电子商务商业模式对于WD商业模式的影响

　　第 4 章 电子商务商业模式对于 WD 商业模式的影响

　　4.1 商业地产价值链分析（VCA）

　　相比于住宅地产项目价值链涉及的价值主体比较少，即开发商与消费者，商业地产具有房地产开发和商业经营两个领域的特性，其中，商业经营主要涉及零售业，因此，涉及到的价值主体比较多，互相之间的利益关系也比较复杂。【图4.1】

　　
　　概括地说，商业地产涉及的利益相关者主要包括当地政府、开发商、投资者、营运商、经营者和消费者，这六个方面构成了商业地产的价值链。每个价值主体的利益诉求和利益源不同，另外，价值活动以及承担的价值角色也各不相同。在这个的价值链中，前面的五个价值主体参与了商业地产的价值创造，而这种价值创造最终必须通过消费者的消费活动得到实现①。

　　商业地产的价值链之中，开发商是价值链传递的主角以及利益、风险的承担者。

　　在开发商主导下，构建起使参与各方都能获益的价值创造和分配链。其中，消费者这一环节不但是整个价值链中价值实现的最终环节，而且也是价值实现的重点，确切的说，消费者是价值链中价值的底层承载者，其他几个环节则是价值的传递者，分别承担不同的角色，有的在价值实现上起到主要作用，也有的对价值的提升起到重要作用。【图4.2】

　　
　　众所周知，一切经济活动的起点来自于需求，正是需求创造了市场。商业地产的需求源自于消费者购物休闲、娱乐餐饮等的需求，消费者通过各种消费活动获得自己想要的商品和服务，在此过程中，资金完成转移，即由消费者移向开发商、投资商、营运商以及经营者。没有需求存在，其余所有的开发、投资、经营等活动都无从谈起，因此，商业地产价值链就是以消费者为中心。

　　对于商业地产的开发商、投资者、营运商以及经营者而言，消费者就是它们的衣食父母，开发商、经营者的利润和投资者的收益都要通过消费者的购买行为才能实现，商业项目最终服务的对象和目标群体就是消费者，只有获得消费者的认知和认可，商业地产项目的价值链才会有源源不断的原动力。比如，零售业经营者直接为消费者提供商品和服务，他们需要考虑的是消费者是否接受所提供商品或者服务的价格、便利程度以及经营特色等，其根本出发点就是满足消费者的需求，随着消费者可支配收入不断提高，消费成本的降低，尽力使消费者少花费的部分费用转化为商品的价格和购买数量，进而转化为投资商、营运商以及开发商的利润。

　　按照价值链理论，在价值链内部遵循着消费者带动经营者，继而带动投资者利益的传导模式，对于开发商而言，通过三级客户之间的联动作用，逐步推进项目的进程。

　　具体来讲，项目的营销推广活动可以吸引消费者前来消费；消费的促进能够提高经营者的销售业绩，从而吸引更多更好的经营者；而经营者的良好经营可以增强区域辐射影响，带动市场活力，同时激发投资者的投资热情；最终使得开发商获得项目预期的开发效果，达成经济效益和社会效益的双赢②。

　　正因为如此，经营者在与开发商打交道的时候，会着重考虑开发商的品牌实力、商铺位置、租金等多种因素，另外，也会着眼于商圈未来的发展空间以及项目的盈利空间，并以此来评估预期经营效益，继而租赁开发商的商铺进行零售经营活动，尤其对于考虑进驻购物中心、商业街等大型商业物业的商家而言，更是如此。

　　总之，如果一个商业项目拥有足够的消费群体，自然会吸引经营者的关注，反之，如果在消费者这一环节出现问题，随之而来的将是一系列的连锁反应。

　　4.2 WD 商业模式与电子商务商业模式的比较分析

　　根据中国电子商务研究中心于今年 3 月发布的报告，2012 年中国电子商务市场的交易规模达到 7.85 万亿元，同比增长了 30.83%。截止 2012 年 12 月底，网络零售交易规模达到 13205 亿元，同比增长 64.7%，占社会消费品零售总额的 6.3%。从网络零售市场份额来看，阿里巴巴集团旗下的淘宝商城为 52.1%，占据了半壁江山且排名第一①。

　　此外，2012 年 11 月 11 日的购物狂欢节，阿里巴巴集团宣称旗下支付宝总销售额达到了 191 亿元，其中，淘宝商城的销售额为 132 亿元。

　　与此同时，2012 年全年，传统商业中的百货、超市、专业店等三大业态的销售增速较上年均有不同程度的下滑。据商务部的监测数据显示，2012 年，重点零售企业百货业态的销售同比增长 10.3%，较 2011 年 20.1%的增速下降了近 10 个百分点；而超市同比增长 8.7%，增速较 2011 年下降了 6.2 个百分点；专业店同比增长 5.3%，增速较 2011 年下降了 5.6 个百分点②。

　　长久以来，在很多人固有的思维模式中，传统的商场、卖场是商业的主要承载模式，购物就是要去商场，要去购物中心。但随着网络技术的快速发展，网上购物具有的品类丰富、价格低廉等优势日益呈现，在消费市场增长总体放缓的形势下，电子商务的高速增长不断蚕食有限的市场份额，零售实体店的销售受到了越来越多的冲击。

　　以淘宝商城为代表的电商带给传统商业地产的不仅是诧异，还有危机感。面对日益严峻的零售市场商业环境，WD 也感受到了潜在的危机。正所谓知己知彼才能百战不殆，对于 WD 而言，了解自己和对手的商业模式，既是现实的需要，也是今后制定企业发展战略的重要依据。因此，本节以电子商务代表性企业淘宝商城（天猫）为例，归纳其商业模式，并将之与 WD 商业模式进行分析比较。
　　
　　4.2.1 WD 商业模式

　　目前，WD 旗下的业务主要集中在商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假等五大领域，其中百货、酒店、影院等业务是当前电子商务行业成长较快的细分领域。

　　第一，百货。WD 选择进入百货行业，主要是基于自有百货品牌可增加其租金谈判筹码的考虑，同时，也可以获得零售业带来的庞大现金流。WD 百货的前身是万千百货，成立于 2007 年 5 月 8 日，是 WD 集团五大支柱产业之一。截止到 2012 年，WD 百货已开业门店数达到了 57 家，年销售额超百亿元。依照此发展速度，预计到 2015 年，WD 百货将成为行业第一。为了适应不同地区顾客的消费需求，WD 百货分为高端精品店和流行时尚店两种。目前，占 WD 总店数八成以上的主要是针对年轻、时尚女性以及新兴家庭的流行时尚店。WD 百货一直在商品定位、营销模式、服务标准以及店面装修设计等方面打造经营与服务特色。WD 百货依托 WD 集团强大的商业地产开发和经营实力，形成同步、快速、规模化的整体发展战略。WD 集团对“WD 百货”有着清晰的定位，即成为“中国百货零售业的行业龙头”。

　　第二，酒店。WD 酒店建设公司是国内投资五星级酒店规模最大的企业，截止目前，已开业 38 家五星和超五星级酒店，以目前的开店速度预计，到 2015 年，WD 将成为全球最大的五星级酒店投资企业之一。值得一提的是，WD 酒店建设公司能够独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电配套等全部工程，并与一些着名酒店管理集团建立起了战略合作伙伴关系。

　　第三，影院。作为吸引客流的主要业态之一，影院是 WD 自创立开始起就一直全力打造的产业之一。其中的一个重要原因是 WD 电影院线可以为 WD 商业管理公司提供比较高的租金。另外，WD 并不满足于单纯的建造院线，凭借集团在资源方面的优势，正不断向电影产业的上游发展。

　　总而言之，WD 的商业模式主要有两个竞争优势：一是订单模式。二是拥有完整产业①。
　　
　　4.2.1.1 成本结构分析

　　商业地产开发成本的构成大致有六个方面：土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。其中，土地成本、管理费以及财务成本等在项目初期即可大部分确定，且其波动幅度较小。而前期费用、工程成本、营销成本则会因项目本身或者涉及复杂因素多等情况而出现前后测算差异较大的状况，如果能够采取一定的有效措施，那么就可以提高项目成本的可控性。一般来说，工程成本和营销成本是项目成本控制的重点，尤其是工程成本。因此，WD 集团针对工程施工单位，会选择长期的战略合作伙伴，比如目前就以中建和中铁两家企业为主。由此带来的好处显而易见，长期战略合作协议的签署可以保证相关企业的工程量，施工企业因此会更加重视与 WD 集团的合作，继而 WD 就能在工程成本方面拥有更多的话语权。

　　总体上，WD 集团对财务和成本控制实行垂直管理。项目实施前，必须签订目标责任制，且分成很多子项。垂直管理的优点在于能够加强集团的控制力，同时也起到了支持和监督作用。【图4.3】

　　
　　简言之，WD 成功的管控体系主要包含以下三方面的要素：一是集权控制。集团公司拥有诸如拿地、规划设计、招商、成本控制、财务管理、销售计划等权限，而项目公司的职权仅包括工程管理、销售实施等方面。如果具体到某个工程项目，则是将选择施工队伍、招投标以及集中采购等都以集权方式进行控制；二是准决算管理。WD 在与施工单位签订准决算合同之前，都会以完成全部施工图且做好相关预算为必要前提；三是从设计上控制成本。成本控制的关键是控制设计成本，如果不能抓好源头，后续的成本将很难控制。但既要控制成本，又要使产品效果好，就不得不面临两难选择。之后，WD 为了解决这一难题，花费一年多的时间，研发出一套定额设计成本管控系统软件，软件根据集团多年来形成的广场、酒店公寓、住宅四级标准模板，分别从设计效果、标准、成本等各方面建立了数据软件，进行信息化的管控，这不仅解决了 WD 在设计成本管控方面的难题，也解决了困扰国内建设系统多年的设计成本管控的难题。

　　在集团职能的总体划分上，WD 的全成本管理模式又有其独特优势。随着 WD 集团的全产业链布局日益完善，全产业链扩张已成为其核心盈利模式之一。WD 为适应发展需要而采用了全成本管理模式，即由成本控制部承担全成本管理职能，管理除税金外项目的全部成本。具体来说，就是严格控制目标成本的实现，且成本管理与全体员工的绩效挂钩，提高了成本管理部门的地位，从而实现全成本管理统筹，达到良好的管理效果。

　　4.2.1.2 差异化因素分析

　　WD 的差异化因素主要源于其商业模式上的特点。WD 模式的核心竞争力有两点：

　　一是 WD 标准化的开发模式，能够被快速复制；二是以散售物业的资金保证持有物业的营运。目前，WD 主要的盈利来源有三个方面：公寓、住宅、写字楼、商业街等散售型物业；持有物业方面主要靠出租商铺获取租金、管理费用以及物业费用是次要收入来源；另一方面，WD 集团旗下的 WD 百货可以为 WD 带来无需利息的现金流。

　　此外，WD 在与实体店商家的合作方面也有别于其他模式。一般商业地产开发商依靠实际销售额来增加自身对租金的议价能力，并用账期牢牢地控制住商家，而 WD 则是将收益最高的百货模式控制在自己手中，与其他小商户采取松散型管理。进入商业地产领域多年，WD 与众多知名商家形成良好的合作关系，积累了巨大的商业资源，这也为今后更进一步的差异化发展奠定了坚实的基础。

　　虽然 WD 凭借其自成一派的商业模式获得了快速发展，但 WD 商业模式也存在着一定的问题。比如位于上海宝山的 WD 广场，可谓喜忧参半。由于地处城市副中心，人流量大，商家经营与 WD 的租金收益应可双赢，但 WD 集团旗下的 WD 百货在与合作引进的 ZARA、H&M、玛莎百货以及优衣库等众多知名品牌商家的激烈竞争中处于下风。一方面是由于传统的 WD 百货位于地下 1 层至地上 5 层，除了地上 1至 3 层有少量客人外，其他楼层基本客流稀少，而更主要的原因是在激烈竞争之下，WD 百货的经营并无特色，商品及价格也没有突出的竞争力。

　　4.2.1.3 目标集中分析

　　对于目前的 WD 集团而言，其核心产业依然是商业地产的开发，一方面通过出售城市综合体的住宅、写字楼既起到平衡现金流的作用，又能带动商业项目的客流量；另一方面通过传统住宅业务，也可以带来辅助现金流。【图4.4】
 

    WD 集团对包括连锁百货、酒店、文化产业及旅游投资在内的其他四大支柱产业，同样有着清晰的目标定位。所涉及开发项目的业态构成特点大致有以下几方面：

　　一是关注品牌企业。一般而言，品牌企业发展较为成熟，无论资金还是管理，都有着良好的稳定性，对于商场来说可以起到增强号召力的作用。而中小店铺虽然交付的租金较高，但抗风险能力不强，因此租金交付情况会比较差，如果经营不善，很容易关店。

　　二是主力店比例大。WD 一般会将 50%左右的面积用于主力店。其主要原因是投资回报率的问题。如上文所述，以大的品牌企业为主力店，可以增强项目的稳定性，租金回报有持续的保证①。

　　三是多种业态互补。所谓互补，即合理搭配低租金业态与高租金业态，形成商业功能上的互补。一般而言，高租金业态包括服装、珠宝、化妆品等；而低租金业态包括电影院、健身中心等。应该说两者各有优势，高租金业态回报率高，而低租金业态往往是吸引客流的主力。对于营运商而言，只有足够多的客流，才能使购物中心充满活力，继而能带动其它层次的消费群。

　　四是重视餐饮业态。增加餐饮业态一方面是由中国国情所决定的，因为中国人喜欢“吃”；另一方面，餐饮业态在吸引客流方面能够起到显着作用。一般，餐饮业态的位置都在较高的楼层或者位置相对较偏的地方，但这也并非完全是缺点，比如较高的位置可以形成由上而下的“瀑布效应”，而位置较偏的地方则可以平衡商场的客流。值得一提的是，WD对于购物中心的餐饮面积有着自己一贯的标准，大多不会低于总租赁面积的五分之一。

　　4.2.2 天猫商业模式

　　天猫，原名为淘宝商城，是电子商务巨头阿里巴巴集团旗下的大型购物平台网站。

　　其特点在于利用大型开放式平台吸引商户，并为商城平台上的商户和顾客提供各式各样的服务,最终构建起一个巨大的网络购物商业生态圈系统。

　　确切地说，天猫属于中介服务商的性质。如果把天猫看作是一个 B,把商城平台上的商户看作是另一个 B,而消费者是 C 的话,人们把这种网上零售模式称为 B2B2C模式。此种模式类似于线下的实体商城,一方面为消费者购买商品提供了平台,另一方面又吸引品牌商加盟进驻, 从他们身上收取平台使用费或交易佣金等。

　　天猫的盈利主要来自于向商城商户收取固定的“保证金+服务费”。保证金的作用是用作交易纠纷的赔付，根据店铺性质及商标状态的不同，大多数商户的保证金金额分为 5 万、10 万以及 15 万等三档。服务费包括交易佣金和技术服务年费。交易佣金相对灵活，主要根据支付宝成交额（不含邮费）和不同商品的技术服务费率两项因素来决定，技术服务费率一般不超过 3%；技术服务年费以一级类目为参照，分为 3万元或 6 万元两档。除了“保证金+服务费”，天猫的盈利还来自于营销广告推广及各类增值服务①。

　　天猫的店铺类型有三种。其一是旗舰店，就是商家以自有品牌入驻天猫开设的店铺；其二是专卖店，就是商家持他人品牌授权文件在天猫开设的店铺；其三是专营店，就是经营天猫同一招商大类下两个及以上品牌商品的店铺。

　　总之，对于开展 B2C 电子商务的企业来说，其核心竞争能力主要体现在企业销售的商品、服务特色、销售方式、经营成本、企业文化等方面②。

　　4.2.2.1 成本结构分析

　　如前文所述，天猫所提供的是一个集信息、销售、支付、服务、物流于一体的平台,各类商户利用这个平台吸引尽可能多的消费者,通过多样的营销手段，激发消费者的购物意愿,最终达成交易。在此过程中，天猫的成本主要包括了人员、服务器、营销推广等费用。

　　根据淘宝网官网的统计，淘宝网目前拥有近 5 亿的注册用户数，每天有超过 6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了 8 亿件，平均每分钟售出 4.8 万件商品，正是凭借着巨大的用户流量，吸引了众多商家,逐步形成了由商家和顾客组成的大型交易平台。根据天猫官网的介绍，目前天猫已拥有 4 亿多买家，5 万多个商家以及超过 7 万个的国际和本地品牌。2012 年 11 月 11 日的“双十一”活动期间，更创下了单日交易额 132 亿元的新高。

　　对于一家电子商务企业而言，网站流量对其生存及发展的重要性不言而喻。根据中国电子商务研究中心的相关统计，天猫在 B2C 市场的流量占比领先于行业内众多企业，并长期占据第一的位置。由此可见，在整个电子商务界、互联网界，天猫综合流量成本是相对较低的。

　　从营销学理论的角度来说，无论是哪个行业,一般情况下都是越成熟，则销售链的环节越少。天猫作为一个 B2B2C 电子商务平台，走的是平台化路线，它将商业客户与个人用户的不同需求整合在了一起，两者之间的中间环节全部由天猫来完成，同时也为双方节约了成本。对消费者而言，他们只需要在选择商品后付款即可；对商家而言，只需负责研发和生产，天猫建立的物流体系以及整套解决方案,为其省去了自身庞大的库存和物流体系。天猫的实质就是一个大集合，在这个集合中包括了信息、信用、物流、支付以及安全等内容。

　　4.2.2.2 差异化因素分析

　　天猫的商业模式的差异化因素主要来源于其独特的商业运行机制。围绕企业的定位而建立起来一个价值网络，这个价值网络由企业内部组织和外部各方通过业务联系在一起,客户、消费者以及其他合作方在这个价值网络中分别扮演不同的角色。【图4.5】

　　
　　首先，天猫的客户是商家。服务的主要对象为大型卖家、部分品牌卖家或者授权卖家，其中不乏一些世界知名品牌的代理商或经销商。为了更好地服务于商家，天猫建立了一套较为完整的机制体系，其中包括了店铺展示系统、信用评价体系以及支付体系等等①。

　　在商城店铺展示系统方面，天猫在淘宝网诸多功能的基础上,提高了店铺展示技术，加大了开放程度，让商家能够尽可能的自主选择各种方式展示商品,这样极大地提升了天猫平台上商品的展示能力。

　　天猫的许多机制不仅有利于商家，也有利于买家。比如，从保护消费者利益的角度出发，建立了信用评价体系和正品保障机制。这样做的好处也显而易见，消费者永远会优先选择那些赢得他们信任的商家，而商家在竞争中，客户的多少决定了谁能脱颖而出。

　　除此之外，天猫为了适应国情，相继推出了一系列迎合国内买家消费习惯的举措。

　　比如促进买卖双方沟通的即时通讯工具“阿里旺旺”，为方便消费者购物选择的商品编码系统，以及提高消费者购物保障的支付体系等。值得一提的是，人们的消费习惯和心理在很大程度上会受到文化的影响，尤其在像中国这样拥有悠久历史文化的国家，由于在中国还没有形成完整的社会信用体系，过去人们还是习惯于进行面对面的交易。因此，缺乏信任和缺乏健全的网上资金交易管理机制曾经是中国电子商务市场发挥的两个重要制约因素。阿里巴巴集团旗下“支付宝”在线交易服务平台的建立，也正是顺应了市场的需要①。

　　4.2.2.3 目标集中分析

　　1.目标客户

　　目标客户即进驻平台的商家。商家,即卖家，是天猫获取营业收入的主要来源。

　　天猫自身并不生产实物产品，商家就是天猫销售商品的直接提供者。正是基于这种唇齿相依的关系，商家的表现与天猫在服务和产品质量方面的形象有着极其紧密的关系,即使是个别劣质的商家，也会带来意想不到的负面效应。因此，天猫不仅要做好服务,还要加强监管,只有消费者对商家满意了，才能兑现天猫对于用户的承诺。

　　无论在哪个行业，优质商家总是最受欢迎，天猫也不例外。不过，天猫也曾经历一番波折。比如在天猫成立之初，为了获得商家进驻，降低了门槛，最后导致商家鱼目混杂，商品良莠不齐。但天猫很快就意识到了，在所有目标客户中，吸引优质商家进驻平台所能起到的积极作用。能否满足买家的需求、能否提供优质的产品和服务等等都离不开优质的商家，可见优质商家对于平台运营的重要性。天猫为了吸引更多的优质商家加盟，始终在加大对优质商家的招商力度，与此同时，针对现有的商家，天猫也在不断进行着多样的监管与考核，不断提高平台的服务水平。

　　2.目标用户

　　目标用户即消费者。相对于淘宝而言，天猫的目标用户主要定位于那些乐于接受高品质商品、高水准服务以及拥有较高素质的买家。这些买家是所有消费者中较优质的资源,他们的收入较高,具备较强的消费能力,而且善于接受新事物,对优质服务有着较高的诉求。

　　对于天猫而言，其成功起步主要依托于淘宝网海量的注册用户，可以说，这是天猫先天的竞争优势。凭借共享海量的用户群，天猫在运营伊始就吸引来了众多优质商家的入驻。之后，如同滚雪球一般，随着越来越多优质商家进驻天猫平台，天猫自身的用户数量以及销售额也在快速增长。但不容忽视的是，随着近些年电子商务发展的风生水起，一些其他领域的互联网巨头公司也渐渐瞄准了这块蛋糕，准备大施拳脚。

　　例如腾讯的 QQ 商城，其拥有 7 亿多 QQ 用户的支撑，可以在短时间内形成巨大的用户群。因此，天猫要将优势继续保持下去，就需要在用户量上下功夫，特别是如何将海量用户转化为销售额是个核心问题,天猫需要构筑起强大用户转化机制，以维护其市场主导的优势地位。【图4.6】

　　
　　4.2.3 两种商业模式的比较分析

　　虽然 WD 与天猫分属不同行业，分别是商业地产与电子商务领域，但两者有一个共同点，都把零售企业作为重要的目标客户之一，因此本文将从零售企业的角度分析两者在商业模式上的异同，主要有成本结构、差异化因素以及目标集中战略等三个方面，其中，分析差异化的因素具体包括了企业的定位、商品定价、客流、库存、场地、营销策略、用户忠诚度、购物体验、竞争程度等九方面内容，最后予以综合性地衡量。

　　（1）成本结构

　　对零售企业而言，进驻 WD 商场的成本大致由以下几部分构成：货品成本、传统扣点或地租、保底抽成、人工服务费、营销推广费、运营成本以及税费等。其中，除去货品本身的成本，扣点或地租所占的比例较高。如果零售企业进驻天猫，其成本结构包括了货品成本、保证金、佣金、技术服务年费、人工服务费、营销推广费、物流费、售后服务、运营管理成本以及税费等。除货品成本外，营销推广费用所占比例较高。

　　具体来看，无论是线上还是线下销售，货品本身的成本应该基本一致。大部分线下商场已经取消了保证金制度，也不收年费或技术服务费，但上述费用大都涵盖在了扣点里，包括水电费、物业费等等。在扣点或地租方面，线下零售商场要高于线上平台；线下商场的营销推广费用较低，因为商场起到了终端作用；而天猫的物流成本都相对较高，包括运费、发货成本等，商场则基本为零。至于人工服务费、运营或管理费用等，线上线下的差距并不大。

　　（2）差异化因素

　　无论是 WD 还是天猫，都在试图通过差异化的竞争策略来争取更多的客户。从零售企业的角度来说，选择两者之一的情况是截然不同的。详见下表：【表4.1】

　　
　　应该说，线上与线下的差异是明显的。

　　首先，如果零售企业选择 WD 的实体店铺，由于店铺受到空间限制，只能容纳有限的货架，导致仅能销售有限的品类和品种。另外，顾客来店购物，会受到物理距离和交通限制，因为单店只能覆盖周边有限的半径。营业时间上也有限制，七天 24小时营业的成本太高。与之相比，天猫平台是虚拟店铺，送货上门的配送能力决定了其覆盖半径大很多，理论上可以覆盖全国乃至全球。在商品选择上，似有无穷货架，且平台系统具有扩展性，增添商品或顾客群时只需要增加服务器数量、信息的储存容量以及带宽即可。此外，订单由平台系统自动化处理，可以全天候服务且无需增加额外的成本。

　　其次，一般零售商家会按顾客逛店购物的习惯摆放商品，将销量好、品牌知名度高的商品或者促销商品摆放在比较显眼的位置，以及方便顾客拿到的货架上。另外，为了增加顾客购买的机会，商店往往把日常必需品，比如生鲜、熟食等，放在门店的最深处，让顾客在找寻的过程中看到其它的商品，从而产生消费的可能。而如果在天猫平台上寻找商品，则主要靠关键字、类别、价格等搜索，商品展示将图片和文字等结合在一起。平台利用信息丰富的特征，给买家提供多种购物决策的支持，其中包括热销排行榜、多角度的商品展示图片或视频、个性化推荐、清晰的类别划分和展示、商品比价功能等等。

　　第三，WD 实体零售的推广主要依靠 DM 和传统媒体，包括户外广告、报纸、电视等。店内营销多利用场地环境以及声、光、味等效果刺激购买欲望，也可通过服务人员与顾客面对面的交流来推介产品。而天猫的营销方式包括了 SEO/SEM、EDM、门户网站的广告，与社交、游戏或支付网站的合作引流等等。此外，天猫拥有巨量的顾客搜索、收藏、购买以及历史订单等数据和信息，可进行针对性的营销，通过用户评论、打分系统等方式，方便地为买家提供权威性、经验性、知识性的相关内容。

　　最后，实体店主要用立体库，货品一般不需要拆零，仅需成箱或成托的货物进出。库存为仓库和店铺的多层次管理，仓库内货物的摆放主要依商品的畅销程度和上下架效率而定。相比之下，电商的仓库则以平面库为主，货品以成箱入库，之后需要拆零，并根据买家的订单来拣货，最后进行合单及包装。库存管理方面，只需考虑仓库内的拣货区和存储区。另外，最后一公里的配送效率非常重要。

　　（3）目标集中战略

　　针对零售企业，WD 与天猫的收入来源较为相似。WD 是通过收取实体门店的租金，而天猫是通过向平台上的商家收取佣金或服务费来赚取利润。

　　WD 的目标客户主要是其“订单模式”中主力店的潜在客户。是否选择了合适的客户将直接影响到 WD 的盈利情况以及后续的运营。WD“订单地产”模式初期的商业地产项目，主要是针对一些主力店的商家而量身定做的，如沃尔玛、家乐福等。随着 WD 开始在全国范围内逐步扩张，与一些同样需要在全国扩张的商家如国美、百安居、苏宁、百胜等签订了战略合作协议，即保证在项目竣工之前，就能够完成大部分的招商工作。WD 之所以能够与很多优质商家达成战略合作，主要基于两点：一是WD 的品牌效应和运营能力，能够有效保证 WD 广场的客流量以及商家的销售额；二是 WD 的实力和全国布局战略，与众商家的战略比较吻合。如此，商家就能以较低的谈判成本，但较快的速度完成全国的布局。随着 WD 规模效应的日益显现，WD 对其主力店合作伙伴的标准也越来越高，比如要求是世界 500 强企业或国内行业前三名的企业等。

　　相较而言，由于不受场地等硬性条件的限制，天猫在选择目标客户的时候，范围更广，数量也更多。但由此带来的商家质量参差不齐等问题也比较突出，所以，高质量的品牌商家或知名企业仍然是重点考虑的对象。

　　通过对天猫和 WD 商业模式的比较可以发现，在销售环节，虽然天猫的商业模式并不直接赚取差价，但对其平台上的众多零售电商企业来说，赚取买卖差价仍是其本质，从这个角度来说，电子商务的确带来了技术和渠道的革新，但与 WD 商业模式的实质并无二致，其他诸如采购、物流或仓储等供应链环节亦是如此。因此，天猫模式和 WD 模式，就零售领域而言，有着很多共同点，但各自的优势也比较明显。对天猫而言，优势主要在于：一是商品价格相对较低，这主要源于渠道上的优势；二是商品品牌选择范围更广，这对消费者来说很有吸引力；三是营销策略方面，特别是针对消费者的商品选择环节，天猫具有多元化的技术手段可供消费者参考。反之，对WD 而言，其优势主要在于：一是良好的购物体验，能够刺激消费者的消费欲望；二是具大的规模和品牌效应，能够提升顾客的忠诚度；三是由于较局限的区域化竞争，导致同类品牌之间的竞争相对全网络竞争而言要小很多。

　　4.3 电子商务商业模式对商业地产商业模式的影
　　
　　响天猫和淘宝于“双十一”创造了一天 191 亿的销售额，这个数字相当于国内“百货之王”——北京新光天地 2011 年收入的 2.9 倍。不仅如此，通过分析天猫官方公布的“双十一”成交排行榜，可以发现，天猫单店销售的前十排名中：杰克琼斯、骆驼、罗莱、全友、迪信通、GXG、海尔、水星、富安娜等品牌占据了九席，而上述品牌都是传统零售领域的支柱。如果将现有市场形容为一块蛋糕，那么，天猫惊人的销售额必定是对传统商业的分流，而并非从天而降的。此外，以上海为例。据上海市商业信息中心统计，2012 上海 55 家百货店累计实现销售额 305 亿元，同比下降 1.1%，单体百货店中的销售 20 强共销售 234.1 亿元，同比下降 0.2%，其中 11 家同比下降，4 家的降幅超过 10%。而根据 2012 年上半年的统计，上海服饰类消费增长 16%，电商占比达到了 11%，显而易见，消费正在呈现大规模向线上转移的趋势。

　　因此可见，电商的崛起已是不争的事实。接下去，本文将就电子商务模式对商业地产商业模式造成的影响作一些系统化的分析。笔者将以美国着名经济学家贝恩、谢勒等人建立的 SCP 模型——即一种具有系统逻辑体系的市场结构、市场行为以及市场绩效的产业分析框架为基础，展开后续的分析。

　　4.3.1 传统商业与商业地产之间的关系

　　传统商业是指通过实体经营场所进行的商业活动。传统商业企业的范围很广，既有各类大型的综合商场，也有占据大多数的各类集体和个体工商企业。这些企业的经营主要通过具体的店面买卖具体的商品，交易的方式是通过与顾客面对面的交流来达成商品交易。对于传统商业企业来说，经营成本中包括了店铺的房租、水电费用以及聘用员工等产生的各类费用，与当前新兴的电子商务相比，成本上的劣势明显。

　　总体上，传统商业模式的概念包含以下几个方面：一是传统商业营销观念。大多使用各种媒体广告、产品展览、电话推销、人工宣传等传统的营销手段，在这个过程中，信息传递是单向的，即仅仅由商家到消费者，消费者经常处于被动接受的地位。

　　同时，商家的销售部门也无法及时获得消费者的反馈信息，缺乏对于营销情况的了解，继而不能进行有效的调整，最终影响到企业的利润。第二，具有传统商业经营方式。

　　一般而言，传统商业活动都需要一个或几个固定的经营场所，以及一定数量的销售人员，这就使得商家必须在商品价格中将店铺租金和聘用员工产生的费用等计算在内。

　　第三，有具体的消费场所。在传统商业模式下，消费者购买商品的流程一般是到消费场所挑选、试用和购买。其中的购买成本不仅包括了商品本身的价值，还包括了在购买过程中所耗费的体力、精力、交易时间等，以及在这个过程中产生的一系列成本①。

　　传统商业模式大致有以下几个优势：一是长期形成的消费习惯有利于传统商业。

　　目前，仍有数量众多的消费者在购买商品时会选择去逛商场，通过实地比较价格，最后达成交易。虽然网上有很多相关商品的信息和价格，对于一部分消费者来说，也只是作为和商家砍价的依据。毕竟，看了实物后才购买是长久以来的消费习惯。二是传统商业模式对于某些特定人群，特别是对于中老年消费者更具吸引力，虽然网络购物逐渐被大众所接受，但中老年群体的计算机水平有限，客观上造成这部分群体不愿意使用并不擅长的电脑进行购物。三是一些大型的商品，比如家具，仍然主要依靠传统商业形式进行销售。四是传统商业模式可以使消费者到现场感受和使用商品，消费者可以通过观察商品真实的形状、颜色等方式有选择的买到自己满意的产品样式，能够充分体验购物的快乐。另外，对于因产品质量问题而引发的售后服务等，传统商业模式也具有一定的优势。

　　当然，传统商业模式的不足之处也显而易见：商品成本普遍较高，商品信息传递不流畅，顾客选择范围小，购物受到时间、区域等较多的限制。

　　一般而言，批发、零售业和餐饮业占据了传统商业的大部分。在传统商业中，上述两个行业与商业地产之间呈现相互依存的关系。以零售企业为例，对于零售企业而言，由于自身缺少开发地产的能力和经验,因此，进入并占据有利商业位置的方式都是依靠进驻商业地产项目,之后依托于商业地产项目开展经营。

　　另一方面，对于商业地产企业来说，零售企业是客户。地产商与零售企业具有共同的利益指向,只有当零售企业能够获得利润,维持较好的发展,零售企业才会愿意继续支付相应的租金来保证项目开发商也能获得相应的利润,所以两者是休戚相关的。

　　此外，消费者在商业地产与传统商业之间也扮演着重要角色。随着社会生活节奏的加快以及选择的多元化，消费者越来越注重购买商品时的性价比。影响消费者需求的因素有很多，包括消费习惯、购物距离、商品的丰富程度、购物环境、商品价格、品牌等一系列因素,这是地产商和零售商都必须考虑的问题。吸引消费者,需要地产商和零售商的共同努力。任何一方不能适应商业经营环境的变化,就可能在激烈的竞争中被淘汰出局,如果零售商不能适应并满足商业地产项目的要求，就会被摒弃,地产商会转而引入那些业态或者商品种类更能满足消费者需求的零售商；反之，如果地产商不能适应竞争或环境的需要，同样无法吸引有实力的零售商加盟合作①。

　　4.3.2 电子商务对传统商业营销方式的影响

　　随着传统商业领域不断受到电商侵蚀，众多零售企业开始谋求转变策略。由于电商活动的开展可以有效地缩短企业的供应链，因此，许多传统零售企业纷纷涉足电商，建立了自己的电商网站。电子商务凭借其突破时空界限的特性,使企业开辟了销售的新渠道,缩短了供应链,通过较低的零售价格,与物流活动相配合,让利于消费者,从而出售较多的产品,最终实现扩张市场份额的目的①。

　　有数据显示，即使在电子商务最发达的美国，其线下消费的比例依旧高达九成，而目前中国网络零售交易规模占社会消费品零售总额的比例正在逐年快速提升。因此，分析美国电商的发展对其商业地产的影响，对国内的商业地产企业而言，可能具有一定的启发或借鉴意义。

　　美国的商业环境很成熟，这主要归功于完善的 IT 系统和物流系统。在美国，前十大电商有八家是从传统实体店发展起来的，电商只是作为众多商业模式的补充，因此，对电商的依赖性不高。通过线上线下的协同发展，这些电商获得了巨大的经营优势。

　　以沃尔玛为例，其电子商务和零售业务之间的合作经过多个阶段的磨合，已经非常成熟，简言之，就是消费者可以便捷地在网上订购东西，然后在实体店取货，这是经过长时间的发展才得以形成的。另一大电商巨头史泰博则是通过积极整合线上、线下资源，建立起了强大的物流体系以及充沛的采购资源。这些巨头之所以成功，究其原因在于电子商务和实体店可以相互促进，因为对消费者而言，线下拥有很好的购物体验与乐趣，而线上有便捷和低成本的优势，线上与线下的结合则可以给消费者提供最完美的购物享受。

　　电子商务对于中小型零售企业的影响则更为明显。

　　美国很多的实体零售店已沦为许多消费者网络购物的“验货点”，在国内称这些消费者为“试衣族”或“比价族”，他们都养成了商场试衣网上下单的消费习惯，特别是 80 后和 90 后，出于经济上的考虑，他们会去商场挑好款式和大小，然后到网上购买价格较便宜的产品。为了应对这种情况，一些传统零售企业变“堵”为“通”，逐步把实体店做成自家网店的延伸。其中的一个重要举措就是在实体店中增加了网购的配套设施，包括有退货中心、提货处、支付柜台等等，这些服务定位于那些希望快速取货、验货的消费者，买家可以在上班的时间下订单，等到下班后，再去商场取货，如果觉得不满意，现场即可退换货。这样，就为大型零售企业的实体店提供了新的生存空间。此外，有些零售企业开始整合线上线下的商品和库存，为消费者提供更为便利的购物体验。比如，允许顾客查询各门店的库存，如果网上购买的某款产品缺货，顾客可以选择最近的有库存的实体店进行配送。

　　除了改进在供应链末端的策略，不少零售企业也在寻求整体商业模式上的转变。

　　例如一些零售企业特别是大型的百货公司开始选择自营模式，即重掌后端供应链，从商品采购、仓储管理、物流配送到销售，形成一体化的作业链条，可以快速灵动地应对消费变化，但商业模式由“轻”转“重”，意味着需要投入大量的人力、物力和财力，同时，还须应对自营的风险，平衡与联营品牌之间的利益冲突等等。

　　另一方面，在传统零售巨头大力拓展电商领域的同时，美国的许多线上服装品牌正在尝试开实体店即体验店，在那里，消费者可以试穿商品。但是，如果消费者想要购买商品的话，商店里并不提供，而是需要从仓库提取货品。这些品牌往往选择的是成本较低的非百货商场的位置，并利用电子邮件来促使在线顾客到这些地方去体验。

　　商家这样做的目的是因为消费者在参观实体店后，购买欲望会明显提升，而且没有库存压力，租金和人力成本也较低，这些都有效地控制了成本。如果这一趋势继续发展下去，电商将会进一步挑战实体商场。

　　值得注意的是，虽然电商企业咄咄逼人，但即便是全球电商领域的巨鳄亚马逊，也在美国蛰伏很久并亏损七年之后才实现盈利。这表明电商的发展存在着一个临界点。随着亚马逊用户规模和网购规模的增长以及人均购物花费的提高，其营销费用占比平均水平逐步降低，其他包括品牌的规模、周转速度、单位订单仓储物流配送的成本、市场下沉层级、客单价、新增顾客成本等关键要素都发生了变化，之后亚马逊则开始步入赢利、利润率提高的发展阶段。

　　总体来说，美国众多的传统零售企业开拓电商领域，也是经过以强力营销、持续融资、以价格换市场、效果及品牌营销、微利润甚至无利润为特征的长期投入阶段之后，出现了利润率随规模的增长、成本效率的提升而显着提升的情况，且边际效应、正反馈效应、递增效应显着增强，很多企业至此开始由亏转赢，但是从此相当长一段时间仍然维持微利水平。因此，笔者认为，电子商务对传统商业营销方式的影响是既缓慢又持久的。

　　4.3.3 电子商务对成本控制的影响

　　面对传统实体零售低利润、高租金的现实境况，以及如火如荼的电子商务企业的冲击，传统零售企业在不断地寻求突围策略，比如关闭低效门店、开设自家网店以及并购电商企业等。

　　2012 年，中国大型零售企业的增速降至 10%以下，而 2011 年的增速达到了 20%，沃尔玛、苏宁、万得城等多家零售业巨头关店歇业，其中以外资尤为严重，部分零售商只能依靠地产和集团的财力勉强过冬。在网购热潮不断升温、成本持续飙升等因素的共同作用下，一些零售业态的弊端正逐步呈现。比如百货业联营制的弊端，在当前背景下被不断放大，使得百货业步入加速下滑通道。在国内百货业的发源地上海，第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出；2012 年，广州有 50%的百货店出现亏损，其中主要的九大百货店的销售总额在“五一”假期，同比下降 3%，端午假期同比下降 8.4%；此外，位于北京标志性的新光天地和赛特购物中心，去年上半年的增幅也分别同比下降了 27.9%和 9.6%。

　　不少传统零售企业也遭遇困境。比如百安居，根据其母公司翠丰集团的 2012 年的财报显示，百安居中国区的门店数量已经从高峰时期的 63 家减少到去年年初的 40家，其中还有 16 家进行了精简，从 2007 年 8 月到 2012 年年初的短短 5 年，百安居中国区门店面积减少了 43%。

　　对于其他的一些零售业态而言，比如连锁超市，其租金可以占到成本的三成，甚至五成。而且近些年到期续租的涨幅非常大。为了降低成本，一些大卖场通常会向供应商收取“通道费”，其中包括了条码费、陈列费、节庆费等等，同时将给付供应商的账期拉长，并将这一过程中沉淀下来的资金流用作它途。

　　此外，一些大型卖场或超市陆续进行了品牌概念升级，将部分营业面积超过 1万平米的大卖场转型为 5 千平米以下的标准型超市，并提高了进口商品的比例，以提高单价。但是，由于长期忽视零供关系以及综合服务，导致企业离消费者的需求越来越远，客流量不升反降。

　　4.3.4 电子商务对传统商业业态格局的影响

　　4.3.4.1 零售业态

　　电子商务和传统零售业态的竞争随着时间的推移愈演愈烈。传统零售业态主要包括了百货、超市、购物中心以及便利店等，其中购物中心和百货是最重要的两个组成部分。在电子商务模式的持续冲击下，反应明显迟钝的传统百货业正面临着前所未有的客户流失、盈利下滑等的挑战。可以说，电子商务惊人增长的销售量已不同程度地影响到了传统零售店铺的营业额，尤其是对那些没有知名品牌的店铺影响较大。同时，没有完整的经营管理模式的零售门店也会受到一定影响。显然，零售市场面对电商的压力，很多零售店亟需转型，并形成新的竞争模式以求生存。

　　相比之下，随着消费习惯的转变，消费者越来越重视购物的体验。购物中心凭借其多业态组合、实际商品展示和试用的消费方式以及能够满足消费者实物挑选的购物心态等特点而获得越来越多的消费者的青睐。从商品类型来看，电商对于购物中心中低端商品的影响更大，这是因为电商拥有价格上的优势，而且可供消费者选择的品种更丰富，此外电商还会对一些中低端的品牌提供一些宣传支持。不过，电商对于购物中心中高端商品的冲击相对较小，因为选购中高端商品的消费者更加注重消费商品过程中的体验与感受，并且因价高而增加的潜在的网络消费风险也会影响其购买行为。

　　所以，从商业地产的类型来看，电商对百货店的影响相对更大一些，对更加注重体验式购物的购物中心的冲击较小一些，毕竟这种消费体验的感受是网络购物所不能给予的。

　　可以预见，电商的发展将加速推动百货的购物中心化的这一趋势。

　　4.3.4.2 餐饮业态

　　以购物中心为例。随着体验式购物的兴起，餐饮占据购物中心的比例正在逐步上升。正所谓“民以食为天”，餐饮业态历来是购物中心或城市综合体中极为重要的组成部分。一个购物中心能否成功很大程度上取决于是否有足够的人流量，继而是否能让消费者逗留，并且形成重复消费，关系到购物中心的生存与否，同样也与商业地产项目的发展息息相关。餐饮作为目的性消费较强的业态之一，在凝聚商场的人气方面越来越受到重视，不但可以带活较高楼层的商业氛围，提高较高楼层的商业价值，更为重要的是，餐饮业态是目前电商所无法提供的，并且可以为较低楼层零售消费增加消费机会。

　　因此，对于购物中心的运营方来说，由于传统零售实体店受电商的影响较大，适当增加餐饮的比例无疑已成为购物中心等零售业态实现体验式营销以及延长消费者在购物中心停留时间的优先选择之一。餐饮企业具有市场培育期短以及快速积聚大量客流等优点，在购物中心前期招商的过程中，餐饮往往成为招商进展较快的板块之一，因此，预期在未来购物中心的发展过程中，餐饮比重将呈现逐渐上行的趋势。
　　
　　4.3.4.3 休闲娱乐及文化业态

　　与餐饮的情况类似，休闲娱乐业态正在发挥着越来越重要的作用。现在很多的购物中心在针对儿童的商业业态方面下了很多功夫，比如现在越来越多的儿童体验店以及亲子教育等，这是因为儿童能够极大地带动父母的消费。包括电影院、溜冰场等在内的休闲娱乐业态都是典型的重复消费元素。此外，随着人们生活水平的提高以及综合素质的不断进步，教育培训也会受到更多人的重视，继而带动这一行业在市场上的活跃度。

　　由于处在社会转型期，人们对精神消费的需求日益提升，众多的消费者正处于从满足物质需求为主的消费方式向满足精神文化等多方面消费需求的转变过程中，购物中心业态的多元化正好能够顺应这一趋势，同时，体验式消费的种类及业态比例也将持续放大，包括电影、唱歌、美容 SPA、健身等已成为日常聚会约会、强身健体等活动的主要方式，体验式的消费业态将会在购物中心内继续得到拓展。

　　随着当当、卓越、京东等网上书店的兴起，在低折扣、品种全等因素的冲击下，图书零售市场的份额正逐渐被电商瓜分，曾经作为传统商业中文化象征的实体书店正受到前所未有的影响。虽然，还有实体书本阅读人口下滑等客观因素的存在，但一个不争的事实是，越来越多的实体书店面临关门歇业。由于书籍本身的利润率有限，单纯依靠卖书已很难维持一家大型书店的持续生存与发展，书店不得不开始多元化地经营，并以服装、饰品或电子产品等高利润、高销量的商品来吸引顾客。

　　另一方面，不少购物中心都引进了书店，但这种书店并非传统意义上的临街书店，而是具有了跨界营销的意味，因为商家视卖书为很小一部分，更注重的是卖体验。他们将与书有关的延展品进行包装，营造出一种更让人赏心悦目的购物环境与氛围。购物中心的经营者更希望借助图书、美术馆等文化类业态为消费者打造一个精神家园。

　　此外，在美国，越来越多的购物中心设计引入“艺术”元素，将画廊和高档时装、数码家电以及家具等一同展现给顾客。

　　在流行体验式消费的当下，购物体验也不再是单纯的消费体验，还包括精神层面的东西，比如文化活动这种深层理念的体验和感受，能够给顾客带来多元化的购物体验，这也是电商所不能给予的。如果商场或购物中心举办文化类活动，可以着重在绿色消费、健康文体、网络文化、新型消费文化、生活消费文化等方面做文章，通过各种文化活动来吸引消费群体，并不断进行结构调整和转型，使文化成为一种延伸的竞争力，更好地发挥文化活动利润杠杆的作用。

　　作为一个新兴且日渐成熟的业态，电子商务在改变大众生活方式的同时，也对依托于实体零售市场的商业地产带来了巨大的冲击，并且可能引发新一轮的变革。

　　从上述分析可以看出，电子商务商业模式对商业地产商业模式的影响是全方位的。

　　4.4 WD 面对的机遇与挑战（SWOT 分析）

　　4.4.1 WD 的优势和劣势分析（SW）

　　4.4.1.1 WD 集团的竞争优势(Strengths)：

　　（1）国内最大的商业地产运营商，已形成规模及品牌效应

　　在中国城市化进程高速发展的背景下，以及地方政府政绩诉求的叠加效应之下，WD 这些年的发展基本上踩准了政府的节奏，从而实现了高速增长。截止 2012 年年底，WD 累计持有物业面积近 1300 万平方米，已成为全球规模第二的不动产企业。

　　WD 是中国房地产企业中最早涉足商业地产领域开发的企业之一，通过十余年积累的商业资源以及行业经验使其赢得了先机，当其他众多的开发商还在担心产品模式、招商和团队的时候，WD 已实现了年开业项目多达二十多个的惊人速度。值得一提的是，一些地方政府对 WD 广场的城市商业综合体模式有很高的认可度，并认为其具备很好的品牌效应，能够提升城市商业的档次，在新增大量就业岗位的同时，创造持续的巨额税收，且能满足、丰富人民群众的消费需求。

　　（2）独特的商业模式，推动 WD 的可持续发展

　　如前文所述，“以售养租”是 WD 商业模式的关键之一。利用散售物业的资金来保证持有物业的营运，同时 WD 凭借其在政府关心的税收、就业等方面建立起来的良好品牌形象，以相对较低的价格获取优质地段的土地资源；另外，支撑自持物业的资金主要来自可售物业的销售，而新项目的开发则依赖于自持物业的抵押贷款。随着 WD 主推的第三代“城市综合体”逐渐获得市场的认可，使得 WD 在高速扩张的同时，实现了资金方面的平衡。

　　（3）强大的商业资源整合能力
　　
　　如果说 WD 的“现金流滚资产”模式使 WD 在资金循环方面进入了“通路”，那么其“订单模式”则为 WD 搭建起了良好的商业资源平台。WD 投资了 WD 影院、WD 百货、大歌星 KTV 等自有品牌，并与国美电器等国内知名企业形成了紧密的战略合作关系，另与沃尔玛、家乐福等大型外企建立了长期的合作关系，能够实现在拿地后使得项目招商达到近六成的完成度，从而大大地缩短了招商周期，基本上 WD广场的招商周期只有行业一般水平的三分之一，这为“WD 速度”的实现奠定了坚实的基础。

　　（4）打造完整产业链

　　以商业地产为例，WD 拥有完整的产业链，包括从设计、建设、招商、装修、管理、开业等一整套专业的流程。此外，WD 为了打造核心竞争力，将包括土地、品牌在内的资源，都放置到了产业链的上游，随着品牌效应的不断扩大，可以预见，WD集团旗下各个品牌的成功将会形成一股强大的合力，推动 WD 进一步的快速发展。

　　此外，对商业地产而言，只有打通了金融渠道才算是形成了完整的产业链。WD凭借其多年的努力，与很多银行间建立起了极好的关系，而且 WD 很注重银行融资的创新，可以说，WD 正在经历着一场从商业地产向金融服务转化的过程。

　　（5）优秀的企业管理能力

　　虽然经历了数次机构调整，WD 的企业管理却能始终保持较高水平，形成了规范且可操作性高的企业经营管理体系。在财务方面，WD 非常注重资金周转率，对于开发的项目均有明确的工期要求。在团队执行力方面，WD 奉行的是“令行禁止”的准军事化的管理文化，在高压之下打造出了具备较强战斗力的一流执行团队。

　　4.4.1.2 WD 集团的竞争劣势（Weaknesses）：

　　（1）“现金流滚资产”模式存在隐患

　　如前文所述，WD 集团在房地产行业加速发展的特定时期把握了机遇，是其实现快速发展的重要原因之一，而如今房地产行业进入下行通道，且国内经济增速放缓，“现金流滚资产”的模式就会受到考验。在这种模式中，销售型物业的快速去化和高溢价是其核心，当去化速度降低导致预收款大幅减少，而且溢价幅度减少的状况下，势必迫使 WD 加大前期的投入，资金杠杆的作用会大大降低。另外，随着愈来愈多有实力的企业进入商业地产领域，各地政府的选择面也越来越广，WD 引以为豪的土地议价能力会逐步降低至正常市场水平，这也就意味着 WD 项目的土地成本将会增大。

　　（2）租金回报率不高

　　总体来说，在 WD 现有的自持物业中，其主力店的租金水平偏低。WD 集团的商管公司 2012 年的租金收入为 52.07 亿元，而酒店管理公司的收入是 28.04 亿元，两者相加的租金合计为 80.11 亿元，约占 WD 去年收入 1,416.8 亿元的 5.6％。另外，WD 集团现有 3000 多亿的资产，累计持有的物业面积为 1,290 万平方米，其中去年新增持有物业 387 万平方米，同比增长 43%。虽然增长速度较为可观，但仅以总租金除以持有物业面积后粗略估算平效，其全国平均租金仅为 50 元/平方米/月左右。

　　租金回报率不高的原因可能是多方面的：首先，在追求招商速度的前提下，WD广场购物中心的主力店所占比例较高，低租金的战略伙伴占整体购物中心的面积近 7成。正是因为大部分的主力店是战略伙伴关系或是自营，因此，普遍租金水平不高，WD 的租金回报率很低，且明显低于行业平均水平。比如，WD 采用折扣租金甚至零租金方式与沃尔玛合作等。其次，出于快速扩张的目的，针对租金相对较高的商业步行街区，WD 的招商对象大多为本地企业，而这些品质和定位不足的企业所能带来的经济效益非常有限。此外，商业销售部分的定价偏高，也导致租金回报率偏低。

　　（3）扩张速度过快，业态布局面临瓶颈

　　国内零售企业的发展速度与 WD 发展速度的不匹配，是造成这一局面的重要原因。连锁百货、娱乐等业态的发展速度相对滞后，而零售企业的发展也有待完善，就连品牌专卖店也存在一定的差距。WD 自建百货及影院很大程度上都是迫于现状。

　　其次，随着 WD 的高速扩张，由此带来的内外部同质化问题也日趋明显。内部方面，WD 广场囊括了服装首饰、餐饮、休闲娱乐在内的多种业态，而 WD 百货同样是以服饰为主，WD 百货和 WD 广场的店铺会出现品牌重合的现象。虽然新开的 WD广场都采取了“错位互补”的招商策略，但两者之间仍然存在着一定的竞争关系，对两者的销售或多或少会有影响。外部方面，百货行业内同质化的现象已日趋严重，在自营品牌无法在短期内支撑起营业额的现状下，WD 百货提出的“错位互补”的招商策略仍将面临来自市场的严峻考验。可以说，WD 内外部的同质化问题其实已经无法回避。

　　（4）持有资产运营效率低下，运营管理水平有待提高虽然如 WD 广场这般大规模的综合项目实现了快速复制，但在实现超常规发展的同时，会给今后的运营带来诸多问题。最明显的是，由于 WD 广场开业速度过快，导致营运管理难以跟进，有些项目在开业后数年都需要集团进行持续的补贴，而在理论上，如果租金的收益不能覆盖资金成本，那么资本市场对 WD 广场的价值评估是不可能高的。此外，WD 广场还存在着业态互动程度不足，有效消费水平不高等问题。

　　对此，WD 应调整与突破相关的结构问题，比如设计更多的与消费者互动的活动，采取更灵活的价格策略与促销，以及更为完整的商品展示方式。

　　4.4.2 WD 的外部机会和威胁分析（OT）

　　4.4.2.1 WD 集团的外部机会(Opportunities)

　　（1）全球经济持续回暖，国内商铺物业市场需求旺盛。

　　可以说，WD 此前的成功是很好的顺应了近些年房地产行业的发展周期，以售养租，逐步实现了开发层面的成功。不但享受了城镇化进程中成倍增值的土地收益以及增值物业，而且利用住宅及公寓在此时期的快销以及因商业部分的溢价来快速回笼资金，同时，迅速复制以扩大规模，形成巨大的品牌影响力，进而获得拿地优势，在行业周期好的时候进入了良性循环。虽然今年中央又出台了“新国五条”调控房地产市场，但商业地产领域并未受到过多影响。随着住宅限购、限贷等调控持续从紧，将进一步刺激商业地产投资需求，有望进一步拉动商铺等的销量与价格，市场租金水平也会随之水涨船高。

　　（2）文化旅游产业持续升温

　　对于资产规模超 3000 亿元的商业地产巨头来说，WD 也在顺应形势，谋求转变。

　　从最初以购物中心为主体，发展到目前以餐饮娱乐为主打，之后将演变为融入更多的体验式的文化旅游产业。

　　目前，随着国内生活水平的不断提高，人们群众对文化消费的需求与日俱增，文化产业市场的活力逐渐显现。以电影为例，2013 年年初，接连有两部国产影片的票房突破了十亿，这从一方面反映出国内文化产业市场有着巨大的潜力。此外，近些年国家明确提出大力支持发展文化和旅游产业，各类银行给文化产业的贷款期限长且利率低，对于 WD 这样已经有一定文化产业根基的企业来讲，没有理由不抓住契机加速发展。同时，WD 的核心业务商业地产市场正趋于饱和，WD 也急需拓展新的核心项目以便为未来的发展做充分准备。由于 WD 在土地获取上仍就保持高速的发展态势，已经储备的项目以及潜在的文化旅游项目也较多，毫无疑问，WD 在转型的道路上又一次充当了领跑者的角色。

　　（3）体验式购物渐成主流

　　对于当前很多的消费者而言，消费已不再是单纯的购物，反而更加注重精神层面的满足感。随着电子商务对传统商业的冲击不断加剧，体验式消费功能日益突显，许多商业地产开发商已逐步尝试并实际运作体验式的购物中心。从现阶段商业零售业的发展角度来说，在购物中心中出现频率较高的体验式业态主要包括：电影院、KTV、溜冰场、健身会馆、美容美体、电玩城、儿童教育、儿童游艺等。

　　体验式业态的优势大致有以下几点：一是集客能力强。那些互动性较强的体验式业态可以很好的吸引众多消费者参与其中，从而为购物中心提供客流支持。二是能有效缩短新项目的市场培育期，比如知名品牌的电影院和溜冰场，可以在新商场的开业前期阶段，有效地带来人流，加速项目的成熟。三是能够延长消费者的滞留时间，以提高他们的消费可能性。四是对其他业态的消费带动效果显着，例如电影院就能吸引很多前来观影的消费者在其周边就餐或参与其他活动，这样就能对影院周边的其他业态起到极佳的推动作用。

　　（4）潜在的多元化的融资渠道

　　WD 集团旗下的商业地产公司及电影院线都在积极筹备内地的 IPO，此项举措的前景也获得了众多证券机构所看好；另一方面，WD 也在积极开辟其他融资路径，由于海外融资的成本低廉，加上人民币保持升值趋势，以及海外项目的增加等因素，使得海外债券融资成为众多知名房企的选择之一。比如 WD 计划在香港借壳上市，从而打通一个低成本的融资通道，长期来看，此举有利于 WD 进一步拓展融资渠道。

　　4.4.2.2 WD 集团的威胁分析(Threats)

　　（1）伴随高速扩张，企业资金链偏紧

　　随着我国城市化进程的推进，商业地产有了长足的发展，WD 集团在此过程中也获得了快速的发展。WD 发展过程中的所需资金主要倚重银行贷款和销售回款，而租金部分所占比例较小。在早期阶段，WD 都是通过土地质押来获得开发贷款。但是目前，WD 持有的物业面积在不断增加，通过银行贷款的方式并不能解决 WD 所有的资金链问题，而且规模速率的降低也影响其销售部分的现金流支撑。另外，WD 非常倚重销售现金流，因此市场波动也会造成潜在的影响。除去上述两种途径，如果主要寻求信托或其他融资机构，那么投资成本就会比较高。
　　
　　（2）融资成本上升，低成本融资渠道不足

　　无论是不断增长的投资资金需求还是 WD 将销售转为持有的策略，都加大了 WD商业地产对资金的渴求程度。过去几年，WD 先后多次通过发行信托融资来募集资金，但这对于快速扩张的 WD 来说仅仅是杯水车薪。另外，受国家宏观调控政策的影响，银行对房地产行业的贷款紧缩，此前，WD 所依靠的“银行授信，滚动开发”模式也受到了一定程度的抑制，信托融资也持续遭遇政策等限制，可见 WD 的融资渠道显然还需拓宽。

　　（3）商业地产领域专业人才的短缺

　　随着 WD 在商业地产领域的盘子越做越大，对各类项目规范运营的要求也越来越高，尤其像城市综合体建设中涉及的超高层项目以及大型综合体项目，亟需项目管理、成本管理、设计管理以及营销推广类的人才。由于众多住宅类开发商为了规避政策风险，迈向更大的市场，因而转战商业地产领域，购物中心的遍地开花导致了人才供应日趋紧张，商业运营方向的人才面临一将难求的局面，特别是那些定位高端购物中心的奢侈品项目，优秀的运营人才更是奇货可居。可以预见，专业人才和中高级专业管理人才的短缺将会成为制约 WD 集团后续发展的核心因素之一。

　　（4）电商的冲击，使得未来主力店调整方向面临不确定性

　　从招商的角度来说，如何用好主力店是 WD 模式最核心的关键点。从最初的第一代产品到如今的第三、第四代产品，与其他商业地产开发商相类似，WD 主力店主要包括了百货、超市、专卖店等业态，近年来受电商冲击的影响，零售业态的竞争日益激烈，WD 针对上述主力店的调整势在必行。相对零售市场的饱和状态，餐饮、娱乐业态的发展潜力正在凸显。因此，特别值得一提 WD 的另外三个主力店业态：娱乐、健身休闲和餐饮。目前，WD 娱乐业态的主力是 WD 院线和大歌星 KTV，两者都是吸引客流的重要保证；健身休闲方面，WD 与一兆韦德等知名品牌进行了长期的合作，对 WD 楼盘的销售起到很大作用；餐饮业态对于购物中心或城市综合体的重要性不言而喻，受电商影响小以及适合体验式消费、重复消费的特性决定了其将在未来发挥更加重要的作用。

　　对于 WD 不利的在于其主力店过大，会影响到其他小店铺；整体的旺场策略以及资源的分配不均，会造成整个项目的不顺畅，以至于适应变化的效率降低，调整进度缓慢。此外，如何适时调整购物、餐饮以及休闲娱乐这“三驾马车”的业态比例，也是 WD 需要谨慎考虑的。WD 集团的 SWOT 模型详见下表：【表4.2】