项目化营销管理的优势与理论依据

　　第 2 章 相关理论及方法
　　
　　2.1 传统营销管理存在的问题
　　
　　任何管理体制都是时代的产物，所以时代的变更也必然会带来管理体制的变更。

　　以职能为划分依据的早期企业管理模式确实在相当长的一段时间内能够适应早期市场经济体制的时代环境，但是随着市场经济的逐步深入发展，职能部门管理体制便逐步失去了其原有的活力。营销部门作为其典型代表，同样也是存在一些问题，具体如下所述。

　　1.组织结构导致内耗大，效率低
　　
　　在旧有的企业中，企业相关负责人从企业运营的程序入手，对企业的管理进行构建。这种组织方式虽然比较方便，但是在流程和人员分工上就已将各个业务孤立，往往造成企业不能形成一个具有强大凝聚力的团体。需要企业投入大量的精力甚至是大量的资金去平衡各部门之间的利益关系，这会对企业的绩效造成极大的冲击，并且会挥霍掉企业自身的资源。这在以下两个部分表现地最为明显：一是企业中的人员划分，按分工职能的不同，会横向分割为许多不同的职能部门，按级别的大小，又会分为许多不同的管理部门，各职能部门之间缺乏必要的沟通联系，而管理部门又是直接管理，这种背景往往诞生非常严重的官僚主义，行动能力下降。在以往的企业中，销售虽然十分重要，是公司产品转化为利益的最重要环节，但是销售部门的地位很低，往往处1正地满足市场的需要，不符合实际的要求。同时，这种建构模式使各部门之间的沟通产生困难，从而会使工作的绩效水平下降。当今社会，销售工作已经远远不能仅仅依靠销售部门来完成，需要的是多部门的协同合作。销售部门的工作人员除了要做与销售相关的工作，还有一个重要要求是统计协调各方利益，制定统一的目标。以往许多的销售经理常常反映，他们所接触的客户其要求与公司要求有着很大的出入，在商品的供应，产品的技术水平方面有时候不能满足客户的要求，但是，在割裂的部门环境中，各部门之间缺乏必要的配合，问题往往不能及时反映给决策部门，决策部门做出的调整也不能及时下达销售部门，甚至在这过程当中不同的部门为了自身的利益会产生一些矛盾，严重影响了公司竞争力水平的提高。销售人员对外所销售的产品不能达到客户的要求，对内所提供的建议得不到重视，没有相应的渠道传达，很难有效地开展工作。

　　由此可见，目前我国很多企业都存在上述这种情况，其都需要进行大刀阔斧的改革。优化组织结构、削减不必要的部门、提高决策效率、提高企业各部门之间的凝聚力，增加销售人员的自主权，提高其自己分析判断并解决问题的能力已经越来越重要。

　　2.统筹处理复杂问题能力差，市场反应速度慢
　　
　　当前我国市场经济环境不太稳定，市场变化瞬息万变，在带来很多机遇的同时也带来了不小的挑战，对制造业企业也提出了不少要求。过去，制造业企业往往产品种类单一，数量巨大，现在已经开始发生了转变；产品的生产周期也大大降低，提高了企业面对市场环境变化时的灵活性。但是，当前我国很多第二产业的企业管理费用仍然较高，管理效率有很大的提升空间，不恰当的管理方式对于公司的发展也有着负面的影响。就远大空调公司而言，其主要的负面影响有如下几点：

　　1）系统缺乏对复杂问题的应变能力，不能有效处理突然发生的很多问题。该公司产品生产过程长，涵盖了包括软件集成、定制、加工、道路运输、产品入库仓储等多个方面，这其中所牵扯的上下游公司、物流企业等，数量巨大。因此，这当中除了会产生一些技术问题，还会有不同公司间配合不默契等的很多问题出现，而传统的管理系统无法对这些复杂的问题进行有效迅速的处理，从而产生了不必要的中间成本，最终这些弊端会以产品价格增加的方式在销售价格上反映出来。

　　2）当市场上发生突发问题时，该管理系统不能及时有效地做出反应。就远大空调公司来说，由于其在纵向上的管理部门过多，因此其问题的上传下达速度会大大降低，并且在操作的过程中，带来了很多不必要的环节，使本来很简单的问题会变得复杂化。

　　这对于当前追求灵活高效的市场竞争是十分不利的。举个例子来说，该公司在供货中常常出现问题，所产出的商品往往因为缺乏市场信息而导致不能满足市场要求。因此，企业需要增加自身遇到突发情况的灵活性，提高分析处理解决问题的能力。企业需要在纵向和横向两方面进行优化，提高各部门之间的协调能力已经上下级之间的沟通水平，当遇到突发问题时，可以及时有效地上传下达，并且横向各部门之间协同一致，共渡难关，提高公司解决突发问题的能力，提高公司的市场竞争力水平。

　　3.营销策略规划缺乏系统性
　　
　　管理是营销活动的中心环节，是营销过程的核心，系统性、科学性的管理是营销过程顺利完成的一个重要保障。当前，远大空调公司受其公司性质的限制，容易受到行政命令的干扰，其管理能力未能与时俱进。当市场环境发生改变的时候，不能做出有效地调整，其弊端具体表现在如下几个方面：

　　第一，公司对其所生产的产品缺乏策略，没有合理有效的计划，各个部分相对孤立，没有配合。尤其是产品的策略，其是整个营销策划中的重中之重，但常常没有相关的辅助。营销活动是一个漫长的过程，具有相当的持续性。因此，规划部门在进行计划的时候，应当着眼于市场的长期性，不能仅仅局限于短期的利益，才能真正提高自身在激烈的市场竞争中持久的竞争力。目前，很多企业相关部门在对产品进行规划时不能从长期角度着眼，致使企业产品的新老交接存在着很大的问题，自己葬送自身的产品优势。例如：很多企业同时生产新老两种不同型号的产品，这造成了新产品不容易被市场接受，而老产品的库存又会长期积压，企业的产品无法实现自身价值，造成资金无法回流，浪费了不小的资源。

　　第二，缺乏对市场的分析和统计反馈，企业缺乏改善的能力。当前，很多企业轻视对市场的分析，使其不能获得当前市场要求的重要信息。营销过程中缺乏市场信息的重要反馈，对于如何优化，缺乏全面、系统的分析，使其改进没有目的性和方向感，不能紧跟市场的需要。就远大空调公司来说，该公司并没有成立专门的审计部门来对公司的营销进行统计分析，而仅仅依靠的是财务方面来完成策划的评估。众所周知，财务上的分析仅仅是从数据中得来，不能准确地反映市场的要求和公司的目标，因此缺乏科学性，在实践中的效果很差，并且往往也不被相关决策机构所认同。

　　第三，各部门之间缺乏必要的配合。营销过程牵扯许多部门之间的配合，是一个协作完成的过程。在当前所采用的组织架构下，公司内的各个部门，例如市场部门、设计部门、技术部门和销售部门之间缺乏了必要的沟通联系桥梁，对公司的规定存在着自己的理解，却又无法有效地沟通，从而设定的标准也都不尽相同，因此往往产生很多不必要的障碍，无法形成团队合力，以一个整体的力量去完成营销活动，因此常常造成营销效率低下。就远大公司而言，虽然该公司产品种类丰富，但是该公司却不能解决好由产品种类多而带来的管理上的问题，因此各个部门只是各自为战，不能结合全部的优势提高产品竞争力。因此，远大空调公司的市场竞争力往往不尽如人意。
　　
　　第四，该公司目前的管理对区域计划也造成了不小的冲击。该公司的区域计划显得十分混乱，并且没有从大局着眼抓住长远的发展目标。这些一方面是由于管理模式的限制造成的，另一方面也是由于劳动力综合素质不高所带来的。区域内的分公司通常不能进一步地进行适应区域发展的优化，甚至无法执行总部所公布的计划，使整体的营销计划无法实现。同时，区域分公司更加看重实际的结果，而其实中间过程，往往过于关注眼下公司销量的增加，却不能从长远着眼实现公司的整体战略要求。因此往往不利于公司的发展。

　　4.销售考核体系片面性
　　
　　考核同样是营销工作的重要环节，当前很多传统的管理模式中还是单纯地以销售量的多少对员工进行考核工作。这种考核方式虽然很直观，但是并不能够真正反映员工的贡献，并且由于其只重视数量，不利于全面系统地提高工作人员的工作热情，难以让员工将自身的发展同企业的发展相联系起来，不利于提高员工的自身综合素质、积极性。举例来说远大公司在其考核过程中所存在的问题为仅仅从区域范围内考核，而不针对专门的产品，这就造成新产品无法较快地融入市场，被消费者所接受；同时，在考核时主要关注于负责人，忽略了其余的销售人员，对优秀人才的储备带来了不利影响；而在考核中只局限于销售部门，不利于各部门之间的配合，也无法突出销售的重要地位。这对于长期奋战在销售市场最前沿的员工而言，打击是巨大的，往往造成他们一旦找着机会便会脱离原有公司，追求更好地发展。对于公司部门而言，会使其无法了解市场的真实情况，缺乏创新的动力和能力。

　　2.2 项目化营销管理的优势
　　
　　随着全球化、市场化的不断发展，市场的竞争也日益加剧。进入新世纪以来，市场竞争更是朝着如下的几个方面进行发展：个人的需求更加追逐个性、消费者需要产品的品种增加、市场竞争越来越激烈、产品更新换代的周期大大缩短。以上背景要求我国企业相关管理者更加注重企业的灵活性，而实行项目管理，是企业提高自身灵活性，较快地处理市场问题的首选。

　　就当前宏观角度而言，项目管理是企业快速降低自身机构臃肿水平、提高个性化水平，提高生产灵活性、提高产品国际化水平的首选。具体而言，在个性上，项目管理可以更加紧贴客户的要求，根据客户的需要生产产品，提高产品的个性化水平；在柔性上，项目管理可以增加企业的灵活性，使企业能够根据市场的需求对其生产进行有效地调整，以便公司目标的达成；扁平化是指公司的管理会更加地具有科学性，减少企业的臃肿，使组织结构更加地高效快捷，市场信息和企业决策能够更加准确快捷的上传下达，提高自身的竞争优势；国际化是指企业在优化改革的过程中对自己的生产、管理都有着很大地提高，与国际上的优秀企业和管理理论接触也会更深，可以更好地提高自身在国际市场上的竞争力水平。

　　就微观而言，项目管理同样可以为企业产生如下有利影响：

　　（1）使企业的项目规划更加科学、系统、合理，充分发挥企业资源的使用效率。为1重要的作用，有利于项目的安排，对目标的达成起着重要的作用。

　　（2）项目经理负责制项目管理通过将自身的大目标分割为具体的项目，并安排人员对其所归属的项目进行负责，这样可以对项目的进行有着更好的掌握能力，有效保证项目的完成情况。由于对目标进行了细化，人员更容易明确自己的分工，也更容易受有关部门的监督和考察，汇总工作也变得更加简单，因此小项目的完成有利于推动大项目的进行。

　　（3）提高企业对风险的控制能力，减少可能发生的风险。加强对风险的控制，是项目管理的一个关键要求。具体而言，降低风险发生的可能性需要尽可能地减少一些不稳定的环节对总体带来的影响。这需要有关部门在进行工作时要做到认真细致，因为这些工作常常被忽视，但是所造成的后果往往是巨大的。

　　（4）高效率的项目团队可以有效提高团队的凝聚力，项目管理模式下，团队的成员拥有了共同的目标，因此会激发团队产生强大的合力。并且，该方法也为各部门之间的沟通交流，部门内部的人资管理提供了一些建议，为不同的企业之间提供了沟通和交流的平台，有利于团队共同面对处理可能发生的困难。

　　（5）项目的可控性项目管理将过去很大的目标细化为一个个具体可实行的项目，为团队中的成员提供了明确的任务，督促大家朝着项目的完成而努力。将工作细化也可以有效降低不确定因素对项目的影响。同时，由于分工的具体，相关监督人员可以更好地对工作进行监督，对产生的问题可以产生即时的处理，增加企业的灵活性。通过这些举措，领导层对企业项目进行过程中的控制力会得到巨大的提升。
　　
　　（6）管理的系统性系统性、全局性思维对项目的管理不可或缺。尤其是面对复杂问题的时候，系统性思维可以引导相关人员进行分析，并且找出从整体着眼最有利于企业发展的方案。

　　项目管理的模式能够对企业的资源进行有效地整合，提高各个部门的工作能力，增加解决问题的效率。

　　总而言之，项目管理模式是当前众多企业追求发展的一个必经之路，其对企业的决策、监控、组织结构优化、人力资源优势的形成等等方面都起到了巨大的作用。

　　2.3 项目化营销管理的理论依据
　　
　　2.3.1 项目化管理的产生及内涵
　　
　　（1）项目化管理的产生上世纪八十年代，软件开发工程技术出现，经过不断的发展，其由以往没有规律的 GOTO 语言发展到今天，演化为现今的模块化程序结构，使得软件开发尤其是复杂系统的设计研究变得更加安全有效。受该内容的启发，很多理论家开始思考，能不能将这种思想应用在公司企业的管理上，从而提高管理的绩效水平和安全保障。这种思想在国际上的一些科技企业例如 IBM,Motorola 等得到了初步的应用，CITYBANK 等企业也随之进行了尝试，经过了长时间的发展，调整，目前很多企业已经总结出了自己的项目管理理论，大大地提高了自身的管理水平，并且将其很好地运用在了实践领域上，总结出了自己的一套经营哲学，为企业竞争力的增强提供了有利的保障。

　　项目管理要求对项目进行统计，并且协同管理，这同过去工程项目中对单一的项目进行管理有着很大的不同，项目管理所需要管理的项目往往是在项目性质，工作的具体内容上都有着很大出入的项目。因此，项目管理更需要同公司的战略目标，各部门之间的利益相配合，甚至要在公司所拥有的资源如何分配和对所有课题的集成项目管理等方面展开深入的研究。当今世界，项目化管理已经受到越来越多企业的重视，所处地位也越来越重要。

　　（2）项目化管理的内涵所谓项目化管理，题中之义便是以管理公司的项目作为其管理的模式水平，并且重新安排项目活动中的一些细节，重新确定流程，以便提高项目管理的效率，使计划更加科学合理，组织更加充分，提高公司的监督控制水平，并尽最大可能达成公司所设定的目标。当前的项目管理还吸收了以往管理方式的精华，囊括了传统方式中的对运营运作实现有效管理和对当前模式进行持续改进的目标。换句话说，项目管理早已不单纯指管理项目，更是一种科学的管理组织方法。该方法已经将传统的运作管理与持续改进的目标包括了进来。

　　具体而言，项目化管理由三个主要的方面构成，这三个方面均从内容上延伸而来，其为：具体的项目层（Project Management）、项目组层（Program Management）、投资组合层（Portfolio Management）；其对企业所产生的改变主要为使企业从以往只需要管理好孤立的任务到现在需要对整体项目进行科学有效的管理（Management by Project）。

　　项目化管理有着以下的意义：其一，使公司对项目的控制能力增强，并且通过种种方式增加了管理的有效性，赋予了团队一致的目标，更能够聚合团队，使其产生凝聚力。其二：削减了之前过于臃肿的管理机构，使企业的效率得以有效提高，提高了管理的灵活性水平，有利于市场信息和公司决策的上传下达，为项目的实现提供了可靠的保障。其三：有利于公司管理效率地提高，增加了公司的灵活性，可以准确地根据市场变化做出相应的调整，增强企业的管理能力，控制企业的风险，压缩成本，增强企业的盈利能力。

　　2.3.2 项目化管理的三个层次
　　
　　（1）项目投资组合管理项目组合管理（Project Portfolio Management）是项目化管理中的一个重要层次。此处的组合（Portfolio）二字同金融投资概念中的组合有着相同的意思，即为规避风险的一种理念。

　　Archer , Ghasemzadeh,Dye 和 Pennypacker 教授于 1999 年对项目投资组合管理做出了明确的定义，根据他们的说法，所谓项目组合即是由一个具体 的组织机构所发起的由不同项目所构成的很多项目，使这些项目聚集在一起的原因是为了能使企业在竞争中获取更大的优势，掌握更加稀缺的资源。同时，据 Platjeetal.（1994）在相关着作中的定义，所谓项目组合是为了提高公司的效益而形成的一套组合。

　　项目组合管理要求对所组合项目进行筛选，并且通过合理的选择来保障目标的实施，项目组合为团队成员提供了一致的目标，使得公司任务的落实可以得到有效地保障。在管理中，项目管理要求收集数据的准确性和对所收集数据能够进行合理 地评估。其重点为：合理顺序、目标统一、绩效水平提高和合理利用资源。
　　
　　（2）项目群管理项目群（Programme）这个词具有十分广泛的内涵，它不仅可以指一共非常巨大的项目，也可以指由一个组织进行管理的一系列项目。由 2003 年 Mark Lycett 教授的相关规定，我们可以认为项目群管理（Programme Management）是一个在同一利益驱动下对一组项目进行集成管理的模式，而如果对象为单个的个体项目，则无法实现这层利益。

　　该管理方式在目标、接口方面都要丰富得多，并且其处理的信息相对而言要更加得复杂，管理也更加要求一个统一的水平。该模式与上述管理模式的差别为所管理的不同项目之间的联系方式。项目群管理更强调不同项目之间的相互联系，而项目管理则显得会稍微分散一些。项目管理着眼于事前准备完善的计划，项目群管理则以协调各方面之间的利益为己任。