第 3 章 J 型汽车后轴开发项目现状与面临问题
3.1 公司及项目背景介绍
3.1.1 公司介绍
VF 中德合资公司拥有长春、成都、佛山三个分公司，拥有 1600 多名员工，经营的产品主要有：转向节模块、踏板机构、前桥、后桥等[49],主要客户包括：一汽大众长春公司、一汽大众成都分公司、一汽大众佛山公司、上海大众、上海汇众。由于是合资企业，所以本文对其出资比例及组织结构做了简要的分析。
1.配资比例
VF 中德合资公司，各公司具体出资比例如下图 3.1 所示：从图 3.1 可以看出，VF 中德合资公司由德国某公司和中国某公司共同出资组建，出资比例分别为：60%、40%.
2.组织结构
VF 中德合资公司的组织结果如下图 3.2 所示：
由图 3.2 可以知道，VF 中德合资公司具体组织包括：董事会、理事会、质量、物流、规划、生产、采购、人力资源、财务等等。
3.1.2 项目背景介绍
随着 J 型老款汽车的畅销，德国大众公司要推出一款新的 J 型汽车，因此对于汽车的相关要求也越来越多，所以，从车身设计到具体零部件也都是全新的。后轴在汽车中起着支撑和驱动的功能，其作用是相当关键重要的。VF 中德合资公司作为德国参股生产零部件的企业，必然会承担德系车的零部件，J 型汽车后轴开发便是其中之一，本次项目得到了公司的高度重视。
3.2 项目组织结构及定义
3.2.1 项目组织结构
大众汽车的项目开发方式主要采用矩阵的管理形式，其中的前期计划，过程管理和目标管理基本都是由项目经理来把握，而项目内各部门主要是完成项目经理布置的工作，各个部门之间的协调通常也是由项目经理进行。在项目当中一般会设置技术部门，财务部门，采购部门，质量监督部门以及可能会有关联的其他部门和客户代表。J型汽车后轴开发项目的组织结构如图 3.3 所示。
由上图所知，该项目组包括：项目负责人、项目支持、技术、质量、人力、采购、财务、物流及相关领导等等。
3.2.2 项目的定义
在决定开启一个项目之前，根据大众汽车的常规流程，一定会有风险收益评估过程，并据此划分项目的等级，项目等级直接决定着项目的投入力度和资源的配置。
以大众汽车 J 型项目为例，这个零件配备于中档紧凑型轿车之上，预计需求为 25万套/年，研发投入总计 5000 万。依据大众汽车的具体项目分类，该项目是 B 等级。
在确定了项目级别之后，需要依据产品成本评估，预计客户销量等信息先做出项目可行性报告，在此之后，产品需要形成最终报价和客户的协议书。这些前期工作做好之后就可以正式立项并开始调配相关资源，确定项目经理，制定项目责任书。
3.3 J 型汽车后轴开发过程介绍
后轴也被称为后桥，但有驱动桥和支持桥的区别。车轮传动装置，差速器和主减速器等构成驱动桥，其主要是力传递方向的改变，具体的是把方向传动过来的力转向90 度，并通过主减速器进行减速，增大转矩，通过差速器分配给驱动轮和左右半轴；支持桥的主要作用比较简单，承受整车的重力。这是车非常重要的零件之一，开发方案如图 3.4 如下：在产品的开发过程中，对于相关供应商的质量控制流程如下表 3.1 所示：
3.4 产品质量先期策划
产品质量先期策划（APQP）是为了让产品最终能够满足客户需求而形成的结构化步骤[50].通过这些步骤来实现项目内部各部门协调以保证各环节在计划的时间内完成，即是：保证质量，准时完成。
3.4.1 产品的特征要求
J 型汽车的后轴总成为焊接件，它是一个对整车安全极其重要的一个构件，并已在有关的文件中标明。具体模型如下图 3.5 所示：
乙方提供的焊接夹具应在符合人机工程学和安全的基础上进行最优化的设计和制造，必须具备“防止零件防错”功能和“防止零件漏放”功能，以及必要顶起功能，由于 J型汽车后轴产品的重量较大，因此在各工位的周转必须要有吊起装置。工位之间的零件传输通过小车转运或滑道转运，具体方案待定。
焊接技术要优化到只能产生最少的焊渣。零件重要的功能面及夹具的重要部位都要被遮蔽（铜片 3mm 以上），以保证没有焊渣。（见图纸）。
机器人的数量和焊接顺序由甲乙双方确定。
焊接结束后零件转交给涂装线进行涂装。包括焊缝延伸部分，整个后副车架的焊缝长度大约是 5 米。所有焊接均为全自动。
乙方提供的焊接夹具制造出的后轴焊接总成，在常温温度平衡状态，其所有各项精度必须符合该产品图纸的要求，焊缝的疲劳强度必须满足该产品的设计要求。
3.4.2 项目时间进度
此项目的 OTS 样件需要在 2011 年第 31 周就提交，时间非常紧张，需要采购部在2010 年第 49 周能完成冲压件，焊接设备和机加设备的发包工作。生产部还提出希望，为节约发包时间，焊接设备和机加设备就和生产部认为技术可行性最优的一家公司进行谈判。在进行技术评审的同时，确保根据双方约定的开发周期的时间内，完成产品的开发，试制以及交付。
3.5 J 型汽车后轴开发项目质量管理主要存在问题
通过上述分析，对于 VF 中德合资公司的概况，项目组织结构及质量管理方面情况进行掌握，进一步发现了当前 VF 中德合资公司项目质量管理方面存在着一些问题，通过工作经验，对于当前公司在项目质量管理方面存在的主要问题进行了归纳，可分为：
人员问题、采购问题、成本问题、项目时间进度问题、项目经验积累等几方面的主要问题，具体分析情况如下文所述。
3.5.1 人员问题
在以往的项目进行的过程中，我们发现 VF 中德合资公司在人员方面存在着一定的问题，主要表现为：人员配制不合理、工作分配不科学、人员培训不到位。下面就这三种情况进行一一说明：
1.人员配制不合理：该项目的项目经理在负责这一项目的同时还要负责 2-3 个其他的大项目，进而不能做到全身心地对于该项目的跟踪关注。进而在各个环节处理上难免不到位，导致很多关键环节被忽略，进而对于项目质量的影响可想而知。VF 中德合资公司以往许多项目质量问题也是由于这一原因导致的，例如：2011 年，该公司关于 Golf 的一个项目，就是由于当时的项目负责人张某同时负责其他好几个项目，由于精力的限制，在项目进行过程中，关于采购问题没有很好地把控，最后在批量生产过程中质量出现了问题。
2.工作分配不科学：这主要表现于分工方面，通常 VF 中德合资公司的质保部中，对于项目前期和批产后供应商管理方面的负责人员都是一个人，在项目前期，负责人员要与供应商沟通的内容较多，信息量较大，比如：如何根据焊接总成的匹配来改善外协件供应商的零件状态，零件边线如何整改，散件尺寸如何控制，利用什么量检具检测等等，这都是项目前期负责供应商管理的工程师应做的工作。一个人既要处理前期一系列的问题，同时还要处理后期批量生产过程中存在的问题，与供应商进行问题沟通解决技术方面的问题，以配合生产，这样同时对于多件事情进行处理，必定会影响项目质量。
3.人员培训不到位：由于学科理论和办公条件的不断发展进步，工作需求的变更，进而导致人员能力不够。另一方面就是很多同事都是刚刚或者近几年刚毕业就来到 VF中德合资公司，没有经过任何培训就分到项目组不知道如何运用“五大工具”（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC）以及项目管理的相关培训等，导致实际应用中无从下手，不知道如何组织和管理。即使按照别人的指导进行了项目方面的管理，可是出现大量问题的情况是难免的。
3.5.2 成本问题
因项目的成本问题也是 VF 中德合资公司当前项目质量控制过程中的主要问题，因为目前 VF 中德合资公司对于成本方面没有控制，进而导致了采买生产用品等没有经过详细严密的测算工作。一方面，这样使得公司项目成本大大增加，利润无形中减少却无人知晓。另一方面，因为公司都没有成本控制的意识与行为，就会导致在具体项目过程中，人们也不会有关于成本控制的意识，由于一般项目的总投资金额有限，所以在项目的过程中往往就会出现资金预算不足的情况，这样在项目后期往往由于资金的问题就会导致质量隐患，进而容易发生项目质量问题。比如：2012 年，VF 中德合资公司提供踏板零件的开发项目，大众公司订货价格为 700 万，可整个项目下来公司花费了 750 万，不但没有利润，还赔了 50 万，然而，即使这样，最后该零件还是在大众公司验收过程中，出现了问题。通过 VF 中德合资公司最终调查报告，是由于后期资金问题，在一次性能试验过程中所选替代材料方面的问题。像这样的例子，在 VF 中德合资公司近些年有很多例。然而，对于这一问题并没有引起公司领导及员工的重视，长此以往，后果不堪设想。在成本方面，表现最突出的就是采购部，因为 VF 中德合资公司项目多是对于大众新车型相关零件的开发工作，进而需要非常复杂的技术配备，这也给该公司的采购工作带来了一定的难度。职责范围问题的具体可以表述为：目前 VF 中德合资公司采购部门，无论是零部件采购员还是辅具检具采购员都只负责比较价格，选择技术和价格他们认为合理的供应商，工作只截至到这，采购部门对于采购的进度及成本控制方面没有进行跟踪管理，进而经常导致质量管理方面出现问题。还应该负责其相关采购的进度和成本控制。比如：2010 年，公司在对于 M 型汽车某部件的开发过程中，由于工艺需求采购量十分巨大，时间也非常难过紧迫，然而由于采购方没有对于采购的进度关注，导致供应商供货一拖再拖耽误了整个项目的进度，进而影响了项目质量。
3.5.3 项目时间进度问题
按大众公司项目生命周期时间轴一般分为：OTS-VFF-PVS-OS-SOP-EOP;OTS 一般向一汽大众提交 3 辆份样件，以供主机厂检测各项试验用；VFF 路试车，若干辆份，主机厂用来这批车上路试实验；PVS 小批量拉链，在供应商处进行，看是否能满足产能要求，这之后大众会在供应商处进行 2TP（即 2 日生产）是完全模拟批量生产的状态，拉链各个生产环节，从人、机、料、法、环、控各个环节做检查；OS 这个阶段的车一般生产完就可以入库等待销售，在这之前的所有路试车辆绝对不允许对外销售；SOP 阶段就是我们日常所说的批量生产，一个产品正常的达到要求的生产流水线，主机厂也同时对外销售车辆；EOP 产品生命周期结束。
为了达到大众公司各个时间节点的各种实验要求，VF 中德合资公司就应该全力配合，在各个阶段提交主机厂所要求的工作内容，在得到项目前各供应商就已经知道项目的主要时间轴，项目人员应用足够的时间来规划如何完成各个时间节点的工作，以满足顾客要求，VF 中德合资公司在项目时间进度上会有拖期问题，主要原因是各部门配合要完成的工作没有衔接好，例如：OTS 阶段应向大众公司提交材料检验报告，VF中德合资公司没有检验能力可以外委其他有资质的公司完成，一般我们会选择北京的大众中国实验室做相关材料试验，这中间需要规划部门与大众公司产品部沟通实验内容，需要采购部门与大众中国谈价格，需要质保部门与大众中国联系送检实验及实验进度，经常出现推为不作为的部门，导致实验没有办法顺利进行，到该交 OTS 样件的时间没有办法提交，项目脱期。
3.5.4 项目经验积累问题
对于项目的经验计划性、科学性、类别化的进行管理，是非常有必要的，也是一个公司宝贵的财富。同时，项目经验积累是项目管理的一种有效方法，然而由于 VF 中德合资公司对于这项工作长期处于忽视阶段，只是一味地做项目，对于项目的经验也不进行总结，更提不上进行科学的分类整理了。VF 中德合资公司所做的大大小小的项目数不胜数，可是没有相关人员进行项目积累，没有总结，导致这次项目所犯的错误下次项目还会重复出现。因此本文对于 VF 中德合资公司 2010 年-2015 年，这 5 年里所犯的采购、成本、进度这三大问题进行了一下简单的划分，归类统计，如下表所示：
从上表可以看出不但同一类问题重复出现，而且有着逐渐上升的趋势。所以这一问题必须引起领导的足够重视，进行相应的管理。
本章首先对 VF 中德合资公司的概括进行了简要介绍，然后从该项目的背景、组织结构及定义方面对项目进行了阐述。在进一步对 J 型汽车后轴开发过程进行了介绍，从产品特征、项目时间计划做了产品质量先期策划，最后从人员管理、采购方面、成本控制、时间进度控制、项目经验积累等几方面，揭露了当前 VF 中德合资公司在项目过程中出现的一些主要问题，这一些列的问题都是 J 型汽车后轴开发项目要面临的影响项目质量的问题，所以对其分析有助于后文提出相应的解决对策。
