深美服装公司产业升级战略的实施规划

　　第 7 章 深美服装公司产业升级战略的实施规划

　　战略规划固然重要，有效的战略实施也同样重要。在战略实施的过程中，要及时根据经济形势的变化、企业经营的变动、新的市场机遇及时改进和调整战略。

　　7.1 战略实施的准备

　　战略准备阶段就必须考虑战略实施所涉及的主要问题，由谁来执行？在执行过程中做什么？如何做好并顺利完成计划？这个阶段很大程度依赖于相关人员的分析能力、管理者的判断力以及组织管理技巧。而深美服装公司的产业升级战略需要全体员工包括各级管理层人员积极配合，每个战略阶段由应有具体的执行主管来负责，战略的基调、步伐及形象都由执行主管来决定。执行过程中战略执行主管主要任务广泛的来说包括五个方面。一是建立能够完成战略计划的有效组织；二是围绕目标进行重点资源配置；三是激发整个组织投入定制的计划；四是设置内部支持系统；五是发挥领导作用。围绕定制的计划进行项目、预算、程序等有步骤地有顺序地开展工作。

　　企业在战略实施前要对实施过程中的风险有充分的预估。首先是财务控制，在升级过程中每一阶段措施的实施都要有资本预算评估，加强财务管理内部控制，建立风险机制，为战略实施提供决策依据和保障。其次是战略意识，产业升级的过程需要较长一段时间，在战略初期，企业内部会出现不同程度的矛盾和观望心理，甚至部分中层管理人员可能对产业升级出现误解的行为。因此，从战略观念和品牌意识的培养、以及企业价值观的塑造等方面的工作必不可少。企业有无战略思想和品牌意识关系到企业的命运。缺乏创新意识、争创名优品牌的战略思想，就容易被市场淘汰。对企业在市场中的位置，以及自身的特别要有明确的认知。从高层管理人员到一线员工都应该通过培训的方式来树立战略观念和品牌意识。产业升级战略尤其是后期的品牌战略的推进不是轻而易举的事，企业文化对于激烈员工、吸引人才、稳定人才都是关键因素之一。最后是领导力，领导力是管理者在实施领导职能过程中带动和景响他人的能力，战略执行效果的决定因素。因此，管理者对于领导力的培养要有所重视，提高沟通能力、激励能力和对他人的影响能力，愿景激发共同的使命和目标，推动战略的顺利执行。

　　7.2 战略方案的实施规划

　　为了稳妥实施产业升级战略，避免对现有经营和资金产生影响，战略可分三个阶段实施。

　　2013 年初步调整阶段 — 技术进步和人力资源方案的实施，稳定现有业务，培养管理人员及员工的战略意识和品牌意识。自主品牌战略方面，可对品牌进行初步定位，并根据企业自身条件进行市场探测和了解，可通过网络购物的平台开展。向以技术为核心的组织机构演变。

　　2014-2015 年稳步升级阶段 — 主要任务是巩固 2013 年成果，继续提升技术能力，开始逐渐实施品牌战略。确立品牌定位，完善组织体系，建立品牌管理体制和向品牌为核心的组织结构演变。在网络平台的基础上，拓展线下销售渠道。同时对企业商业模式创新进行探索和决策。

　　2016-2017 年全面升级阶段 — 自主品牌和创新工作方案的实施。自主品牌方面要尽快完善品牌体系，通过品牌推广向消费者传达品牌的核心价值，树立品牌形象。

　　巩固现有销售，设立自营店，开发区域代理。通过信息化管理，形成高效的管理结构和快速反映链。创新工作方面要加大技术创新的研发投入。

　　在战略后期，还需不断稳固前期成果，继续品牌和创新的投入，获得长期竞争优势。

　　7.3 战略实施的情况

　　战略评估可根据执行过程分为战略过程评估和战略结果评估。过程评估往往是针对一个阶段性的战略进行的，该阶段战略目标的完成是下一阶段战略的基础，属于事前型。这种评估对阶段战略执行情况与阶段目标差异进行原因分析和处理。评估的方法有标杆管理法和全面预算管理法。战略结果评估也称战略绩效评估是指利用财务指标和非财务指标对于战略目标的完成情况展开全面衡量和分析，属于事后型。评估的方法主要有财务评估法、价值评估法和平衡评估法。

　　深美服装公司产业升级战略正在第一阶段实施过程中，具体的评估法不太适用，在此仅对已完成的任务以及与对应的目标进行对比和分析。

　　在战略实施初期，管理层的几次会议已经让中层管理人员和各组组长对于即将实施的战略计划有初步的了解，并通过对各级管理人员的培训，大部分管理人员已具备一定的战略观念。第一阶段的技术进步的引入单件流水，选定生产部的厂长为具体负责人，分别对普通流水线及吊挂流水线进行数据调研及费用预算，由于吊挂流水的费用较高且需要进口软件才能保证低故障率，最后选用普通流水设备。采购一条流水设备并选取的一个制衣组进行 2 个多月的单件流水试点，由于工作方式和习惯的改变，员工在初期半个月明显表现出对这种改变接受程度不高。但经过管理人员的激励和动员，产量逐渐有所提升且返工率下降。第一个月产量提升 5%左右，第二个月产量较第一个月提升 2%，普通流水线的单件流水稳定产量预计较之前捆包式的生产方式提高 8%-10%左右，在员工正常熟练的情况下返工率控制在 3%以内。后期根据资金情况将逐步全面实施单件流水方式。而技术进步的设备引进，采购五台日本进口电脑平车，投入到另一个试点组，经过一阶段使用进口电脑平车很少有断线，漏针情况发生，同地员工使用进口电脑平车的积极性较高，该组一个月的产量出现 6%左右的提高。

　　根据公司资金预算，年底逐步将更换 50%左右的平车。关于信息化建设方式，ERP已经采购国产软件并安装和培训使用，对于企业销售、财务、库存数据已完成基本录入。网站建设正在进行中，电子商务网络销售平台现在展开，设立网络销售专卖店，并计划进驻天猫平台。技术进步中最为关键的自主设计方面，也已取得一定的进展。

　　目前经过企业业务员及制版师联合完成初级设计款式有近 20 个款，因为客户销售样下单季已过，目前国外客户尚未选用。人力资源方面，通过人才引进，已有 3 位设计员及 1 位意大利设计师加入公司。管理制度方面，内部管理体系正在逐步建设中，第一阶段的组织机构的变更已经基本完成，如下图所示。【图7.1】

　　
　　7.4 战略执行中的困难

　　产业升级战略是企业面对整个经济形势变化，适应发展趋势，摆脱原有的产业模式的束缚，进行有目的的产业升级。在战略执行期，由于企业原有的管理模式、人力资源、战略运营方面的缺陷，使得在战略机制、人力机制、营销机制出现一定程度的战略执行困难。

　　战略机制方面，深美服装公司尽管在战略实施准备期通过会议、文件、培训等形式将企业战略蓝图进行传达和解释，但仍有出现初级管理层和员工消极情绪。例如在技术进步的过程中，人员配置、员工工序安排、计件数、标准工时的调整出现制衣工因工作量的增加出现心理不平衡而导致人员流失，班组长管控能力跟不上的情况。同时由于管理层之间战略理念的不同出现冲突和矛盾，这也是现代与传统战略理念的碰撞。部分中层管理者认为技术进步中的设备引进、信息化建设、和人力资源建设资本投入消耗，无法立即实现收益等，没有考虑到企业现代管理制度的重要性。

　　人力机制方面，由于人力资源部门为新增设的部门，新入职的人事专员通过与其它部门共同合作引入绩效管理体系。然而经过一段时间的执行，出现为了考核而考核，流于形式，其主要原因是公司管理者重视度不够，还有员工的支持与参与的积极性没有得到激发。另外，战略执行过程中的组织流程，组织机构变化，员工无法迅速改变原有的工作习惯和文化，仍习以为常的不自觉按照原有的流程去做事，并且，管理者对新增的人力资源部的职能范围认识不够。

　　营销机制方面，目前深美服装公司业务部门主要工作着重在自主设计的业务营销、品牌定位和电子商务营销。品牌定位和品牌塑造是一个长期持续的过程，需要通过详细的市场调查和分析后，从制度、文化、技术方面共同推动品牌建设。品牌的打造根据战略规划进行即可，应在充分考虑到企业的资金情况和资金预算。品牌建设要讲阶段和条件的，不应盲目的投入。