房地产项目成本管理

　　2.2 房地产项目成本管理

　　房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，项目管理的最主要内容就是成本、工期和质量指标的管理，最终目标就是实现三者的和谐统一有效的成本控制，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重，能够增加企业利润，扩大社会积累。

　　项目的成本主要包括在项目进行过程中，为了生产经营所消耗的人力资源、物力资源及各种费用开支，必须准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

　　2.2.1 房地产项目成本构成

　　为了房地产项目的目标利润顺利实现而产生的各种企业行为中所消耗人力、物力等资源而产生的各种费用，是指项目决策设计、开发建设、销售过程中所有费用的综合。房地产项目开发的主要成本主要包括：土地开发成本、前期筹备成本、主体建筑安装工程成本、基础设施建设成本、公共配套设施成本、税费成本、管理和销售成本、开发间接成本等。具体如下：

　　（一）土地开发成本

　　房地产项目开发是一个相对长期的过程，在项目前期因征用土地所发生的费用一般各地政府都有较为明确的标准。从 2001 年开始，国内土地获取主要是通过"招、拍、挂"形式，基本为熟地转让，即政府已完成"七通一平".故土地费用一般是指土地出让金和相关土地契税，原则上已不包括动拆迁相关费用。具体款项主要有：土地费、契税、权证初始、他项权利登记、资信评估、利息、合同印花税等。房地产企业由开发土地的行为而产生的各种费用，如土地征用费、城镇土地和耕地税、拆迁安置费、补偿费等也都属于土地开发成本。据统计，土地开发费用约占我国城镇商品房成本构成的 30%以上。

　　（二）前期筹备成本

　　主要指在取得土地开发权之后，项目开发的前期调研、策划、规划、设计费、可行性研究费、测绘、规划设计、筹建以及"三通一平"土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过 10%,这个阶段的软成本比较大。

　　（三）主体建筑安装工程成本

　　主体建筑安装工程费又被称为房屋建筑安装造价，是指房屋建设过程中所发生的建筑工程费、设备购置费及安装工程费用等。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的 40%左右，包括主体建筑工程、主体安装工程和其他工程。

　　（四）基础设施建设成本

　　是指建筑物 2 米以外和项目用地规划红线以内的各种管线和道路工程，其费用包括供水、供电、供气、排污、绿化、道路、路灯、环卫设施等建设费用，以及各项设施与市政设施干线、干管、干道的接口费用，包含主体工程配套的小区管网和园林工程费用。此类费用一般按实际工程量估算。

　　（五）公共配套设施开发成本

　　公共配套设施开发成本指为开发项目服务的，不能有偿转让的各项公共配套设施发生的费用，如锅炉房、水塔、公共厕所、自行车棚等。凡能有偿转让的公共配套设施如商店、邮局、学校、医院、理发店等都不能计人该成本项目内。即在开发小区内发生的，可以计入土地、房屋开发成本的但产权及其收益权不属于开发商，不能有偿转让也不能转作自留固定的公共配套设施费用，基础设施建设成本和公共配套设施开发成本之和在房地产项目成本构成中约占 10%.

　　（六）税费成本

　　税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，城市建设配套费、人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在 15%~25%左右。

　　（七）管理和销售成本

　　管理成本是指项目行政管理部门为管理和组织项目经营活动所产生的各种费用，包括工资性费用、办公费用、差旅费、招待费等。销售成本是指项目在销售其产品过程中发生的各项费用，主要含广告宣传费、销售代理费等。这两项成本在总成本中所占比例不超过 5%.

　　（八）开发间接成本

　　房地产项目开发具有投资周期长，投资金额大的特点，间接成本就包括了房地产开发企业为组织、管理、开发项目而发生的应计入开发产品成本的除上述成本以外的支出，包括组织管理开发项目所发生的费用，包括工资、福利、折旧、修理、办公、水电、劳动保护、周转房摊消以及所房屋开发销售过程中发生的费用：销售代理费、销售广告费、项目推广费、开盘庆典、预算许可、银行按揭以及面积测绘等等。目前房地产市场中，销售代理费及销售广告、项目推广费一般占据销售总额的 1.5%-3%.

　　房地产项目成本构成见表 2-1.

　　2.2.2 房地产开发项目成本管理的必要性

　　（一）房地产项目成本管理是房地产企业生存和发展的重要保障

　　对于开发商来说，项目的成本管理和控制意义重大。在房产市场中，哪个开发商能控制好成本就更具有竞争力，不容易被市场淘汰。任何企业首先要解决的问题就是要在充满竞争的市场中生存下去，然后再谋求发展，所谓生存就是收支平衡，如果用企业的收入弥补支出之后还有利润剩余，那么企业便有了发展的基础。房地产企业实行成本管理就是要控制支出，拓展利润空间，促进企业的长远发展。

　　（二）房地产项目成本管理是房地产企业实现投资者预期回报的有力保障

　　投资者的动机就是投资于房地产的预期投资回报高，根据公式："收益=收入-成本",可以知道增加收益可以通过降低成本来实现，而成本的降低则主要受企业内部管理的影响，在目前的房地产市场低迷的形势下，购房者大多持币观望，希望房价继续下降到合理的预期水平。同时，各房地产企业采用各种手段进行降价促销。房地产企业面临着销售难与利润降低的双重压力，在此情况下，房地产企业的成本管控能力就显的特别重要，成本控制力强的企业将具备竞争优势，取得比竞争对手更高的利润与投资回报。所以房地产企业必须采用符合时代要求的现代成本管理，通过有效的成本管理来降低成本，增加收益，保证投资者的预期回报的实现。

　　（三）房地产项目成本管理是房地产企业在市场竞争中取胜的关键

　　在我国，房地产行业还是一个新兴的行业，前后发展也不过 20 年左右的时间，同时房地产行业也是利润相对丰厚的行业，但在国家调控的大背景下，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业的集中度快速提升。

　　可以预见，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循"资本为王、实力取胜"的游戏规则。行业竞争门槛的提高，势必导致中小开发企业的生存发展空间日益萎缩。房地产企业凭什么在激烈的市场竞争中取胜，低成本将是最重要的武器之一，而实行成本管理则是降低成本的唯一途径。

　　（四）房地产项目成本管理可以提高房地产企业的经营管理水平

　　成本是房地产企业经营管理中的一项综合指标，成本指标的高低反映出企业经营管理水平的高下，成本管理与企业经营管理的目标是一致的决定了成本管理在企业管理中应占据首要位置，可以促进生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经济管理工作，可以带动技术革新工作，提高经济效益，并对经济的发展发挥促进作用，实现最终的经营目标。可见成本管理是房地产企业管理中至关重要的一项工作，不仅能够保障企业的成本得到有效的控制，还能够促进企业其他方面管理工作的改进和提高，所以房地产企业必须要实行成本管理。

　　2.2.3 房地产项目成本管理的原则

　　（一）目标管理原则

　　目标成本管理就是在立项、设计、施工、销售等各个阶段都应有明确的目标、任务和措施，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等。

　　（二）全面控制原则

　　全面控制是指全员和全过程相统一的控制。房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。具体而言，成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。

　　（三）权、责、利相结合的原则

　　成本管理要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。企业应赋予各部门控制的权限，并明确其对控制结果应承担的责任。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

　　（四）动态控制原则

　　动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，如选立项阶段重点考察项目的可行性与风险性，设计阶段重点考察使用功能与美观进行限额设计等，能帮助相关部门及时发现问题并解决问题，不断进展依次推进成本控制的重点。动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态并结合具体的市场情况进行调整，只有这样才能控制成本。

　　（五）因地制宜原则

　　这是指成本管理系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可生搬硬套。因为同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情况。适合特定部门的要求，如财务部门、销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标准、控制方法等应该有所不同。适合职务与岗位责任要求，不同职务与岗位权利不同，承担的责任不同，适合成本项目的特点，材料费、人工费、制造费用和管理费用等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。

　　（六）例外管理原则

　　在房地产项目建设过程中有一些不经常出现的问题，往往是关键性问题，需要进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而领导者则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也提高了工作效率，节省了时间成本。