投资（富通全资子公司）股份占比12.45%.太平人寿四大股东均为专业金融保险企业，资金实力雄厚，行业经验丰富，公司经营战略具有连贯性和长期性，公司决策迅速，市场反应速度更快。与业内存在的股东数量多、股东频繁变化、传统生产制造企业投资保险企业的现状相比，太平总公司的这一优势成为湖北分公司专业化经营的有力保障，也提升了分公司专业经营的能力。

　　2）品牌号召力

　　太平人寿是第六家全国性寿险公司，连续四年名列“中国企业 500 强”、“中国服务业 500 强”. 太平人寿国内复业以来，确立了建设“高素质、高品质、高绩效”（简称“三高”）的业务团队发展战略，个人业务团队的人均业绩常年保持在行业平均水平的 3 至 5 倍。在复业 9 年时间内，太平人寿的保费收入从首年 17 亿元，增长到 2010年 330 亿元，年复合增长率超过 50%.作为较晚进入市场的寿险企业，太平人寿的成绩得到了业内的肯定，建立了良好的口碑。

　　2010 年，太平人寿强势启动“百人百万”工程（100 名年度标准保费超过百万的业务精英）。截止 2010 年 12 月 30 日，太平人寿已有 128 名业务精英共 185 人次创造了年度百万以上标准保费的骄人业绩，年度实现百万标保精英人数 300%的增长率，成为年度百万标保精英占比最多的寿险公司！2011 年，太平人寿再举“千人百万”目标，吸引了行业和市场的广泛关注。

　　太平人寿复业以来建立的良好口碑和在高端业务员培养上的突破，为湖北分公司的经营提供了有号召力的品牌资源。

　　3）良好的业绩成长性

　　开业七年来，湖北太平秉承总公司“三高”发展战略，连续 6 年达成年度销售目标，2010 年湖北太平市场份额在湖北寿险公司中排名第八。如图 5-1 所示，据 2005年-2010 年湖北太平个险业务新单数据统计，六年来，湖北太平个险业务标准保费实现了持续较快的增长，年均增幅 55.8%,显示了良好的成长性。

　　4）代理人追踪和培养体系

　　九年来，太平人寿坚持专业化经营道路，通过不断创新与实践，逐步建立完善了独具太平特色的专业经营 “八大体系”.八大体系各个环节紧密相扣，将优秀的个体行为复制为优秀的团队行为，从而实现微观单位的正成长。

　　依托总公司八大经营体系，在培养和激发代理人产能方面，湖北太平无疑取得了较大成果。培训方面，湖北太平通过 135 新人培训、绩优晋升培训、管理干部研修、产品销售逻辑研发，推动新人育成、组织发展、内勤管理能力提升和代理人销售技能提升；业务追踪方面，湖北太平通过组织内勤周单元视频会、高经主管会议、经营分析会、业务人员面谈，对内外勤工作追踪督导，及时分析总结经营得失。

　　通过这样的体系经营，太平代理人团队的专业水平在市场上处于相对有利的地位，代理人人均绩效水平较高。与 2009 年相比，2010 年 AB 类高产能人员数量没有大幅增长，但是 2010 年湖北太平人均绩效较 2009 年提升了 67%.如表 5-2 所示，2010 年 A 类人员月人均标保过 2 万，B 类人员月人均标保近 1 万。这一成果除了激励费用的因素外，更重要的是太平个险代理人销售能力的提升，说明湖北太平在激发代理人产能和提升代理人专业技能方面取得了较大成果。

　　5）先进的服务支援体系

　　太平人寿是金融服务业第一家荣获“全国六西格玛管理推进先进企业”称号的企业。新契约保单服务、理赔管理服务、保全服务、客户服务体系获得英国标准协会 ISO9001:2000 质量体系认证。太平人寿采用集中统一的管控模式，“全国通”运营服务平台为客户提供全天候、无障碍、无缝隙的保险服务，“全国通保通赔”,无地域限制。太平人寿还率先进行了保全集中外包录入、保单变更管理规则自动校验、保全变更批量上载等一系列创新尝试。依托这一资源，湖北分公司建立了良好服务支援体系。

　　5.3.2 竞争劣势分析

　　1）品牌传播效率不高

　　太平总公司暂时没有明确品牌宣传战略，虽然公司给自己的市场定位是“中高端市场的首选品牌”,但是从品牌传播的效果看显然没有成功传递这一信息，更像是要把自己塑造成中国历史最悠久的寿险公司。太平湖北分公司没有市场公关部门和专业人员，相关工作由行政办公室承担，缺乏与一线市场需求的有效沟通，只能简单根据销售部门的要求，做简单的配合执行。分公司品牌宣传主要以广告宣传为主要手段，广告投放密度和强度不是很高，各宣传渠道的整合程度不高，广告投放的前期调研、中期管控和后期评估不系统。总分公司的公益活动没有统一规划，难以形成合力强化品牌宣传效果。

　　2）营销团队人力规模较小

　　寿险行业是一个资金和人力都很密集的行业，虽然粗放式的人海战术并不可取，但没有一定规模的人力，保费规模也难有大的增长，规模经济效益就无法体现。太平人寿形成了自己独特的“三高”理念，代理人人均产能不断提升，百万经营大量涌现，但人力规模完全无法与大型寿险公司人力规模抗衡，甚至在 2010 年人力出现负增长。湖北太平人力发展也出现瓶颈，与业绩高成长相比，人力规模增长相对缓慢。

　　如图 5-2 所示，05 年至 10 年，湖北太平人力年均增幅 24.1%,2010 年人力大幅下滑至 2007 年的水平。2500 人的人力规模完全无法与其他公司数以万计的人力相比，人均产能的优势无法显示出来。

　　3）高端市场开发方式缺乏创新

　　从湖北太平 2011 经营体系上看，公司在业务追踪与激励方面经验丰富、手段颇多，但是在高端市场开发方面仅有高端生活品鉴活动，该活动主要依赖总公司邀请财经、教育方面的专家通过高清视频的方式展开，场地只能在分公司高清会议室，与客户的互动有限，效果难以评估；此外，公司也组织一些客户答谢酒会，但这些酒会主要目的还是产品销售，难以真正实现与高端客户市场的有效连接。公司对高绩效业务员培养手段单一，通过百万俱乐部、四星季度论坛和绩优成长日项目进行支持，主要目的是通过全国的百万绩优业务员的分享和业务竞赛方案激发业务员的百万目标，公司向业务员要保费、要件数、要目标，但缺乏对绩优业务群体有针对性的市场开发支持和体系化的高端市场经营。年度百万标保高端业务员产生的偶然性较大，不足以形成竞争优势。

　　4）客户服务窗口形象欠佳

　　太平人寿一岗通服务窗口设在各营业网点，与外勤营销职场一起办公，既受理外勤营销员投保单审核、辅销品发放，又同时受理客户理赔、保全服务。该方式提高了运营服务岗位的工作效率，但是当客户在一岗通办理相关服务的时候，满目都是营销标语横幅，过往人员比较多，没有休息区域，没有专属、私密的服务空间，人力配备不足，客户响应速度较慢，对普通客户的服务需求都难以满足，对高端客户就更加无法体现公司形象。