美的日用家电公司渠道管理及论文参考文献

　　第五章 美的日用家电公司渠道管理

　　第一节 美的日用家电公司渠道冲突管理

　　一 冲突的主要表现

　　正如前文所述渠道冲突是指渠道结构中某渠道成员所从事的活动不利于本渠道组织利益目标的实现，从而发生的种种矛盾。在商品流通领域，有合作就会有冲突，冲突的成因也各有不同，不同企业有着不同的冲突内容，但根本的原因是渠道成员间的立场和角度不同，价值诉求不同所导致的矛盾和纷争。本文在美的日用家电公司的渠道现状一章中也列举了美的日用家电公司渠道冲突的五种主要表现。除此之外，美的日用家电集团渠道冲突还表现在如下几个方面：

　　（一）价格冲突

　　生产商和代理商利益出发点有所不同，生产商希望产品尽可能多的覆盖到不同的终端，而价格的竞争来源于不同品牌之间的价格战，而非同一品牌下的不同终端。但是美的日用家电公司在一二级市场是釆用密集的渠道策略，不同的终端系统交由不同的代理商来操作，那么这就会造成零售终端之间的价格不能协同，这主要有两个方面的因素决定：一是不同的代理商获取的政策不同所导致的促销机型的进价有所不同，而采取的低行为；二是受制于零售终端，价格战由零售终端来主导，零售终端过于密集和交叉也使得价格战成为渠道的主要冲突。

　　（二）促销冲突

　　美的日用家电公司会在大型节庆活动之前制定统一的促销活动方案，要求代理商统一执行，但是不同的代理商会根据自身的经营实际以及终端的要求来制定单独的促销活动，而这些促销活动直接影响着其他渠道客户的利益，进而也会加大合作终端系统的促销活动力度，形成恶性竞争，冲突不断。

　　（三）政策冲突
　　
　　长期以来美的日用家电公司各事业部对渠道客户都会有或多或少的合同外模糊奖励，客户获得这些模糊奖励以及政策资源的多少，不只是取决于市场的业绩表现，更重要的是取决于渠道客户与美的公司的客情关系，因此一部分与美的客情关系较好的客户就会争取到更多的政策资源和市场资源，这就造成另个一部分客户失去积极性，造成渠道的冲突。

　　二 如何解决营销渠中的冲突

　　家电连锁的模式以及近几年电子商务的发展使原本竞争激烈的家电行业的经营环境变的更加的复杂，置身于其中的美的日用家电集团公司也会因现有渠道模式的短板导致冲突不断，那么只有效解决渠道的冲突才能维护渠道的良性发展，保障渠道成员的利益。

　　（一）整合与创新

　　对现有渠道进行整合，并进行营销模式创新是美的日用家电公司解决渠道冲突的首要选择。设立合资公司来操作不同系统，同时对三四级市场进行直接开发，才能使企业更加贴近市场，运作灵活，效率提高，有效规避冲突的产生。

　　（二）建立战略联盟

　　经济的全球化使市场竞争变得异常激烈，单一的组织很难在此大环境之下彰显自身的实力，企业之间的竞争也从之前的单一企业之间演变成了系统与系统之间的竞争。制造产业和零售产业本是家电产业链条之上不可割的两个组成部分，但是由于企业的战略定位和发展模式的不同而成为相互博弈的两大主题。

　　未来，只有制造型企业与家电零售企业结为合作联盟、整合双方资源、降低经营成本、共同寻求市场发展方向并不断为顾客创造新的价值，满足顾客的消费体验，建立起互信关系，取得对方的认同，规范各自的行为，平等对话，才能真正的实现企业的长远发展。

　　（三）梁取具体的措施来防止窜货行为的发生

　　由于政策的不同，导致美的日用家电公司不同的客户获得的政策有所不同，同时伴随着公司的任务压力，直接导致了窜货行为了频频发生，那么釆用具体措施来防止窜货行为的发生成为美的公司渠道管控的当务之急。
　　
　　1、与代理商签订市场规范协议并缴纳市场违约保证金，窜货行为一旦发生并查实就果断处罚。

　　2、实行商品编码制。商品的条码不仅在内箱和机身上体现，还要置入产品内部，即使箱体和机身条码被人为撕掉，也能查清货源流向。

　　3、对处理窜货行为有失公允的营销人员给予重罚，并对窜货客户负责的营销人员承担连带责任。

　　4、与第三方调查公司合作，查处窜货。

　　第二节 美的日用家电公司的渠道控制

　　有效的渠道控制可以减少渠道冲突、降低内耗、降低渠道成本、提高渠道效率从而实现渠道价值的最大化。

　　（一）价格管控

　　价格管控的前提是制定合理的价格体系。合理的价格体系包括两层含义，一是代理商有合理的利润空间。代理商在高额的费用投入后有合理的毛利空间才能支撑客户的持续发展，现阶段客户的终端投入费用、物流费用、人力成本等不断加大，这也就要求工厂给代理商有足够的空间，否则很难在激烈的竞争中存活下来。第二层含义是要有相对竞争品牌更具优势的价格体系。单一追求利润空间而忽视竞争产品的价格，也难以产生销量。价格体系一旦公布，所有渠道成员就必须严格遵守，不得随意调整。

　　（二）跨区域销售管控

　　合理的客户布局是渠道稳定的重要条件之一。在与客户签订协议之前，约定好销售的区域，在区域内精细管理，不允许跨区域销售。制定严格的市场管理规范制度，明确对跨区域铕售行为的处罚标准，并在销售协议中进行约定。

　　（三）终端的管控

　　制定终端进场的要求，细化到展柜数量、出样数量、物料陈列标准、演示的标准化、导购员的行为标准、销量周报月报的上报等等，由终端推广对客户的终端进行B常的检查，发展问题及时解决。
　　
　　（四）渠道客户经营品牌的限制

　　渠道客户不得经营与美的日用家电公司产生直接竞争的产品，让客户更加专心的经营美的品牌。

　　（五）对代理商实行关键指标的管理

　　对代理商的考核不能只重视回款和提货，同时要对网点开拓数量、终端进场数量、终端销售数量、库存周转率、促销活动开展、日常报表的及时性等指标进行考核，更加清晰的了解客户的经营状况，并为客户提供必要的帮助和支持。

　　第三节 美的日用家电公司的渠道激励

　　渠道激励是企业为了实现销售目标的达成，对渠道成员实施的激励措施和促进措施的总称。目的是搞高渠道成员达成销售目标的积极性，同时培养客户的忠诚度，增强渠道稳定性，提高市场竞争力。其激励措施主要体现在对经销商销售政策的制定以及制定合理的考核标准。具体措施包括以下几个主方面。

　　（一） 年度和季度返利

　　根据客户区域大小、市场容量、历史销售数据以及客户的经营能力来制定年度销任务，并分解到各个季度，为了刺激客户达成目标或超额达成，就必须设定达成后的销售奖励。一般情况可以设定基本任务达成的返利政策和超额达成任务后的台阶式奖励。制定奖励标准时要充分考虑到任务的实际达成情况，取得奖励的任务标准要略高于实际能够达成，让客户通过自已的努力能够实现。

　　尽量避免两种情况的出现，第一种情况是标准过高，客户通过努力很难达成，以致于客户会主动放弃争取，事得其反；第二种情况是标准过低，客户很容易达成，这样非但不能刺激客户的积极性，反而会造成资源的浪费。

　　二 回款提货奖励
　　
　　销售的过程中，为了让代理商提前打款并提货，实现公司的资金回笼，可以制定出回款的政策。回款政策可以和两个指标进行关联，一是回款的时间，不同的时间段回款的奖励不同，回款时间越是提前奖励金额就越大，反之奖励金额就越小。二是回款的金额，同一时间段，回款的金额越大卿奖励的金额就越高，反之奖励金额就越少。同时把回款和提货进行挂钩，如果回款并提货的客户，可以在提高回款奖励的基础之上再增加提货的奖励。如此一来，客户在尽自身实力打款后尽早的提货，企业实现了资金回笼的同时也实现了货物的转移，缓解了库存压力。客户在提货后产生的库存的压力将会转化为销售的动力，对于经营多个品牌的渠道客户来讲，能够尽早的抢占客户的资金资源和仓储资源，有效的扼制竞争产品。

　　（三）网点开拓奖励

　　资金的回笼与货物的转移，只是销售活动的第一步，产品未到达消费者手中之前都未实现真正意义的销售。只有客户把产品分销出去或者进驻终端才有实现销售的机会。那么，公司就要针对不同的市场制定出客户幵发的奖励标准。

　　在提货的某一个限定的时间段内，对客户开发了多少个销售网点和进驻了多少个终端进行奖励。这种奖励可以结合网点的出样数量，也就是在达到出样标准的前提下，达成网点开发数量的视同有效网点；有效网点达到不同的数量，奖励的标准也有所不同。这样即能保证客户开发网点的数量，也能保证网点的质量。具体执行是可以以终端照片或营销人员实地抽查等手段进行核销。

　　（四）进场费用、选位费等费用支持

　　面对居高不下的终端进场费、选位费时，代理商很难全部承担，就需要公司制定出终端进场的支持标准，对终端进行等级划分，不同等级的终端支持标准也有所不同，承担客户费用，鼓励客户进场。

　　（五）促销活动费用

　　终端销售的实现还要靠促销活动来拉动，公司也会制定不同的促销活动方案交由代理商来执行，那么每一场促销活动都会投入一定金额的费用，比如场地费、宣传物料制作费、临促工资、特价让利等等，对这些费用给予支持能够提高代理商开展促销活动的积极性，也为品牌的建设做出了贡献。

　　（六）新品上市专项奖励

　　新品的推进速度不仅体现公司的研发实力，同时也能有效的打击竞争对手，快速抢占市场。但是经常由于客户资金有限、库存较大、销售喜好的惯性等因素，导致新品上市迟缓。制定新品上市奖励，可以解决上述问题，让新品快速与消费者见面并实现销售，经销商获利的同时为企业赢得了市场。